Le management de VUCA. Enfin, il est temps de conclure cette série d’articles sur VUCA… ou pas. En raison de la complexité du concept qui renferme lui-même des dizaines de concepts nous pourrions encore continuer à décortiquer chacun d’entre eux. Comme une matriochka que vous pourriez ouvrir sans fin.

Pour conclure cette série pour VUCA (pour cette semaine), Je vais prendre un peu de recul sur ce concept même de VUCA. Enfin, surtout pour comprendre s’il est toujours d’actualité plus de 30 ans après son apparition. D’abord, parce que c’est tout de même un concept d’origine militaire. Ensuite, parce que ce n’est pas une révélation. Le monde a toujours été caractérisé par l’incertitude et la complexité. C’est pour répondre à ce désordre que les penseurs du management ont conçu des systèmes pour le comprendre et y répondre. Agilité. Adaptabilité. Conduite du changement. Vous les connaissez. Les méthodes, la plupart propriétaires, développées pour (tenter de) domestiquer le changement sont nombreuses. Tous ont un but : rendre les événements perturbateurs compréhensibles pour espérer les maîtriser. 

C’est là qu’intervient VUCA. C’est un cadre ou un élément de lecture qui aide à donner du sens à un contexte déroutant. Et ce, en prenant un point de vue économique, technologique et culturel. VUCA se résume donc à une formulation intelligente qui illustre le monde qui a émergé entre la fin de la guerre froide et le début de l’ère digitale. C’est la raison pour laquelle volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté sont des concepts courants : Ils ne datent pas d’hier !

Les outils qui ont été créés depuis 30 ans pour tenter de maîtriser ces changements, comme le scénario planning (scénarios futurs), le management du changement ou les pratiques agiles, sont des approches rassurantes. Elles nous aident à penser que nous pouvons manager VUCA sans heurts et sans peurs. Je vous donne la fin de cet article ici : non, vous ne managez pas VUCA vous tentez de manager dans un environnement VUCA. Nuance. Ce filtre ne nous dit pas ce qui « va se passer » et ne nous aide pas à maîtriser ce qui ne peut pas l’être ! Il nous permet simplement de comprendre les paramètres de ce qui « pourrait se passer ».

Un concept en amenant un autre, vous vous retrouvez rapidement avec une volatilité exponentielle, une incertitude “chaotique », une complexité “exacerbée » et une ambiguïté “dirsuptive”…Bon…en fait, vous vous retrouvez surtout avec une liste de buzzwords dans laquelle piochent joyeusement consultants et profs d’école de commerce.

C’est la raison pour laquelle, avant d’en venir à l’utilisation concrète de VUCA d’un point de vue managérial et organisationnel. Je vais tenter d’identifier les limitations de ce concept avant que vous ne commenciez à l’utiliser.15

LES LIMITATIONS DE VUCA

Le concept de VUCA est clair et évocateur. Il est aussi une mine d’or pour les conférenciers et penseurs de l’entreprise. Pourtant, ne nous y trompons pas. Si ce sujet est toujours nouveau pour de nombreux managers et dirigeants, il devient doucement obsolète !

VUCA n’est plus une source de réponses comme elle l’a été, mais une description du monde « par défaut » dans lequel nous vivons. Je réitère, l’utilisation de VUCA est toujours pertinente MAIS de moins en moins représentative de ce qu’il se passe aujourd’hui. La raison est que VUCA a cessé de fournir des indications utiles concernant la question de base : « comment pouvons-nous faire face aux circonstances actuelles ? »

VUCA est à l’interconnection de plusieurs concepts. Pas une addition de concepts indépendants

VUCA n’est pas V.U.C.A.Même si prendre chaque acronyme à tour de rôle, pour les approfondir, semble logique. Parce que ça permet, par exemple, de faire une série d’articles de blog ou des slides de conférence, il s’agit de ne pas se tromper !

VUCA n’est pas la somme de concepts séparés que l’on poserait cote à cote genre V + U + C + A. Voir la figure 1 ci-dessous. 

 

VUCA est le résultat du croisement des tous ces concepts qui sont interconnectés et interdépendants. Voir la figure 2 ci-dessous

Cela signifie que la réponse à la volatilité n’est pas seulement la curiosité comme je vous l’ai proposé dans l’article sur la volatilité. La réponse à l’incertitude n’est pas seulement l’expérimentation comme je l’écrivais dans l’article sur le sujet. Et vous avez compris, la réponse à la complexité n’est pas seulement la collaboration. Pas plus que la réponse à l’ambiguïté n’est pas seulement l’audace ! Mais tout en même temps ! C’est-à -ire que la réponse au management de VUCA est d’être capable de devenir un expérimentateur curieux, audacieux et collaboratif.

Un exemple pour le prouver : la curiosité. Vous comprendrez qu’elle est aussi nécessaire pour comprendre la volatilité qu’elle peut l’être face à l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté. C’est la curiosité permet de s’intéresser aux changements plutôt que de les ignorer en pensant qu’ils ne nous concernent pas. Et il en est de même pour la collaboration, l’audace et l’expérimentation ou la résilience. Tout est lié ! Rien à jeter. 

