VUCA et le management de l’Ambiguïté – 5/6

Fév 8, 2021 | VUCA | 0 commentaires

VUCA et le management de l’Ambiguïté. Dans VUCA, l’ambiguïté ne revient pas à dire « peut-être bien que oui, peut-être bien que non » en faisant référence à l’ancienne loi normande donnant le droit à une personne ayant signé un marché de rectifier ou d’annuler le contrat dans les vingt-quatre heures de sa signature. L’ambiguïté se résumerait plutôt à dire « C’est sur que oui et c’est sur que non ». Voyons cela dans le détail. 

Cet article est la suite de la partie 4/6 : VUCA et le management de la complexité.

VUCA – DEFINITION DE l’AMBIGUïTÉ

« L’ambiguïté décrit un type spécifique d’incertitude qui résulte de différences d’interprétation d’une information lorsque les indices contextuels sont insuffisants pour en clarifier le sens. Ironiquement, « ambiguïté » est un terme ambigu, dont la définition change subtilement en fonction du contexte de son utilisation. Pour nos besoins ici, il fait référence à la difficulté d’interpréter le sens lorsque le contexte est brouillé par des facteurs tels que la cécité culturelle, les biais cognitifs ou une perspective limitée. Au niveau stratégique, les dirigeants peuvent souvent légitimement interpréter les événements de plusieurs manières et la probabilité d’une mauvaise interprétation est élevée. »

Bon. Faisons le tri.

La définition donnée par VUCA nous précise que l’ambiguïté est un type d’incertitude dans lequel le contexte est mal compris en raison « d’indices contextuels insuffisants pour en clarifier le sens« . Prenons un exemple dans le domaine commercial en reprenant la fenêtre de Johari à la sauce Rumsfeld comme nous l’avons vu dans le chapitre sur l’incertitude. Ainsi, il est possible d’identifier des tendances claires qui peuvent vous aider à la prospection : la démographie de votre marché pour définir la demande potentielle de vos produits ou services, ou l’observation de vos clients actuels pour comprendre les comportements d’achats. Cependant, il existe une multitude d’autres facteurs (caractéristiques des technologies futures, l’élasticité de la demande, stratégies de vos concurrents) qui vous sont inconnus, mais qui pourraient devenir connus si une analyse correcte et approfondie de type « Design Thinking », entre autre exemple, était effectuée. Nous y voilà, l’incertitude qui subsistera après que vous ayez effectué la meilleure analyse possible, et rassemblé tous les chiffres que vous ayez pu trouver, cette « incertitude résiduelle » si vous voulez, pourrait vous mener, sous certaines conditions, à l’ambiguïté. 

Mais c’est loin d’être suffisant ! Cette définition est, selon moi, celle qui a le plus mal vieilli. Il s’est passé tellement d’événements depuis sa conception et aujourd’hui (30 ans) que cette définition marque son âge. On ne peut plus dire qu’une ambiguïté est une sous-incertitude, ni qu’une ambiguïté provient d’une incompréhension du sens. Explication.

1 / Définition, de l’incertitude à l’ambiguïté

Déjà, il faut comprendre que l’ambiguïté ne doit pas être confondue avec l’incertitude !

  • L’incertitude concerne ce qui n’est pas clairement ou précisément déterminé. C’est-à-dire ce qui n’est pas certain de se produire. Quelle sera la prochaine stratégie de notre concurrent ?
  • L’ambiguïté concerne les choses qui peuvent avoir plusieurs significations. Ce sont des choses qui peuvent être comprises de deux ou plusieurs façons possibles. Pourquoi notre concurrent n’a toujours pas changé de stratégie alors que nous sommes en pleine pandémie ? Considère-t-il qu’il n’a pas besoin d’en changer. Est-ce qu’il ne sait pas quoi faire ? Ou les deux ?

L’incertitude est linéaire ; elle est élevée au début d’un changement (projet ou programme) lorsqu’il y a peu de données précises disponibles et que l’équipe doit faire des hypothèses, et des estimations. Au fur et à mesure que le processus de changement progresse et que des données précises deviennent disponibles, l’incertitude diminue au point qu’à la fin, il n’y a plus d’incertitude. En général, les gestionnaires de projet sont bien équipés pour faire face à l’incertitude.

L’ambiguïté est liée au nombre de choix qui s’offrent à vous lorsque vous prenez des décisions. Plus l’environnement est complexe, plus il y a d’interactions possibles et plus les choix sont nombreux. Au niveau technique, il est généralement possible de prendre des décisions rationnelles car, bien que les options techniques puissent rendre la décision compliquée, il existe un grand nombre de combinaisons possibles et, en général, les décideurs peuvent s’appuyer sur des données précises. Au niveau tactique par contre, les décisions concernent souvent des processus, et plus la complexité et les interactions possibles sont nombreuses, plus les choix peuvent être compliqués. Les décideurs doivent alors s’appuyer sur un ensemble d’outils décisionnels rationnels et intuitifs et s’en remettent souvent à des décisions de groupe pour obtenir de meilleures informations et faire adhérer à la décision. Oui, la collaboration et l’intelligence collective. Nous y revenons. 

L’ambiguïté est donc liée à l’incertitude ET à la complexité. Plus les choix sont nombreux, plus l’ambiguïté peut-être importante. Dans un processus de changement, l’ambiguïté est cyclique : elle diminuera chaque fois que des décisions sont prises et elle réapparaîtra à mesure que de nouveaux problèmes apparaîtront. Ce qui explique pourquoi les gestionnaires de projets sont mal équipés pour faire face à l’ambiguïté car on leur demande traditionnellement de prendre des décisions rationnelles et de se concentrer sur les performances. L’ambiguïté exige une prise de décision intuitive et une attention particulière à l’apprentissage (sensemaking).

En 1980, Earl et Hopwood ont étudié la gestion des systèmes d’information pour ont développé un modèle d’approche décisionnelle des systèmes d’information dans différentes situations.

ambiguité et incertitude chaminade

Earl, M. J., & Hopwood, A. G. (1980). From management information to information management. In Lucas, H.C.; Land, F.F.; Lincoln, T.J.; Supper, K. (eds.) The information systems environment. New York: North Holland Publishing.

 

Selon les auteurs, dans une situation de faible incertitude et de faible ambiguïté (cadran en bas à gauche), la prise de décision doit être rationnelle et analytique alors que dans une situation de forte incertitude et de forte ambiguïté (cadran en haut à gauche), la prise de décision est subjective (basée sur les valeurs des décideurs) et inspirée.

Dans une situation de faible incertitude et de forte ambiguïté (cadran en haut à gauche), où l’information est claire et disponible, mais où il y a désaccord sur les objectifs, la négociation et le compromis sont la voie à suivre. Il s’agit d’une situation où il y a souvent une démonstration de tactiques politiques ou de pouvoir.

Enfin, dans une situation de forte incertitude et de faible ambiguïté (cadran en bas à droite), typique des projets dont la portée est clairement définie, l’opinion, basée sur l’expertise du sujet, et l’hypothèse, basée sur la gestion et l’estimation des risques, sont la voie à suivre.

2 / VUCA et l’ambiguïté, un certain type d’incertitude

L’incertitude englobe tous les cas dans lesquels on ne peut pas décrire parfaitement l’état actuel ou futur du monde et peut être divisée en quatre grandes catégories : claire, alternative, possible et, enfin, ambiguïté.