Cette interconnexion s’illustre aussi dans le fait que plus le monde est incertain, et plus il est ambigu. Il n’y a pas une seule explication à un contexte, ni une seule réponse à un problème. Ensuite, plus le monde est volatile et plus il est complexe. Logique, les changements arrivent trop vite pour pouvoir en dérouler les interactions. Tout est lié donc ne cherchez pas à traiter chaque élément de VUCA ! Faites un pas en arrière pour comprendre le concept dans sa globalité et les interactions entre chaque élément.

VUCA n’est pas une solution à appliquer bêtement comme une recette

Comme nous venons de le voir, il n’y a pas de formule à connaître une fois pour toute qui permettrait de résoudre VUCA comme s’il s’agissait d’une équation. C’est une cible mouvante qui se déplace sur une mer déchaînée lors d’une nuit pluvieuse sans lune qu’il faut atteindre les yeux fermés.
La pire erreur serait de répondre à chaque élément de VUCA comme si c’était un QCM dont il fallait chercher à résoudre les énigmes posées par les 4 éléments l’un après l’autre. Oui, comme je l’ai fait jusqu’à présent. Tsouin tsouin. 

• Volatilité -> comment avoir une vision qui résiste au futur ?
• Incertitude -> comment prévoir l’avenir sur le court terme ?
• Complexité -> comment simplifier une situation ?
• Ambiguïté -> comment être sur qu’il y a une solution ?

VUCA n’est pas une méthode, une recette ou une check-list, ce n’est qu’un filtre pour voir le monde. VUCA aide à prendre du recul et ne promet pas de solutions rassurantes rapides, simples et claires. Les consultants par contre…

En résumé, VUCA n’aide pas à comprendre les challenges difficiles à relever, mais pointe le doigt vers les changements difficiles à identifier. Il aide à rassurer le manager et dirigeant anxieux. Faire des tableaux comme celui que vous trouverez ci-dessous peut être utile pour la compréhension de chaque concept. Mais attention à ne pas oublier  » The big picture  » comme le disent certains musiciens alsaciens.

VUCA peut exacerber la peur de l’avenir

En parlant de peur, on peut relever que VUCA fait penser que rien n’est stable et que nous sommes dans un état de chaos perpétuel. Un chaos dans lequel rien n’est stable, ni prévisible. Comme si nous étions dans un mouvement brownien qui décrit le mouvement aléatoire d’une particule dans l’eau. En fait, si vous me demandez, je pense que nous sommes plutôt dans un processus de Lévy qui décrit une progression ponctuée de phase de plateau.

Regardez les 6D de Peter Diamandis. Parcourez la courbe de la hype de Gartner. Vous comprendrez qu’un environnement peut rester stable dans le temps. Vous verrez aussi qu’un changement annoncé peut mettre longtemps avant de se concrétiser. Ce qui est de l’ordre de VUCA est la rapidité avec laquelle cela s’effondre. Je n’en dis pas plus, nous verrons cela dans l’article sur l’après-VUCA.

Un manager ou un dirigeant qui découvre VUCA via l’un des nombreux articles copié-collé que l’on peut trouver sur le net pourra soit s’inquiéter plus que de raison du changement à venir. Alors même qu’il a le temps de s’y préparer. Ce qui serait grave par contre, serai qu’il pense que comme son environnement est stable, VUCA ne le concerne pas. Comme l’industrie du livre qui ne s’est pas senti concernée par le piratage dont était victime l’industrie de la musique,…jusqu’à ce que…. VUCA est un point de vue sur le monde, il n’est ni négatif, ni positif, il est. Donc inutile de le brandir de façon anxiogène sans indiquer aux dirigeants ce que cet acronyme cache.

Et oui, on peut être agile dans l’incertitude et travailler sur des scénarios de l’avenir. À condition d’être suffisamment radical pour prévoir l’effondrement du système.

VUCA n’est pas nouveau

Je suis un partisan des concepts de « new normal » et de « next normal », basé sur VUCA. Ces deux concepts m’aident à illustrer les changements en cours et me permet d’insister sur le fait que ce nouveau normal est aussi imprévisible que ce qui arrivera demain « le prochain normal ».

En tout cas, je reste très prudent et ne présente jamais VUCA comme la solution à tout. En fait, je ne la présente pas comme une solution du tout ! C’est un point de vue. C’est tout !