VUCA management de l'ambiguité

Niveau 1 : un avenir clair, précis et connu

À ce niveau, les managers peuvent élaborer une stratégie unique qui repose sur une vision de l’avenir précise. L’incertitude résiduelle n’empêchera pas de prendre de décisions stratégiques.
Par exemple, si votre entreprise est confrontée à l’entrée d’un concurrent « start-up » qui propose une version digitalisée de votre offre. Vous pouvez facilement savoir ce qu’il va se passer : au mieux, vous allez perdre un segment de marché au pire vous allez perdre des clients pour avoir manqué « le virage digital ». Cela vous laisse avec plusieurs choix clairs. Ou vous rachetez la start-up, ou vous acquérez la même technologie pour la copier. Le choix est multiple mais clair.

Pour vous aider à générer des prévisions de niveau 1, vous pouvez utiliser le kit habituel des outils stratégiques standard : les études de marché, analyses des coûts et des capacités des concurrents, l’analyse de la chaîne de valeur, les cinq forces de Michael Porter, etc. Un modèle de flux de trésorerie actualisé qui intègre ces prédictions peut ensuite être utilisé pour déterminer la valeur de votre stratégie.

Niveau 2 : des futurs alternatifs

Au niveau des futurs alternatifs, une analyse ne pourra pas déterminer quel résultat se produira parmi plusieurs possibilités alternatives, bien qu’elle puisse aider à établir des probabilités. Si vous êtes confrontés à des changements réglementaires, législatifs ou concurrentiel. Vous êtes face à une incertitude de niveau 2. Pour l’exemple lié au changement législatif, imaginez être un restaurant ou un théâtre qui ne connait pas sa date de réouverture. Pour le changement législatif, si vous êtes une entreprise qui utilise une licence renouvelable ou le business model du « piggybacking ». Votre avenir dépend d’une stratégie qui n’est pas la vôtre. Imaginez que vous vendiez des accessoires pour iPhone, que vous utilisiez l’API de Twitter, que vous proposez des services complémentaires à Airbnb.

Ici, aucune analyse ne pourra vous aider au-delà de l’identification de scénarios possibles. Que ce soit en raison de la nouveauté de la situation, de la multitude de facteurs ou de la difficulté d’avoir des informations. C’est le cas par exemple de la stratégie de vos concurrents. Celle-ci ne peut pas être prédite avec clarté, mais uniquement scénarisée en fonction de plusieurs inconnues : quand vont-ils lancer une nouvelle itération de leur produit ?* Vont ils construire de nouvelles usines ? Vont-ils innover de façon incrémentale ou disruptive ? Après avoir établi un modèle d’évaluation approprié pour chaque résultat possible et déterminé la probabilité de chacun. Un cadre d’analyse décisionnelle classique peut être utilisé pour évaluer les risques et les rendements inhérents aux stratégies alternatives. Ce qui vous permettra d’identifier les scénarios alternatifs les plus probables et de proposer des scénarios de réponse.

*Si vous êtes un fabricant de téléphone, vous être en niveau 1. La raison est que vous savez que les dates de sorties sont toujours les mêmes d’une année sur l’autre.

Dans les situations de niveau 2, il est important non seulement d’identifier les différents résultats futurs possibles. Certes. Mais aussi de réfléchir aux chemins probables que l’industrie pourrait emprunter pour atteindre ces futurs alternatifs. Le changement, se fera-t-il par étapes majeures à un moment donné ? Ppar exemple à la suite d’une décision réglementaire ou de la décision d’un concurrent d’entrer sur le marché ? Ou le changement se produira-t-il de manière plus évolutive ? Comme c’est souvent le cas après la résolution de normes technologiques concurrentes ? Il s’agit là d’une information essentielle, car elle détermine les signaux du marché ou les variables de déclenchement qui doivent être surveillés de près. Au fur et à mesure que les événements se déroulent et que les probabilités des différents scénarios évoluent, les stratégies individuelles devront être adaptées à ces changements.

Niveau 3 : un ensemble de possibles

Au niveau 3, il n’y a plus de scénarios envisageables, que des possibles trop nombreux pour pouvoir se préparer à chacun d’entre eux. C’est typiquement le type d’incertitude que les entreprises peuvent rencontrer quand elles cherchent à entrer sur un nouveau marché. Prenons le cas d’une entreprise française de biens de consommation qui décide d’introduire ses produits sur le marché indien. La meilleure étude de marché possible ne pourrait identifier qu’un large éventail de clients potentiels – de 10 à 30 % – et il n’y aurait aucun scénario évident dans cette fourchette. Lors de l’introduction de produits et de services totalement nouveaux sur un marché, il sera très difficile de déterminer le niveau de la demande latente. L’entreprise qui se lance en Inde serait susceptible de suivre une stratégie d’entrée très différente et plus agressive. Notamment si elle connaissait son taux de pénétration avec certitude.

À un certain niveau, l’analyse du niveau 3 est très similaire à celle du niveau 2. Il faut identifier un ensemble de scénarios qui décrivent des résultats futurs alternatifs. L »analyse doit se concentrer sur les événements déclencheurs qui signalent que le marché se dirige vers l’un ou l’autre scénario. L’élaboration de scénarios probables est toutefois moins simple au niveau 3. Si les résultats possibles sont relativement faciles à élaborer, ils fournissent rarement des orientations concrètes pour les décisions stratégiques actuelles.

Décider quels résultats possibles doivent être pleinement développé en scénarios alternatifs est complexe, mais il existe quelques règles :

  1. Ne développez qu’un nombre limité de scénarios alternatifs – la complexité de jongler avec plus de quatre ou cinq scénarios tend à entraver la prise de décision.
  2. Éviter de développer des scénarios redondants qui n’ont pas d’implications uniques pour la prise de décision stratégique ; s’assurer que chaque scénario offre une image distincte de la structure, de la conduite et des performances de l’industrie.
  3. Élaborer un ensemble de scénarios qui tiennent compte collectivement de la gamme probable des résultats futurs et pas de toute la gamme de possible.

Niveau 4 : l’ambiguïté réelle

Enfin, les multiples dimensions de l’incertitude interagissent pour créer un environnement impossible à prévoir dans lequel tout et son contraire peuvent arriver en même temps. C’est le monde du ET que j’explique plus bas. Contrairement aux situations du niveau 3, la gamme des résultats potentiels ne peut pas être identifiée, et encore moins les scénarios s’y adaptant. Il pourrait même ne pas être possible d’identifier, et encore moins de prédire, toutes les variables pertinentes qui définiront l’avenir. Nous sommes dans le unkown-unknown le plus complet.

L’analyse de la situation au niveau 4 est encore plus qualitative. Néanmoins, il est essentiel d’éviter d’agir uniquement à l’instinct. Les managers doivent plutôt cataloguer ce qu’ils savent et ce qu’il est possible de savoir. Le plus important, surtout, est qu’ils n’arrêtent pas de chercher s’ils pensent avoir identifié une tendance claire. S’ils sont en incertitude de niveau 1, tout va bien, mais s’ils sont en niveau 4, ils risquent de passer à coté d’une tendance inverse ! Autre chose, ils ne doivent pas non plus s’arrêter après avoir trouvé une raison expliquant cette tendance !

Qu’elle se traduise en paradoxe, double contrainte ou dissonance, l’ambiguïté caractérise une incertitude qui est susceptible de recevoir plusieurs interprétations. Ainsi, par exemple. Si vous dites à quelqu’un « Vous aurez de la chance si vous arrivez à faire travailler Laurent pour vous ». On ne sait pas si Laurent est une star qui refusera de travailler pour vous, ou si c’est un gros fainéant.