Manager une équipe et/ou diriger une entreprise a toujours été difficile. Nos anciens ont également connu des changements au moins aussi radicaux que les nôtres. Des changements qui étaient, eux aussi, portés par des transformations technologiques et sociétales. Imaginez-vous à la place de ces patrons qui ont du apprendre à passer de la vapeur à l’électricité, du cheval à la voiture, de la semaine de 7 jours à la semaine de 5 jours. En fait, avec le recul, depuis que j’ai lancé ma première entreprise au moment du passage aux 35 heures et à l’an 2000, je n’ai pas connu de période où les chefs d’entreprise ne se sont pas sentis agressés et vulnérables. Il y a toujours quelque chose de VUCA quelque part 🙂

VUCA, des concepts disparates en mutation

C’est Philippe Silberzahn qui relève que VUCA mélange des concepts de différentes natures. Pour lui, certains de ces concepts sont des caractéristiques propres à l’environnement alors que d’autres résultant de limites cognitives humaines. Par exemple, la complexité induit nécessairement l’incertitude, mais l’incertitude ne résulte pas toujours de la complexité. L’ambiguïté est une difficulté d’interprétation par un être humain d’une situation donnée alors que la complexité est une propriété inhérente au système considéré.

Ma réponse : On s’en fout ! Utilisez VUCA pour ce qu’il est : une grille de lecture qui facilite l’identification des changements pour pouvoir commencer à y réfléchir. Et puis, comme le disait mon grand-père « il faut toujours donner un nom à ce qui vous effraie pour ne plus en avoir peur ».

VUCA n’est plus suffisant

Autre limitation de VUCA, cet acronyme n’est peut-être plus suffisant pour caractériser l’environnement actuel. Il manque plusieurs concepts qui me semblent suffisamment importants pour être clairement explicités. Je pense aux concepts de turbulence et de rupture brutale.

• Une turbulence est l’ensemble du processus de changement économique. Certaines turbulences reflètent les processus de sélection naturelle, d’autres les changements fondamentaux de l’économie. Il peut s’agir de la mondialisation, l’évolution technologique, la déréglementation ou l’externalisation.
• Une rupture est un changement profond, voir radical, de l’environnement dans lequel opère l’organisation. Il ne s’agit pas forcément d’un processus comme VUCA mais d’un événement brutal comme une rupture technologique (internet), environnementale (réchauffement climatique), sociétale (montée de la valeur liberté), sociale (changement d’attitude face au travail) ou les 4 en même temps (télétravail et pandémie).

Il manque sans doute ces deux concepts, car finalement, VUCA décrit d’avantage les conséquences d’une rupture que ses causes. C’est une des raisons pour laquelle il y a matière à réflexion à faire évoluer VUCA. Mais comment ? Quels concepts mettre dedans ? Et faut-il encore utiliser un acronyme ? Suspense.

MANAGEMENT DE VUCA AVEC TUNA

TUNA signifie « Turbulent, Incertain, Nouveau (novel) et Ambigüe ». La base reste assez proche de VUCA : ce qui a fonctionné hier ne fonctionne plus aujourd’hui et créera les ruptures de demain. Ok.

On prend les mêmes et on recommence. 

N’attendez rien et préparez vous à tout

Si VUCA invite à comprendre le monde actuel pour devenir agile en » mode réactif ». L’approche TUNA propose une une voie plus « proactive » qui repose sur ce que l’on appelle en anglais le « Scenario planning« . C’est une approche qui permet, par la création de scénarios, de naviguer dans l’incertitude en anticipant les futurs possibles.

1. Problème N°1 : quel scénario pour l’imprévisible ? Selon cette méthode, il s’agit, pour chaque scénario du futur, de simuler ce qu’il faudrait faire dès maintenant. Ceci pour espérer pour s’en sortir au mieux si ce scénario se réalisait. Oui, un premortem approfondi donc.
2. Problème N°2 : toute entreprise n’a pas le temps, ni les connaissances, ni les moyens, de passer du temps à imaginer un futur possible quand le présent vous mord le tibia. Et qu’il ne veut pas vous lâcher, ce &§!0.

Comment j’utilise TUNA

Il m’arrive, dans le cadre d’ateliers, d’utiliser le scenario planning après ma présentation de VUCA. Ce que vous pouvez faire vous-même avec le bouquin « Strategic reframing : The Oxford Scenario Planning Approach » et beaucoup d’imagination. J’organise l’atelier en 4 parties :

1. Je présente ma version de VUCA en précisant les effets sur les business model ou le management selon la demande. L’objectif est de familiariser les dirigeants et managers avec les termes.
2. Il est ensuite en temps groupe de trouver des changements qui les concernent en utilisant la figure 2. C’est-à-dire que je ne leur demande pas seulement d’identifier ce qui les touche en terme de Volatilité? Je leur demande aussi ce qui les concerne au croisement de la volatilité et de l’incertitude. Par exemple.
3. Il reste à passe à TUNA et au  » scénario planning « . Inutile de réinventer pas la poudre ! J’applique la méthode du Design Thinking appliqué à la radicalité. Cette partie est centrale, car la planification par scénario est une méthode de recherche de stratégies qui se définit par la non-prévision. Ce sont des récits qui proposent plusieurs façons dont l’avenir peut se dérouler. L’approche du design thinking et mon approche de la radicalité permettent d’éviter de tomber dans des utopies banales (100% énergie renouvelable) ou des dystopies évidentes (le populisme). En encourageant la curiosité et la créativité des dirigeants, l’approche par scénarios développe une capacité de décision adaptée à la volatilité, à l’incertitude, à la complexité et à l’ambivalence. Je parle de Design Thinking car, comme la planification de scénarios, le design thinking n’est pas un « projet linéaire » avec un début, un milieu et une fin, ni une intervention ponctuelle, mais plutôt un processus itératif qui permet et soutient l’apprentissage organisationnel. 
4. Cette étape passée, nous passons à la création de scénarios. Oui, sur la base d’un premortem. Ceci pour explorer les événements possibles et impossibles, les principaux acteurs et leurs motivations. La construction et l’utilisation de ces scénarios peuvent aider à explorer ce à quoi l’avenir pourrait ressembler et les défis de cet avenir.