L’ambiguïté est en queue de peloton de VUCA car avec l’incertitude, nous savons qu’un événement a « des chances » de subvenir. Avec l’ambiguïté par contre, cet événement a 100 % de chance d’arriver ET son contraire aussi. Nous sommes dans « peut-être bien que oui » ET « peut-être bien que non » ET « je ne suis pas sûr. » Une situation peut donc être incertaine mais pas ambiguë. La COVID-19, par exemple, est incertaine ET ambiguë, car vous pouvez en mourir ou ne pas en ressentir les effets. Après le référendum, le Brexit a été incertain pendant longtemps, mais pas ambiguë, car il s’agissait de savoir quand il allait subvenir et pas s’il allait subvenir.

3 / Une ambiguïté peut naître d’un contexte mal compris

Petit retour au texte de la définition d’origine. Celle-ci nous donne 3 effets pour expliquer cette incompréhension : cécité culturelle, biais cognitifs et perspective limitée.

La cécité culturelle

La cécité culturelle est le phénomène par lequel une personne est incapable de comprendre comment ses traditions et ses valeurs culturelles peuvent être perçues par des personnes d’une culture différente en raison d’une adhésion rigide aux vues, attitudes et valeurs de sa propre culture.
Cette cécité peut être involontaire par manque d’empathie, d’ouverture au monde ou parce que la perspective de sa propre culture est suffisamment restrictive pour qu’il soit difficile de voir des alternatives. Elle peut aussi être volontaire si la majorité pense que c’est le devoir de la minorité de s’adapter à la culture dominante et non l’inverse.

Les biais cognitifs

Les biais cognitifs conduisent toute personne à accorder des importances différentes à des faits de même nature et peuvent être repérés lorsque des paradoxes ou des erreurs apparaissent dans un raisonnement ou un jugement. L’étude des biais cognitifs fait l’objet de nombreux travaux en sciences cognitives. Le concept a été introduit au début des années 1970 par les psychologues Daniel Kahneman (prix Nobel en économie en 2002) et Amos Tversky pour expliquer certains comportements irrationnels dans le domaine économique.
Certains biais s’expliquent par une limitation de ressources qui force à utiliser des raccourcis cognitifs (ou heuristiques) et qui permettent de porter un jugement rapide qui peut être faux. D’autres biais reflètent l’intervention de facteurs motivationnels, émotionnels ou moraux ; par exemple, le désir de maintenir une image de soi positive ou d’éviter une dissonance cognitive (avoir deux croyances incompatibles) déplaisante.

les biais cognitifs en français

Les biais cognitifs en français – John Manoogian – wikipedia

La perspective limitée

En résumé, nous avons une perspective limitée quand, par manque d’éducation, de curiosité et d’empathie une personne voit les choses, un problème ou le monde en fonction de ses intérêts propres. C’est voir midi à votre porte si vous aimez les expressions toutes faites. Pour simplifier la signification de l’ambiguïté, j’utilise le terme de « monde du ET » qui illustre que nous vivons dans un monde de contradictions et de paradoxes. 
Dans ce monde, il est difficile de recruter, ET, il y a du chômage alors qu’auparavant il était difficile de recruter, OU, il y avait du chômage. Ce qui implique de nouvelles situations qui se caractérisent par de nouvelles stratégies, de nouveaux produits, de nouveaux marchés ou des innovations technologiques

Nous sommes désormais dans un monde de « ET » et plus dans un monde de « OU » :

  • Il y a un niveau de chômage record, ET une pénurie de compétences.
    On peut être salarié, ET avoir son business sur le coté grâce à ebay, airbnb ou etsy.
    On peut-être connecté au monde, ET déconnecté de l’actualité.
    On peut aimer son travail, son manager et son entreprise, ET être en recherche active d’emploi.
    On peut être concurrents, ET collaborer dans le cadre de la coopétition.

 

LES AUTEURS DE L’AMBIGUÏTÉ

Le premier auteur de l’ambiguïté est incontestablement le philosophe Pierre Abélard. Avec le Sic (oui) et Nonqui dans son recueil de citations extraites des Pères de l’Église de 1122, a cherché à comprendre et répondre aux oppositions de leurs affirmations. Abélard propose ainsi une nouvelle forme de dialectique dans laquelle une même affirmation peut avoir plusieurs sens. L’idée d’Abélard était de provoquer l’intérêt et la réflexion de ses étudiants.

VUCA et le management de l'ambiguité

Nassim Nicholas Taleb

Plus récemment, l’auteur incontournable sur l’incertitude et l’ambiguïté est Nassim Taleb qui, dans son ouvrage incontournable « Black Swan », illustre le passage d’un monde de moyennes (que l’on trouve au centre d’une courbe gauss) à un monde d’extrêmes. Les extrémités de la même courbe. Il appelle le monde des moyennes, le Médiocristan et le monde des extrêmes…l’Extrêmistan. Mais vous aviez deviné.

Le Médiocristan est le monde de la routine, du normal et du prévisible. Dans ce monde, aucun événement ne peut modifier significativement la configuration générale des choses. Taleb illustre cette idée en prenant l’exemple du poids des êtres humains. La moyenne du poids d’un échantillon de mille personnes sera peu influencée par la présence dans cet échantillon de la personne la plus grosse du monde. Ceci parce que les êtres humains ont des poids qui restent en général similaires (de 45 à 110 kg environ). Même chose pour la consommation de calories. Sur une année, une consommation de calories excessive au cours d’une journée, représentera un faible apport au regard de la totalité des calories consommées en une année. Dans le domaine économique, un dentiste ou un boulanger, travaillent au Médiocristan. Ils ne deviendront pas riches du jour au lendemain : la croissance de leur revenu est régulière, évoluant en fonction de l’augmentation du nombre de ventes.

L’Extrêmistan par contre est le monde de l’incalculable, de l’accidentel et de l’invisible. C’est un monde dans lequel un événement extraordinaire peut modifier de manière significative, voire disproportionnée, la configuration générale des choses. Taleb illustre cette idée avec la vente de livre par auteur : 1% des auteurs multiplient les best-sellers (J.K. Rowling ou Michel Houellebecq) alors que 99 % ne vendront jamais un livre. En Extrêmistan, l’inégalité règne et « le gagnant prend tout » : la célébrité, le nombre de références sur Google, l’utilisation moyenne d’un mot du vocabulaire. Mais aussi la taille des planètes, des entreprises et des espèces ainsi que les taux d’inflation et les données économiques. En Extrêmistan, un seul événement peut dominer tout un phénomène.

David Wilkinson

Le second auteur, tout aussi incontournable, est David Wilkinson pour son ouvrage « the ambiguity advantage », non traduit en français, qui se penche plus concrètement sur les types d’ambiguïté et le rôle du manager.

Comme Taleb, Wilkinson divise le monde en deux :

  • le monde d’hier, accroché au statu quo, aux modèles de gestion traditionnels, aux processus, aux procédures standards et à la sagesse conventionnelle.
  • le monde actuel qu’il décrit comme ambigu, complexe, chaotique et en changement constant et des frontières floues qui demandent une prise de risque… Mais où va-t-il chercher tout ça ?