Pour arriver à prévoir sans prédire, l’approche TUNA approfondit le recadrage des modèles mentaux, ou paradigmes, des dirigeants qui a débuté avec VUCA. Ce recadrage repose sur du connu : le lâché prise, l’acceptation que l’irréaliste est probable et que le contrôle n’est ni souhaitable ni possible.

En résumé, si vous pensez avoir compris votre environnement et les risques qui menacent votre industrie et vous croyez y êtes préparé…vous avez un problème. En répétant des actions avec ces scénarios alternatifs et contradictoires, de nouvelles options peuvent être identifiées et contribuer à une nouvelles perceptions de la situation actuelle.

Contrairement à la prévision, l’approche par scénarios n’utilise pas de chiffres pour prouver qu’un scénario est plus plausible qu’un autre. La raison est que s’il est courant de dire que l’on ne peut pas manager ce que l’on ne peut pas mesurer. On ne peut pas non plus concevoir l’inconcevable en se reposant sur des tendances chiffrées.

L’approche quantitative, basée sur des preuves, fonctionne très bien en période stable quand on gagne 3% de croissance par an et que Gillette ajoute une lame à ses rasoirs chaque année. Désormais, la curiosité, l’audace, la collaboration…vous avez compris, nécessitent une compréhension plus systémique des raisons pour lesquelles les choses se produisent et sont liées les unes aux autres. Les chiffres comptent, mais les récits d’abord !

 

 

A l’origine, TUNA et l’approche par scénarios proviennent de Shell (image ci-dessus) qui l’utilisait pour empêcher les collaborateurs de faire avancer des projets trop lourdement basés sur des chiffres ou sur la parole d’experts. Leur motto : « On ne peut pas prévoir, on ne peut qu’imaginer ». Contester l’avenir avec des outils de créativité permet de prendre de meilleures décisions pour le futur dans le présent. Travailler avec des scénarios stratégiques qui s’appuient sur des points de vue opposés (et avec des équipes qui n’ont jamais travaillées ensemble), peut être une expérience frustrante en atelier.

Pourtant, le développement de scénarios divergents et contradictoires est particulièrement important pour les entreprises qui ont tendance à ignorer l’incertitude ou à surcharger leur organisation de systèmes de contrôle. Les scénarios stratégiques (et réalistes) qui sont construits à partir de l’effort collectif de plusieurs fonctions, rôles et perspectives aident à préparer l’action dans des défis complexes. C’est l’approche en « coalition » que j’utilise tout le temps.

Définir les scénarios et travailler avec différentes perspectives contribuent également à gagner du temps et à renforcer la robustesse des équipes et la résistance de l’organisation aux chocs imprévisibles.

Par où commencer ?

Listez 3 crises ou ruptures connues dans votre secteur. Laquelle vous mettrait sur la touche ? Identifiez les compétences nécessaires et les membres de l’équipe qui peuvent y faire face. Laissez-les se préparer à une action collective sans en contrôler son organisation.

• Définissez comment votre organisation gère les incertitudes. De manière efficace et ciblée ou plutôt chaotique et réactive ?
• Fluidifiez vos réactions. Avant de réfléchir à votre pro-activité, trouvez des règles empiriques applicables en temps de crise et de ruptures.
• Former vos collaborateurs à identifier le moment ou un signal faible se transforme en tendance disruptive.
• Aidez-les à détecter le début d’une crise et donner leur suffisamment de latitude pour agir rapidement.

 

MANAGEMENT DE VUCA AVEC « VUCA PRIME »

En 2012, Bob Johansen, membre du « Institute for the future« , a développé dans son bouquin « Leaders make the future » une approche qu’il présente comme un antidote à VUCA. Il a appelé ce contrepoids de VUCA : VUCA Prime. La raison, vous l’avez deviné, est que sa réponse commence aussi en 4 mots qui commencent par les lettres V.U.C.A. Concept que vous pouvez retrouver ici ou ici.

Bingo.

VUCA PRIME (ou VP our les intimes) appelle les dirigeants à se concentrer sur le développement de la Vision, de la Compréhension (Understanding en anglais), de la Clarté et de l’Agilité. Le U n’est toujours pas traduisible directement en français comme VUCA. Le développement de ces capacités doit être un moyen de surmonter les obstacles managériaux du monde VUCA. Certains considèrent que ce VUCA Prime est une description de fonction et de responsabilités clés pour cadres. 