Pour lui, il y a 4 types d’ambiguïtés :

  1. Le Paradoxe, qui se produit lorsque deux ensembles de croyances entrent en collision. Par exemple, voler est mal, mais il était juste que Robin des Bois vole les riches pour donner aux pauvres. Tuer est mal, mais c’est normal en temps de guerre.
  2. La Double contrainte, qui est un dilemme (double bind en anglais) composé de deux informations contradictoires. Faites plus avec moins, créez un esprit d’équipe et personnalisez votre management. Soyez audacieux, mais dans le cadre de notre culture d’entreprise. Soyez créatifs, de 9h00 à 18h00. Pas de surprise que cette approche est été développée pour expliquer la schizophrénie.
  3. Le Chaos ou hasard, qui se produit après une catastrophe ou lorsque vous essayez de prévoir la réaction d’une foule. Dans le chaos, les choses bougent si vite que les schémas sont indiscernables et imprévisibles. La peur et la panique sont des réactions courantes de réponse au hasard. La gestion du chaos exige de la souplesse et de la créativité.
  4. La Complexité, qui est un peu moins folle que le chaos total, la complexité survient lorsque les schémas sont difficiles à discerner, et que les informations et les schémas sont confus. Les dirigeants réagissent souvent à la complexité en l’ignorant ou en imposant de l’ordre là où il n’y en a pas.

Ensuite, Wilkinson divise le rôle du manager en 4 modes managériaux. Je pense que ça date un peu, mais les voici :
Mode 1. Le leadership technique. Ces gestionnaires traditionnels du commandement et du contrôle ne sont pas de grands amateurs d’incertitude. Ils réagissent à l’ambiguïté en l’ignorant ou en la « filtrant » de leur esprit. Les dirigeants de Mode one sont certains d’être aux commandes et de posséder le sens de la gestion, alors que leurs subordonnés ne le sont pas.

Mode 2. Le leadership coopératif. Les dirigeants du mode deux veulent que leurs subordonnés se plient à leur volonté. Mais contrairement aux dirigeants du mode un, ils n’exercent pas le pouvoir comme un instrument contondant. Au contraire, ils s’efforcent de coopérer et de travailler en équipe, et recherchent activement la contribution des travailleurs. L’inconvénient du leadership coopératif est qu’il ne permet que rarement de prendre des décisions innovantes et risquées. La raison est que les dirigeants du « mode 2 » ne font qu’exprimer du bout des lèvres les réalités de l’ambiguïté et de la complexité.

Mode 3. Le leadership collaboratif. Contrairement aux deux modes précédents, les dirigeants du mode trois embrassent le conflit, le risque et l’échec. Ils reconnaissent que le conflit au sein de l’équipe est inévitable, et même que l’échec est inévitable, mais ils offrent une opportunité d’apprentissage précieuse. Les dirigeants du mode trois acceptent le changement, en particulier lorsque le statu quo ne fonctionne pas. Lorsque l’entreprise est en difficulté, ils cherchent des moyens créatifs de s’adapter.

Mode 4. Le leadership génératif. Alors que les modes un à trois existent sur un continuum, le mode quatre est un saut « sismique » dans les mentalités et les valeurs. Ces managers apprennent rapidement de nouvelles façons de penser et se débarrassent tout aussi rapidement des anciens modes de comportement. Ils gèrent habilement la complexité, acceptent les contradictions et ont tendance à ignorer les règles qui font obstacle à la réussite de leurs équipes. Pour les leaders du mode quatre, la supervision est rare, car ils attendent de leurs subordonnés qu’ils se supervisent eux-mêmes. Ils sont ouverts aux idées de chacun, quel que soit son rang ou sa position. Ce sont des visionnaires qui voient l’avenir et inspirent les autres à les aider à concrétiser leur vision. Les leaders du mode quatre sont rares – moins de 2 % des leaders correspondent à cette description.

VUCA ET L’ENTREPRISE FACE À L’AMBIGUÏTÉ

En management, l’ambiguïté est sans doute le concept le plus complexe. Oui, encore plus que la complexité en fait.

Les managers comprennent la volatilité et qu’il faut aller vite et ne pas attendre que son produit soit parfait avant de le présenter à ses clients (en mode MPV, pour ceux qui connaissent). Ils commencent aussi à s’habituer à l’incertitude, ce qui a été la grande leçon de la pandémie de 2020. Ils savent aussi maintenant qu’une trop grande planification peut être un obstacle à l’agilité. Et enfin, ils commencent même à s’adapter à la complexité en s’inspirant des pratiques de start-ups emblématiques dont les cultures reposent sur la collaboration.
Par contre, concernant le management de l’ambiguïté, ben…c’est pas gagné car l’ambiguïté apporte deux ingrédients que déteste tout gestionnaire : la confusion et la contradiction.

Confusion et contradiction sont dans un bateau.

La confusion

La confusion d’abord, tient du changement de posture du manager (de commandant à facilitateur, de manager à leader, etc.) et de ne pas savoir à l’avance les changements en cours, les dirigeants eux-mêmes navigant parfois à vue. Le manager devient lui-même victime de ce que les anglophones appellent le « ‘Management By Confusion ». Ce « MBC » est un style de management qui maintient volontairement son équipe dans le noir concernant leurs activités, n’établis pas clairement les responsabilités ni les rôles de chacun, distribue les informations au compte goûte et à la dernière minute. Et ce n’est pas fini. Il peut aussi changer les priorités plusieurs fois dans la même semaine, lancer un nouveau projet stratégique chaque mois ou propose à son équipe d’être force de proposition sans écouter personne.

Sauf que là, il ne s’agit pas d’un style de management issu d’un autre temps dans lequel, détenir l’information permettait de détenir le pouvoir ! C’est le monde qui ne donne pas toutes les informations, ou trop d’un coup, c’est le contexte économique qui change les priorités plusieurs fois dans la même semaine, c’est le dirigeant victime de la crise qui est obligé de lancer un nouveau projet stratégique chaque mois.

La contradiction

Concernant la contradiction, le manager ne sait plus choisir nettement les impératifs de son activité, car désormais, il ne s’agit plus de choisir, mais de prioriser et d’équilibrer plusieurs missions qui semblent incompatibles. Il se retrouve victime des syndromes du :

  • saut en parachute : il est nommé manager sans recevoir de formation initiale ou régulière.
  • manichéisme : il doit mener des complémentaires, mais opposées qui engendrent une multitude d’injonctions paradoxales comme créer un collectif et gérer les individualités, se conformer à une culture d’entreprise, mais encourager l’initiative, et, grand classique, faire plus avec moins. Il doit aussi faire preuve d’empathie et être obéi, être innovant mais conforme à la culture d’entreprise, et bien sûr, être stable dans le changement.
  • mille-feuilles : il doit manager, ou nager plutôt, parmi les techniques managériales qu’il a glané dans le temps. Le souci est que lorsqu’un nouveau style de management apparaît, les autres ne disparaissent pas pour autant. Le manager se retrouve avec des pratiques d’un autre temps ou inadapté aux valeurs de l’entreprise.

Tout cela signifie plusieurs choses :

  • qu’une contradiction n’est parfois plus une énigme à résoudre, mais peut-être une conclusion ! Quel sera le sort de l’Irlande ? Génération Y Et là on touche à mon avis à la vraie raison pour laquelle le sujet de la Génération Y a été aussi populaire en France. Pour une fois, les managers se retrouvaient face à des individus qui vivent toutes leurs contradictions qui sont à la fois connecté/déconnecté, dépendant/indépendant.
  • que l’ambiguïté n’est pas le résultat d’un manque d’information, mais au contraire provenir d’un surplus d’informations.
  • qu’on ne peut plus faire confiance à une seule source d’information ni à un seul point de vue.

La nouveauté

À la confusion et à la contradiction, je peux aussi ajouter la nouveauté ! Lorsque l’on rencontre une situation pour la première fois et qu’il n’y a pas de précédent sur lequel prendre une décision.
Cette absence d’expérience et d’informations empêche toute prédiction logique permettant de prendre un choix basé sur des chiffres. Ce qui oblige à utiliser ce que certains considèrent encore comme ridicules car, selon eux, pas professionnel : créativité, imagination et intuition.