Allez, c’est reparti. VUCA prime parce que : 

De la Volatilité à la Vision

La volatilité peut être contrée par la vision. Les dirigeants fournissent et renforcent la voie à suivre et naviguent dans un monde qui traverse turbulence après turbulence pour atteindre le succès. Comme tout bon skipper, ils s’efforcent de définir le point de navigation en réglant le compas. Ils fixent un point de repère pour aider à guider les barreurs et l’équipage quelles que soient les conditions. je n’aime pas les références sportives mais passons.

La vision nécessite d’être explicite pour répondre aux trois questions fondamentales : pourquoi sommes-nous ici ? Comment allons-nous réussir ? Quelles sont les mesures de notre succès ?

VISION : créer le futur plutôt que de le subir

• Voir : communiquer une vision claire de court et moyen terme 
• Curiosité : posez des questions qui challenge le statu quo dans votre entreprise (ass kicker, czar of all system)
• Focus : assurez-vous que les efforts des équipes sont alignés et concentrés vers votre objectif

De l’Incertitude à la Compréhension

De la vision découle la possibilité de transformer l’incertitude en compréhension. D’abord en amenant tous les membres de l’équipe à partager un même état d’esprit. Ensuite, à comprendre comment ils peuvent contribuer au succès. Et enfin, définir les principes de fonctionnement clés qui favoriseront une communication active et des pratiques de collaboration généralisée. Ça marche comme une transformation qui vise à façonner de nouveaux comportements individuels et d’équipe ! Avec une communication bidirectionnelle continue et cohérente. Il ne s’agit pas seulement de parler aux collaborateurs, mais aussi d’écouter activement pour gagner et comprendre. (Quid de la collaboration ?).

La capture des éléments clé de la vision inclura les valeurs fondamentales, les stratégies et les mesures de réussite dans une carte stratégique (Strategy map en anglais, ça fait plus chic) largement communiquée et engagée, vivante, interactive et dynamique. Carte qui selon l’auteur, à défaut d’être conçue de façon collégiale, contribue à alimenter une compréhension continue. Pour reprendre ses mots, c’est une façon vivante, vivante et intrinsèque de diriger et de croire. Et là j’ajouterai : d’imposer sa vision du monde à ses salariés. 

Comprendre :  stopper, écouter et regarder

• Ouverture : rester ouvert aux informations infirmant vos croyances
• Empathie : comprendre ce qu’attendent vos collaborateurs et ce qu’ils ressentent en période de tension
• Exploration : explorer de nouvelles idées et cherche des critiques constructives

De la Complexité à la Clarté

La complexité peut être contrecarrée par la clarté en donnant les vraies priorités et en évitant les activités sans valeur ajoutée. Pour Bob, la volonté d’être centré sur le client et de prendre en compte leurs commentaires peut éradiquer la complexité inutile. On retrouve ici un des éléments de la lettre aux actionnaires de Jeff Bbezos. Le monde VUCA apporte une énorme complexité chaque jour. Les organisations doivent donc veiller à ne pas créer des montagnes de complexité interne et à maintenir un engagement commun en faveur de la simplicité.

La clarté peut venir du réexamen et du redémarrage de vos schémas de réunion et de leur appropriation (pourquoi existe-t-elle et qui est responsable de sa qualité ?). L’une des principales possibilités de réduire la complexité et d’accroître la clarté concerne l’intégrité de vos informations internes et de vos données. Combien de versions de la « vérité » existent au sein de votre organisation ?

Clarté : donner du sens au chaos

• Simplification : simplifier la complexité en découpant en petite bouchée et chercher à toucher le fond du sujet comme Tim Urban dans Wait But Why
• Intuition : faire confiance à votre courage et votre expérience
• Holistique : pensez système en approchant les problèmes d’une perspective systémique

De l’Ambiguïté à l’Agilité

Enfin, toujours selon Bob, l’ambiguïté peut être contrée par l’Agilité ! Tarte à la crème me direz-vous. En changeant la cadence du métronome de la musique organisationnelle, on contribue à revigorer l’énergie pour détruire les marécages d’ambiguïté. Ces marécages que nous tolérons souvent en créant un cycle d’itération rapide pour faire réagir toute l’organisation. C’est ici que le modèle agile intervient en apportant une feuille de route pour développer l’agilité. Les organisations qui examinent, mesurent et renforcent les comportements de leadership et d’organisation font de leur AGILITÉ un avantage concurrentiel dans ce MONDE VUCA de plus en plus rapide. Bon, à priori, Bob vend des méthodes agiles. 

Agilité : penser réseau plutôt qu’obéir à une hiérarchie 

• Décision (decisiveness) : adaptez-vous rapidement aux changements de circonstances et prenez des décisions avec confiance en vous
• Innovation : Apprenez de vos erreurs et de celles des autres et continuer à chercher de nouvelles façons d’améliorer ce que vous faites
• Responsabilisation : valorisez votre réseau plutôt que la hiérarchie, collaborer plutôt que contrôler et faite confiance

Qu’en pensez-vous ? Convaincu ? Parce que sinon je peux aussi vous parler de LEAP pour Libéral, Exubérant, Agilité et Partenariat. Comme page 40 de ce PDF. Ou encore, de Joachim Funke qui différencie cinq aspects : Complexité, interconnexion, dynamique, transparence et polytélisme.