Pour parler de mon expérience, je n’ai pas été le dernier à prendre cette confusion dans les gencives. Notamment, lorsque j’ai créé mon agence de recrutement et de conseil en engagement à Sydney ! Pour preuve : aucun client pendant plusieurs mois ! Jusqu’à ce que je rencontre le DRH d’un fabricant de produits électronique. Avoir écouté mon offre patiemment, celui-ci m’a dit une phrase dont je me souviendrai toute ma vie :  » Tu apportes une bonne réponse à une mauvaise question ! »

WTF ?

J’ai mis un peu de temps à sortir de ma confusion pour comprendre la contradiction : il ne voulait pas de CV, basés sur des expériences passées, pour combler des chaises vides ! Il cherchait de futurs collaborateurs prêts à se remettre en cause et à soutenir les efforts d’innovation continue de sa culture d’entreprise. En d’autres mots, alors que je lui proposais des compétences, il me demandait quelque chose de bien plus ambigu (et volatile, incertain et complexe) à trouver : un état d’esprit !

Une meilleure clarté de l’orientation stratégique de l’organisation, et un alignement de cet objectif sur les attentes personnelles des employés peuvent aider les gens à mieux faire face aux défis imposés par l’ambiguïté.Les lacunes dans ces simples éléments de base peuvent être les plus grands obstacles à la croissance et au succès. Alors, à qui revient le rôle à apporter cette clarté ?

Si les employés souhaitent que le PDG leur parle de l’objectif et de l’orientation stratégique actuelle de l’organisation, ils ont besoin d’entendre leur supérieur hiérarchique leur expliquer précisément ce que cela signifie pour eux. Les responsables hiérarchiques sont les mieux placés pour communiquer plus fréquemment et de manière plus significative avec leur équipe. C’est la personne avec laquelle les employés ont une relation au quotidien, et les gens font confiance à ceux avec qui ils passent plus de temps. Les supérieurs hiérarchiques les plus efficaces alignent leur équipe sur les objectifs de l’organisation, en exprimant exactement ce que l’on attend des membres de l’équipe.

Les quatre sources d’ambiguïté

L’exemple ci-dessus illustre un seul des quatre types de situations ambiguës auxquelles vous serez confronté. Ces quatre types de situations ambiguës proviennent de quatre sources différentes :

1. Ambiguïté des objectifs

C’est l’une des sources d’ambiguïté les plus difficiles. C’est un fait que dans toute situation d’entreprise, il y a de multiples cibles et programmes. Il y a des objectifs fonctionnels et des objectifs politiques. Différentes personnes donnent la priorité à des objectifs qui découlent de l’impératif institutionnel (croissance) et des prédilections personnelles (promotion). Lorsque vous êtes dans les tranchées, l’ambiguïté, des objectifs peuvent être la principale cause du manque de clarté de la situation. Sortir de l’entreprise pour rencontrer des clients ou des experts est une façon de gérer cette situation, mais c’est plus facile à dire qu’à faire. Pour gérer l’ambiguïté des objectifs, vous devez acquérir des compétences en matière de réflexion stratégique.

2. Ambiguïté du modèle mental

C’est ce à quoi, j’ai été confronté dans la situation que j’ai évoquée précédemment. Il me manquait les modèles mentaux et la capacité d’absorption nécessaires à la prise de recul. Je copiais une offre de service sans avoir cherché à trouver une proposition de valeur différenciante. Cette prise de recul nécessitait un mélange de deux connaissances : le recrutement et les offres standards de mes concurrents. Je possédais la première, mais il me manquait la seconde. C’était la cause de l’ambiguïté pour moi.

3. Ambiguïté du motif

Le troisième type d’incertitude survient parce que vous ne connaissez pas les motivations des différents acteurs d’une situation. Un manque de clarté dans les motifs de vos parties prenantes, de vos collaborateurs à vos clients, peut entraîner une dissonance importante. Face à l’ambiguïté, des objectifs et des modèles mentaux, l’ambiguïté des motifs peut vous déborder.

4. Ambiguïté des résultats

C’est la situation dans laquelle les différents résultats possibles sont inconnues. Comme la vie quoi. De telles circonstances sont souvent associées à la peur. Une fois que la peur entre dans une situation ambiguë, la rationalité disparaît. Cela ne fait qu’empirer les choses !

En résumé, les quatre sources d’ambiguïté découlent de l’incapacité de prendre du recul et de regarder la situation dans son ensemble.

Comprendre les effets de l’ambiguïté sur l’environnement de l’entreprise  

Intéressons-nous maintenant aux effets concrets de l’ambiguïté sur l’entreprise et ses parties prenantes telles que ses concurrents, clients et collaborateurs.

VUCA effets de l'ambiguïté de VUCA sur le monde de l'entreprise

Concurrence

D’abord, la concurrence, comme l’environnement économique devient de plus en plus flou. Ce qui était possédé devient emprunté, ce qui était vendu peut-être donné, et l’ennemi d’hier peut devenir l’allié d’aujourd’hui. Si historiquement, les entreprises doivent analyser et prendre en compte les mouvements de leurs adversaires pour évoluer, elles peuvent aussi s’allier avec ceux-ci pour survivre (ce qui rassemble et permet de réaliser des économies d’échelle). Cette stratégie, dont on voit de plus en plus d’exemples, s’appelle la coopétition. Cette alliance concurrentielle de deux entreprises concurrentes peut avoir deux objectifs :

  • la complémentarité de compétences : on parle alors de « complétition » 
  • la réduction des coûts : il s’agit alors de « collaborence » 

Attentes clients

L’ambiguïté touche aussi les clients qui peuvent souhaiter des choses contradictoires. Ils peuvent par exemple attendre une expérience hyperpersonnalisée tout en réclamant une protection sans faille de leurs données. C’est ce que j’appelle le menu hamburger coca zéro. Ça ne suffira pas pour tenir un régime. De leur coté les entreprises ont toutes des business models parfois opposés qui sont destinés à plusieurs cibles de clients aux attentes différentes. Qui n’a pas une catégorie de client en attente d’éco-responsabilité et une autre qui s’en tamponne. 

Talents

Un bouquin ne serait pas suffisant pour lister les ambiguïtés de la gestion des talents. De la capacité d’apprendre à « désapprendre » dont nous avons parlé. Mais cela va plus loin et se résume dans ce que l’on appelle « le paradoxe du talent ». C’est quand le fait d’être identifié comme un talent peut produire à la fois plus d’autonomie et en même temps la réduire si l’on vous « encourage » à rejoindre un programme directif de « haut potentiels ». Autre chose, à mi-chemin entre le recrutement et la formation, vous serez recruté pour ce que vous pouvez apporter aujourd’hui alors que ni vous, ni votre entreprise, ne sait ce que vous apporterez quand vos compétences et expérience sera devenue obsolète.

Technologie

Prenez n’importe quel produit technologique d’un certain prix. La première question qui vient à l’esprit n’est pas de trouver le même produit à moins cher, ou de se demander si vous avez vraiment besoin de cette voiture électrique ou tablette. La première question sera « maintenant ou plus tard » en raison des mises à jour de plus en plus rapides de ces produits. Sachant que pour une voiture, une mise à jour signifie plusieurs dizaines de kilomètres d’autonomie supplémentaire. 

Parties prenantes

Comme je l’ai illustré avec les attentes contradictoires des clients, les parties prenantes peuvent aussi avoir des attentes contradictoires. L’exemple le plus connu a été la tentative de partenariat entre Motorola, Apple et AT&T de commercialiser un téléphone pouvant servir de baladeur : Le Rokr 1. Vous retrouviez ici de nombreuses ambiguïtés :  

  • Ambiguïté de moyens. Motorola n’a pas souhaité créer un nouveau téléphone. Ils ont repris un téléphone qui avait fait un flop 2 ans auparavant, le MTV phone. 
  • Ambiguïté d’objectifs. Alors que Motorola voulait baigner dans l’Aura d’Apple, Apple ne voulait pas se tirer une balle dans le pied en proposant un produit concurrent à l’ipod. Le Rokr 1 ne pouvait donc contenir que 100 chansons qui ne pouvaient être téléchargées que par Itunes. De son coté, AT&T demanda de vendre des sonneries à la place de Apple. 
  • Ambiguïté de stratégie. Steve Jobs ne croyait pas à ce téléphone mais en même temps ne voulait pas manquer une opportunité de vendre de la musique à un moment où Nokia et Orange pensaient lancer leur propre boutique en ligne de musique. Et aussi, il ne voulait pas se lancer sur le marché de la téléphonie. 

Économie

En économie, l’aversion pour l’ambiguïté, ou biais cognitif de l’ambiguïté, est une préférence pour les risques connus par rapport aux risques inconnus. Un individu ayant une aversion pour l’ambiguïté préfère choisir une alternative où la distribution de probabilité des résultats est connue plutôt qu’une autre où les probabilités sont inconnues. Ce comportement a été introduit pour la première fois par le paradoxe d’Ellsberg (les gens préfèrent parier sur le résultat d’une urne avec 50 boules rouges et 50 boules bleues plutôt que de parier sur une urne avec 100 boules au total mais dont le nombre de boules bleues ou rouges est inconnu). Il existe alors deux catégories d’événements imparfaitement prévisibles entre lesquels il faut faire des choix : les événements risqués et les événements ambigus (également connus sous le nom d’incertitude de Knightian). L’aversion pour l’ambiguïté peut être utilisée pour expliquer les contrats incomplets, la volatilité des marchés boursiers et l’abstention sélective lors des élections…

VUCA ET LE MANAGEMENT DE L’AMBIGUITÉ

Le management de l’ambiguïté VUCA entre en conflit avec le management traditionnel basé sur la qualité totale et la maîtrise des risques et la prise de décisions claires et tranchées sur lesquelles il n’est plus possible de revenir. En réalité comme l’écrit Bezos, il faut prendre une mauvaise décision rapidement et sur laquelle on est prêt à revenir que mieux que prendre une bonne décision définitive trop tard.

lettre actionnaire VUCA Amazon

Lettre aux actionnaires de Amazon de 2016 signé de J. Bezos

Faire face à l’ambiguïté signifie créer une culture où les employés ne se préoccupent pas des choses qui sont hors de leur contrôle, et se concentrent plutôt sur ce qu’ils peuvent contrôler. Et c’est là que les grands dirigeants apportent une valeur ajoutée – en créant un environnement qui permet à chaque employé de s’engager et de se concentrer sur une contribution significative, malgré l’incertitude. En période d’ambiguïté et d’incertitude, un leadership agile signifie comprendre son impact sur la main-d’œuvre et accepter que les gens ne soient pas à l’aise avec l’ambiguïté. Cela implique de faire preuve de confiance et de clarifier l’objectif de l’organisation, son orientation stratégique et ses valeurs, ainsi que les attentes des employés par rapport à leur rôle.

Les cadres hiérarchiques jouent un rôle important dans cette clarification, et les dirigeants doivent se débarrasser des formalités administratives inutiles et donner aux cadres hiérarchiques et aux employés les moyens de prendre les mesures nécessaires pour être agiles et tenir leurs promesses en dépit de l’ambiguïté.

Ce que l’ambiguïté de VUCA change pour le management 

VUCA management ambiguité benjamin chaminade

Ce qui est remis en cause

La certitude de savoir et la pensée logique et rationnelle. Avec l’ambiguïté de VUCA, nous entrons vraiment dans un nouveau mode de pensée. Le monde s’accélère. OK. Compréhensible. Le monde est plus incertain. OK. Déjà vu. Le monde est complexe. OK. Ce n’est pas nouveau. Par contre, le monde est ambigu. Là, il faut une explication pour éclaircir ce mot d’ambigu. Comme nous l’avons vu, ce mot a plusieurs significations dans le cadre de VUCA : une sous-catégorie de l’incertitude, un contexte mal compris ou une situation paradoxale. La plus grosse remise en cause est déjà de ne plus pouvoir se fier au sens d’un mot ou à une croyance acquise. Ce qui renforce le besoin de se remettre en question comme nous en avons déjà parlé dans le chapitre sur l’incertitude en ajoutant l’idée que même des événements complètements fous peuvent être vrai. Utilisez le hashtag #notgorafi pour vous en convaincre.

Réponse émotionnelle

La perte de repères face à des événements antinomiques mais pourtant concomitants. Tout et son contraire. Savez-vous qu’en France il y a plus de lecteurs mais moins de lecteurs ? Confinement et école. Assis en terrasse mais pas sur un banc…

Ce qui ne fonctionne plus

La qualité totale et la maîtrise des risques. Notamment les mots « totale » et « maîtrise ». 

Ce qu’il faut arrêter

Penser tout savoir et considérer que toute connaissance est valable éternellement et que chaque problème à une seule solution. Nous n’en sommes plus à chercher l’unique solution. Très souvent, il faut trouver la moins pire.   

Ce qu’il faut faire à la place

Embrasser l’ambiguïté signifie que vous devez encourager vos collaborateurs à suivre le courant face à l’inconnu, à accepter que leurs questions n’aient pas de réponse immédiatement claires et que le changement puisse entraîner une perte de repère. Oui, c’est bien plus facile à l’écrire qu’à vivre, car naviguer dans l’ambiguïté peut être une source de stress.
Ce qui demande de transformer ses croyances limitantes en croyances ressources.

Croyance limitante                                                                                   Croyance ressource
Colère : je supporte pas de ne pas pouvoir contrôler la situation   —->  Il est normal de ne pas toujours avoir le contrôle
Peur : quelque chose de terrible va m’arriver                                 —->  Que puis-je faire pour aque tu se passe bien ?
Stress : je ne vais pas y arriver                                                      —->  Je peux échouer car je suis en train d’apprendre

Les compétences managériales à développer

L’audace comme règle dans l’ambiguïté

Je ne vais pas m’étendre trop longtemps sur ce sujet qui mérite un article à part entière pour accompagner la conférence que je donne sur le sujet. Mais quand même. La capacité à gérer l’ambiguïté est l’une des principales qualités du leadership, car elle permet de faire face à des situations où les informations sont limitées et où les résultats sont incertains !

Parce qu’il n’y a pas d’environnement clairement défini. Parce les informations dont on dispose sont contradictoires. C’est ici qu’entre en scène l’audace managériale. L’audace managériale, c’est oser prendre des décisions sans avoir toutes les informations à sa disposition. C’est donc d’être ouvert à la possibilité que cette décision se conclue par un échec. Rappelez-vous le motto de Bezos dans sa lettre aux actionnaires « Mieux vaut une mauvaise décision rapide, qu’une bonne décision trop tard ». J’adore ces phrases toutes faites qui finalement ne peuvent s’appliquer qu’à une certaine situation dans une certaine culture d’entreprise. Passons.  