Non ? Vous êtes sur ? 

 

MANAGEMENT DE VUCA AVEC L’AGILITÉ

Devenez une entreprise apprenante et agile

Impossible de parler de VUCA sans parler et parler d’agilité. Ce qui selon moi prouve l’ancienneté du concept de VUCA. Pour mémoire, l’émergence de l’agilité comme méthode et pratique managériale date des années 90. 

L’agilité permet :

• d’anticiper les événements et de réagir rapidement
• Créer plus de souplesse pour se reconfigurer rapidement
• créer les conditions d’apparition d’opportunités

 

Commençons par l’évident, l’agilité revient à identifier les incertitudes en train de devenir des transformations pour vous y adapter aussi vite que possible. Vous y adapter en terme de procédé, processus, valeurs, pratiques managériales, business model, bla bla, je ne vais pas vous faire toute la liste.  

L’agilité, comme le changement, est déjà largement documenté. J’en ai même fait une formation Udemy sur le sujet en prenant l’angle du changement donc je ne vais pas y revenir.

Ce que je peux vous dire par contre, est que les approches liées à l’agilité sont devenus tellement complexes qu’il faudrait sans doute revenir vers un peu de simplicité. Et pour cela, je vous propose une approche en 4 étapes : hindsight, oversight, foresight et insight.

HINDSIGHT (Réflexion) – Qu’est ce qui n’a pas marché et pourquoi ?

Il s’agit de prendre du recul sur votre environnement (en terme de tendances technologiques, sociales, sociétales, etc.) pour en comprendre l’évolution. Il s’agit d’être un « maintenantologue » et pas un « futurologue ». Pour cela, vous devez rester ouvert à toute nouvelle information, même (surtout) celles qui infirment vos croyances. Vous avez compris que c’est pour vous éviter de tomber dans le biais de confirmation.

Une bonne façon de commencer est d’identifier vos échecs et d’en comprendre les raisons. Contrairement aux entreprises qui lancent des programmes dont on ne parle plus jamais, parce qu’ils ont échoué, vous devez les regarder en face et les utiliser plutôt que de les mettre sous le tapis. Une entreprise qui ne prend pas à bras-le-corps ses erreurs pour apprendre d’elles devient indécise et n’ose plus prendre de décisions. Il est essentiel que vous soyez capable d’identifier les raisons d’un échec, les leçons à en tirer et les moyens d’éviter qu’il ne se reproduise. Le recul est une chose merveilleuse, mais l’apprentissage l’est tout autant. Pour commencer par le commencement, vous pouvez déjà commencer avec le Premortem.

 

OVERSIGHT (Supervision) – Qui peut nous aider à éviter que cela se reproduise ?

En français, oversight signifie au choix : surveillance, supervision, soin ou gestion. Si l’étape précédente de l’hindsight se voit à l’extérieur de l’entreprise, l’oversight s’intéresse à l’intérieur. Oui, l’hindsight est le bifidus de l’agilité.

Pensez Renault ou Volkswagen, pensez Enron ou Lehman brothers. Dans ces entreprises, il y a eu des tromperies délibérées, planifiées et répréhensibles décidées par une petite poignée de dirigeant et couvertes par un plus nombre de managers. Concernant notre sujet, j’encourage les dirigeants à nommer ou à demander des volontaires pour disposer d’un groupe de réflexion de la capacité interne à changer et à s’adapter aux turbulences et ruptures. A l’image des « technology ambassadors » de P&G ou des « Black teams », « Shadow boards » et « groupes tendances  » que je mets en place chez mes clients. Les premiers interagissent en ligne et dans l’anonymat pour proposer des solutions aux échecs de l’entreprise, les seconds font des propositions sur les décisions du board et les derniers sont chargé de repérer les tendances et de les faire intégrer à leur organisation (cf. étapes suivantes).

FORESIGHT (Exploration) – Et après ?

L’exploration est la capacité à imaginer ce qui est derrière l’horizon sans rester bloquer sur une vision de l’avenir. Nous en avons déjà parlé avec TUNA dans le chapitre précédent, cette difficulté ne doit pas faire oublier l’importance pour les entreprises de disposer d’une capacité d’anticipation.
Malheureusement, peu d’entreprises disposent d’une fonction combinant à la fois l’identification des tendances, la stratégie et la planification par scénario. Encore trop souvent, les stratégies restent figées de leur élaboration à leur mise en place (ou leur échec) sans prise en compte de l’évolution de l’environnement dans lequel elles ont été élaborés.

Les entreprises adaptées à VUCA savent rassembler des groupes de personnes volontaires, qui en plus de leur travail, collectent les tendances et les utilisent pour construire des scénarios qui servent de base à des actions possibles de l’entreprise.