Cette audace se démontre quand les managers et dirigeants font avancer leur équipe avec peu ou pas du tout d’orientation. Ils commencent par suivre leur expérience, ou leur intuition, avant de s’adapter constamment à mesure que les nouvelles informations deviennent disponibles. Ils savent aussi dès leur prise de décision qu’elle peut-être mauvaise. Ils sauront alors lâcher prise, et si c’est possible, faire demi-tour sans chercher à s’accrocher par fierté mal placée. Malheureusement, pour chaque leader audacieux, il y a autant de managers qui ne peuvent pas avancer tant qu’il persiste des lacunes. Ces managers se retrouvent alors paralysés et ne peuvent pas avancer tant que des informations complètes soient disponibles. Est-ce la raison pour laquelle je connais très peu de comptables leader ? Si vous en connaissez, partagez dans les commentaires.

Mais voilà, de nombreux biais cognitifs nous empêchent d’être audacieux face à l’ambiguïté :

  • le biais d’autocomplaisance. La tendance à s’attribuer le mérite de ses réussites et à attribuer ses échecs à des facteurs extérieurs défavorables
  • le biais rétrospectif. La tendance à surestimer, une fois un événement survenu, comment on le jugeait prévisible ou probable.
  • le biais de conformisme. La tendance à penser et agir comme les autres le font.
  • l’illusion de contrôle. La tendance à croire que nous avons plus de contrôle sur une situation que nous n’en avons réellement. Un exemple extrême est celui du recours aux objets porte-chance.

Ce ne sont pas les seuls, mais vous avez compris l’idée : être audacieux et faire face à une situation ambigeë n’est pas facile ni naturelle. 

Être un manager audacieux en bref

1. Connaître la bonne façon de prendre des risques
On pense souvent que la prise de risques est la qualité déterminante d’un dirigeant audacieux, mais vous devez garder à l’esprit tous les facteurs associés à chaque risque, et ce n’est qu’alors que vous devez prendre une décision, que vous ayez décidé de continuer ou non.Une analyse approfondie avant de faire un pas en avant est cruciale et vous aidera à formuler des stratégies d’atténuation au cas où votre décision se retournerait contre vous. Tout le monde fait des erreurs, et il est donc toujours bon d’avoir une bonne stratégie de prévention.

2. Créer des champions pour la cause
Un leader qui préfère le style du loup solitaire est forcément inefficace. Si vous devez diriger des personnes de premier plan en tant qu’aspirant cadre de niveau C, vous devez être prêt à travailler avec d’autres et à les amener à votre cause. Pour les dirigeants en devenir, la nécessité de le faire est encore plus forte, car vous serez souvent le fer de lance du changement, et sans champions, vous serez certainement confronté à des obstacles et des blocages considérables en cours de route.

3. Rapprochez vos ennemis
Si vous lisez ces lignes, il y a de fortes chances que vous soyez un leader émergent ou que vous fassiez déjà partie d’une direction de haut niveau. Agir à partir d’une telle position, être audacieux signifie que vous êtes ou serez souvent le porteur du changement et que vous prendrez des risques pour le faire. Mais gardez à l’esprit qu’il y aura toujours des opposants qui réagiront ou s’opposeront à ce type de leadership. Ignorer ces grincements de roues sera préjudiciable ; la meilleure façon de les traiter est de s’engager et d’essayer de les convertir à votre cause. Ces personnes se révèlent souvent être des évangélistes dévoués à votre cause.

4. Évitez la complaisance
Avez-vous déjà entendu parler du syndrome de la grenouille bouillie ou de l’inertie active ? Dans les universités du monde entier, ce concept est enseigné dans les cours de niveau supérieur aux étudiants en administration des affaires. Il s’agit essentiellement de se contenter du rythme et de la façon de faire actuels lorsque tout semble être sur la bonne voie.

5. Donner une formation sur la résilience et la confiance.
Toute exposition à des scénarios qui permettent aux employés d’affiner leurs compétences leur permettra de faire leur travail plus efficacement. Un manque de confiance provoque des hésitations et conduit à l’ambiguïté. Cela génère à son tour une culture de manque de confiance.Se contenter de la façon dont les choses se passent peut faire du dirigeant une victime de l’inertie. En tant que dirigeant audacieux, vous ne devez jamais perdre cette étincelle qui pousse l’organisation à continuer d’avancer.

Gardez simplement à l’esprit que tout dirigeant peut être audacieux. Ce trait n’est pas réservé aux quelques élus qui sont nés avec du charisme. Le leadership audacieux est une compétence qui peut s’apprendre, se cultiver et se nourrir avec le temps, la pratique et surtout l’action !

Humilité et la confiance en soi 

Avoir de l’audace managériale demande d’être conscient de ne pas avoir toutes les réponses et que l’on ne les aura jamais. Elle demande aussi de prévoir que l’on peut se tromper et qu’il sera peut-être nécessaire de faire marche arrière. En résumé, avoir de l’audace s’accompagne aussi d’une certaine confiance en soi pour se lancer et de beaucoup d’humilité pour se planter. 

Accepter d’avancer sans avoir toutes les informations, quittes à se tromper et à revenir en arrière. Cest de savoir dire « je ne sais pas » sans avoir peur de perdre son statut d’expert. Cest de pouvoir dire « je me suis trompé » sans avoir peur de perdre en crédibilité. Cest de savoir dire « J’ai échoué » sans avoir peur de se faire virer.

N’oubliez pas non plus qu’un des aspects du management de l’ambiguïté consiste à poser les questions qui délimitent la situation ambiguë à défaut de l’éclaircir. Vous devez être capable d’évaluer quelles informations sont pertinentes et comment exprimer votre question afin de les obtenir. 

 

L’AMBIGUÏTÉ AU NIVEAU PERSONNEL

Ce monde VUCA de l’ambiguïté n’est pas simple à vivre d’un point de vue personnel mais au moins on peut s’y préparer. Et le meilleur moyen de s’y préparer est de mettre de son coté un maximum d’élément qui vous évitera d’être surpris lors que vous serez confrontés à deux événements paradoxaux. 
Voici quelques idées pour nager dans l’ambiguïté avec facilité. 
 

1. Développez votre humilité

Comme pour les managers, vous devez accepter de ne pas tout savoir, même dans le cadre de votre emploi. Imaginez que vous êtes en réunion, entouré de clients importants, lorsque quelqu’un vous pose directement une question inattendue. Toutes les têtes se tournent vers vous, dans l’attente d’une réponse précise. Si vous ne savez pas, pensez toujours à répondre : « Je ne sais pas…encore. » Ne faites pas comme moi, qui en tant que dirigeant se sentait pris de court dans cette situation. Je pensais alors que cela nuierai à ma crédibilité si je paraissais mal informé. Après tout, mes clients m’appellent pour les aider à trouver des réponses. Qu’allaient-ils penser si je n’en avais pas à leur en donner dans l’immédiat ?

Ici, vous touchez à un autre concept : la vulnérabilité. j’ai appris sur le tard qu’en acceptant d’être vulnérable, vous gagnez en confiance. Répondre que vous ne savez pas, mais que vous allez bientôt savoir, vous rend plus crédible, calme et serein face à l’incertitude. Soyons honnête : personne n’a toutes les réponses, même pas les experts. Surtout les experts en fait. Méfiez-vous plutôt de ceux qui vous disent toujours savoir et qui ont une réponse toute faite. Surtout chiffrée. L’effet Dunning-Kruger n’est peut-être pas loin.