INSIGHT (Action) – Que faisons nous maintenant ?

Le plus utilisé dans le monde des affaires. L’insight consiste à acquérir une compréhension profonde de quelque chose ou de quelqu’un pour prendre une décision tout en restant prêt à faire marche arrière si besoin.
L’insight peut être obtenu auprès de nombreuses sources, internes ou externes. Les entreprises peuvent acheter des données qui leur permettront d’identifier, d’interpréter et de mieux comprendre. Elles peuvent observer les clients pour identifier les comportements et les tendances. Elles peuvent organiser des groupes de discussion et mener des enquêtes. Malgré toutes les tentatives, de nombreuses entreprises d’aujourd’hui sont riches en données et peu perspicaces. Peu d’entre elles comprennent vraiment leurs clients et beaucoup se perdent dans un monde de grandes données et de lacs de données.

La connaissance n’a pas besoin d’être coûteuse. Les entreprises peuvent collecter des données et obtenir des informations avec relativement peu de frais généraux. Les superproductions auraient pu sauver leur entreprise en regardant les clients s’engager sur YouTube. En observant la volonté des consommateurs de diffuser des vidéos en continu, Blockbuster a peut-être accepté la fameuse offre de 50 millions de dollars de Netflix.

Les entreprises qui ont une forte capacité de discernement ont de bons chercheurs. Ils connaissent les réponses qu’ils doivent trouver. Ils posent le bon type de questions. Ils savent repérer le bruit et identifier les informations pertinentes et précieuses. Elles réalisent l’importance de publier des rapports dont le point de départ est « Et alors ?

Pour les grandes entreprises, il s’agit de disposer de ressources dédiées pour gérer les tâches de recherche et d’analyse. Elles ont tendance à gérer une équipe centrale qui gère la recherche quantitative et qualitative de manière globale. Ce faisant, elles peuvent trouver des joyaux cachés en croisant les résultats et les conclusions des recherches.

 

EN FINIR AVEC VUCA

Donc nous avons VUCA pour faire le constat. Nous avons TUNA pour tenter d’imaginer l’inimaginable. Et si maintenant, si nous prenions un selfie au bord d’une falaise pour nous poser une question. « Et si ne vivions plus dans un environnement VUCA ? » Pour rester dans les « Et si » : « Et s’il était possible  de trouver un terme unique qui a du sens et qui pouvait regrouper plusieurs concepts ? Histoire d’éviter de se retrouver avec un autre Acronyme ? 

Avec un nouveau paradigme, nous avons besoin d’un nouveau langage. Mettons de côté VUCA comme étant insuffisant. Il n’en reste que nous avons toujours besoin d’un cadre qui donne un sens au monde actuel et à ses conséquences sur notre activité. Un cadre qui nous permettrait d’illustrer l’ampleur des bouleversements en cours mais qui ne s’arrêterait pas à la description ou à l’explication. Il faudrai un cadre qui nous aide à réfléchir aux types de réponses à y apporter. Et ce de manière globale. Pas avec un peu de simplicité par là et un peu d’agilité par-ci.

Si ce cadre existait. Peu importe que ce soit un acronyme ou pas. Mais plutôt pas. Il servirait de plate-forme pour explorer de nouvelles formes de stratégies. Et bien sûr, de base pour une série d’articles. éh éh

Je fais faire court, car cette partie mérite son article à lui tout seul. 

Bienvenue à l’ère de la vulnérabilité

Comme l’écrit Stephan Grabmeier, le monde VUCA a évolué et demande une nouvelle terminologie. Un nouveau langage pour expliquer ce monde qui change de phase. Même si le monde d’après la pandémie risque de ressembler au monde d’avant beaucoup de choses à changé. À commencer par la perception de la sécurité, de la liberté et du travail à la maison. 

Pour trouver une nouvelle détermination, nous devons prendre en compte 4 éléments liés aux 4 lettres de l’acronyme VUCA

1. Ce qui est Volatile et ne s’installe pas dans la durée est fragilité.
2. Cette précarité fait que nous ne vivons dans un monde Incertain, mais un monde d’Anxiété permanente.
3. Cette anxiété font que les événements sont non seulement complexes, mais en Rupture.
4. Ainsi, ce qui était Ambigu hier est désormais paradoxal et Incompréhensible.

Si vous avez lu les 5 articles précédents à partir de celui-ci, vous devez vous y retrouver. En s’intéressant à la fragilité du monde, de l’économie, de l’environnement, de l’entreprise et de nos carrières, je crois que nous touchons à la finalité de VUCA. Et le premier qui parle de prendre un PARI a un gage.

J’aime beaucoup cette notion de fragilité. D’abord car elle évite de faire un parallèle trop précis à VUCA comme LEAP, VUCA PRIME OU TUNA. Ensuite, elle permet de poser un postulat : votre entreprise et notre planète sont fragiles. Que fait-on ? Le sujet n’est pas de trouver la dénomination la plus précise du monde actuel. Il n’y en a pas, nous vivons dans un monde qui ne sera jamais résolu, tout ce que nous pouvons faire est de courir après lui pour nous y adapter en acceptant d’avoir toujours du retard sur lui.