2. Identifiez vos biais cognitifs du management de l’ambiguïté

On y revient.
L’ambiguïté agit sur les 3 types de biais cognitif : 

  • L’infobésité : la sur-information qui nous pousse à filtrer les informations les plus visibles au détriment des autres. Comme le biais d’attention qui nous pousse à ne voir que ce qui confirme ce que nous savons déjà.
  • La confusion : le manque de sens qui nous pousse à chercher l’avis d’un expert qui saura nous aider. Comme le biais d’autorité, demandez à Milgram. 
  • La sélection : le choix des options les plus simples au détriment des informations complexe ou incertaines. Comme le biais d’ambiguïté dont nous avons déjà parlé plus haut.

Dans la liste de biais cognitifs, cochez ceux que vous pensez posséder et surveillez-les ! Avant de les combattre vous devez les connaître et rester vigilant.

3. Soyez plus audacieux 

Quand on ne peut plus se servir du passé pour décider de l’avenir, il n’y qu’une seule chose : se risquer sur le bizarre. C’est une des leçons de VUCA.
Si vous croyez que l’intuition, l’imagination et la créativité n’ont pas de place en entreprise, je ne peux vous dire que vous êtes mal parti. L’ambiguïté demande d’être un minimum iconoclaste. Être un iconoclaste signifie :

  • de ne pas avoir peur de poser des questions. Même les plus simples.
  • d’être curieux de son environnement sans crainte.
  • d’essayer des solutions qui n’ont jamais été testées ailleurs.
  • de rallier autour de soi ceux qui ont le même état d’esprit.

 Vous devez apporter un peu de chaos à votre structure. l est temps de punir les petites victoires sans vision et de récompenser les échecs ambitieux. Il est temps de devenir plus radical !

Allez de l’avant avec des innovations qui enfreignent les règles et qui permettent à votre organisation de se démarquer. Étudiez et remettez en question ce que font les autres. Pour cela vous avez plusieurs possibilités :

  • Innovation continue : demandez à vos non clients pourquoi ils ne le sont pas 
  • Innovation adjacente : copiez ce qu’il se fait ailleurs selon le principe de la mimèsis ou cross-pollination
  • Innovation disruptive : simplifiez ce qui peut l’être et mettez en cause votre business model
  • innovation radicale : écoutez vos client et faites le contraire

Tirez les éléments créatifs de votre organisation hors des compartiments et intégrez-les dans le courant dominant. Transcendez l’évidence pour former des partenariats non-conventionnels. Échangez proactivement vos connaissances et coopérez avec les parties prenantes internes et externes, en éliminant tous les obstacles à la communication pour améliorer votre capacité à gérer l’inconnu.

3. Expérimentez votre management de l’ambiguïté

Pratiquez et encouragez l’expérimentation à tous quelque niveau que vous soyez. VUCA ou pas. Combattez le besoin naturel d’attendre la clarté et la stabilité. Prenez des risques calculés pendant que vos collègues hésitent. Trouvez un moyen créatif de transformer l’ambiguïté en avantage. Si vous êtes puni pour cela, vous n’êtres pas dans une entreprise qui se développera.

Pour cela vous pouvez apprendre la réflexion stratégique et la planification de scénarios. C’est une façon de penser qui peut vous aider à ignorer la plupart des encombrements du monde et à vous concentrer sur les quelques points essentiels. Très souvent, les collaborateurs se retrouvent coincés avec un seul résultat dans une situation donnée. Pourtant, il me semble que dans toute situation donnée, il existe de nombreuses issues possibles. Même si vous ne savez rien d’une situation, le simple fait de prendre du recul et envisager différentes issuespeut vous aider à réduire l’ambiguïté des résultats. La planification de scénarios peut souvent atténuer le sentiment d’accablement qui se dégage de l’ambiguïté de VUCA.

Voir la possibilité d’agir sans avoir tous les détails est un élément clé pour faire face à l’ambiguïté. Lorsqu’on vous présente une situation ou un problème à résoudre, il est rare qu’on vous donne tous les détails dès le départ. Il est essentiel d’éviter de se laisser paralyser par le manque de détails ou d’informations. Vous pourriez être en train d’attendre une information qui pourrait ne jamais arriver. Il est certain que vous ferez des erreurs en cours de route. C’est pourquoi il est important que vous soyez capable de prendre une décision en toute confiance sans avoir une vue d’ensemble. C’est la base du management de l’ambiguïté

Les situations ambiguës comportent souvent un élément d’incertitude et vous devez avoir confiance dans votre capacité à prendre une décision et à aller de l’avant. Lorsque vous êtes confiant dans votre capacité à faire de bons choix, vous vous évitez d’être paralysé par l’incapacité de prendre une décision. À un moment donné, vous ferez une erreur et il est important de comprendre que les erreurs font partie de l’apprentissage. Bien que les nouvelles situations et les changements puissent être intimidants, il est essentiel que vous soyez capable de dépasser la peur et de comprendre que la prise de risques est nécessaire à la croissance.

VUCA ET L’AMBIGUÏTÉ – CONCLUSION

L’ambiguïté est basée sur le rapport entre les attentes imprécises et des exigences paradoxales ou contradictoires de VUCA. Ne tombez pas dans le piège de vous arrêter en attendant que la situation se clarifie d’elle-même. C’est à vous de commencer à avancer dans le brouillard pour y trouver vos réponses dans le management de l’ambiguïté.

La réduction de l’ambiguïté sous VUCA est directement liée à votre capacité de prendre des décisions sans avoir toutes les informations nécessaires. Dans un environnement complexe, une demande d’informations supplémentaires, qui, dans un environnement simple, conduirait à une meilleure compréhension du problème, pourrait entraîner une complexité supplémentaire en confondant la question et en la rendant plus ambiguë ! Ce qui explique que les méthodes généralement utilisées pour réduire l’incertitude, comme la structure de répartition du travail, la planification et l’analyse des risques, ne peuvent pas être utilisées pour réduire l’ambiguïté.

Pour vous guider, vous et vos collaborateurs, comprenez le champ de l’ambiguïté qui vous entoure et ses défis qu’elle soulève. Ensuite, ayez suffisamment confiance en vous pour ne pas transmettre vos doutes, votre stress, voir votre anxiété, aux autres ! Si un manager doit reconnaître qu’il n’est pas possible de donner des informations claires sur tout, il sait que ne pas donner d’informations claires du tout n’est pas une option.

Vous devez également savoir clairement où votre entreprise se dirige à long terme. Parce que, oui, incertitude et ambiguïté ne peuvent pas vous empêcher d’avoir une vision. Une vision évolue et les chemins pour l’atteindre aussi.

Enfin, il y a deux choses qui ne doivent jamais être ambiguës dans le management de l’ambiguïté : vos valeurs, la traduction managériale de ces valeurs et les objectifs et priorités immédiates concernant vos collaborateurs. En d’autres mots, selon VUCA, chacun soit être formellement rassuré suer ce qui est important pour vous et ce qui est encouragé et découragé.

À vous de vous assurer que vos collaborateurs sachent répondre aux questions suivantes :

  • Quelles sont les tâches essentielles à valeur ajoutée sur lesquelles je dois concentrer leurs efforts ?
  • Quels sont les objectifs que je dois atteindre sur le court et moyen terme dans le monde VUCA ?
  • De quoi suis-je spécifiquement responsables et non responsable ?
  • Quels sont les comportements que je dois adopter ?

 

À suivre, la conclusion. Comment utiliser VUCA ? Partie 6/6 : VUCA et la transformation managériale.

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