Cette fragilité se démontre par la précarité situationnelle, l’anxiété collective, les ruptures non-linéaires (pléonasme) et les paradoxes incompréhensibles ? C’est un cadre permettant d’illustrer nos environnements actuels. Des situations dans lesquelles la volatilité, complexité, incertitude et ambiguïté ne sont plus des filtres suffisants pour comprendre ce qu’il se passe. 

La fragilité devient alors un moyen de mieux écouter l’état actuel du monde et, surtout, d’y répondre. Les changements VUCA que nous voyons se produire dans notre vie sont stressants à leur manière, mais nous les avons déjà compris et traités. Les bouleversements en cours (crise sanitaire) par contre, ne sont pas familiers. Ils sont surprenants et complètement déroutants. Les conditions ne sont plus instables, elles sont chaotiques et complètement imprévisibles dans un monde devenu incompréhensible.

 

CONCLUSION, MANAGEMENT DE VUCA

Nous voici arrivé à la fin de cette série d’article de présentation de VUCA. Pour conclure je vous propose 4 idées liés au management de VUCA que je vous propose de mettre en place dès que possible en attendant de voir si « la grande réinitialisation » se produit ou non.  

Développer la curiosité de votre organisation et la créativité de vos collaborateurs

Chaque collaborateur doit être investi de la mission d’observer ce qu’il se passe dans son domaine dans et à l’extérieur de l’entreprise. Sortez les éléments créatifs de votre organisation de leur voie de garage et intégrez-les dans le courant dominant en leur donnant des responsabilités de développement de nouvelles offres. Ensuite, transcendez la concurrence pour former des partenariats non-conventionnels. Échangez proactivement vos connaissances et coopérez avec les parties prenantes internes et externes. Tout cela en éliminant tous les obstacles à la communication pour améliorer votre capacité à gérer l’inconnu. Sinon, ce serait trop facile. 

Changer votre approche au risque 

Vous devez valoriser l’audace et accepter les échecs et le faire savoir à vos équipes rapidement. Vous avez le plus à gagner si vous êtes le premier à tester de nouveaux business models dans votre secteur. Par contre si vous êtes le dernier à échouer après vos concurrents, vous avez un sérieux problème. Dans toutes les histoires d’entreprises établies qui ont été ruinées, de ToysRus à Banania en passant par les classiques comme Nokia et Kodak, ces entreprises ne l’ont pas été par manque de créativité. Elles l’on été parce qu’elles ont laissé d’autres entreprises s’installer sur leur territoire tout en pensant que leur forteresse serait suffisamment résistantes. Comme le dit Richard Girardot, lorsqu’il dirigeait Nespresso «Lorsque j’étais à Perrier, nous innovions parce que nous n’avions pas le choix, c’était une question de survie. Maintenant, à bord d’une entreprise qui a une progression à 2 chiffres, il est beaucoup plus difficile d’innover à cause de ce sentiment de confort et de sécurité.» Tout cela est une démarche construite qui s’appelle en anglais « self-disruption« .

Collaborer à 360° 

Vous ne pouvez plus réfléchir en silo. Vous devez promouvoir la collaboration avec vos clients et l’altruisme entre vos salariés. Pour cela, transférez le pouvoir de reconnaissance des managers aux collaborateurs. Je vous donne la méthode que j’avais mis en place à Sydney : Chaque mois, chaque salarié disposait de 5 pièces virtuelles : partage, Innovation, Expertise, Collaboration et Ecoute. Ces 5 pièces sont remises à Zéro chaque mois mais pas pour ceux qui les récoltent et qui leur permettent de les transformer en badge (ça se faisait à l’époque) et en avantages non-financièrs comme des formations ou des jours de congés rémunérés. 

Remettez en question et en cause votre management, le plus rapidement possible

Personne est immunisé contre VUCA et les ruptures qui l’accompagnent. Même l’état semble t’il. À vous d’avoir l’audace d’abandonner ce qui fonctionne pour expérimenter de nouveaux business qui n’ont pas encore fait leur preuve. Connaissez les règles, mais surtout, sachez pourquoi elles ont fonctionné dans le contexte où vous les connaissez afin de pouvoir les appliquer intelligemment dans de nouveaux contextes.

Enfin, ci-dessous, 10 questions, pour vous aider à juger votre capacité à répondre à VUCA au niveau organisationnel et managériale.

1. Est-ce que vos collaborateurs connaissent le sens et les opportunités à tirer de VUCA ?
2. Est-ce que votre organisation vit des événements qui peuvent être relié à VUCA ?
3. Est-ce que votre entreprise manque de certaines compétences nécessaire pour faire face à VUCA ?
4. Est-ce que vos collaborateurs ou la connaissance de VUCA, de ses limites et des outils et compétences à posséder ?
5. Comment évaluez-vous votre préparation à VUCA de votre organisation ?
6. Comment évaluez-vous votre préparation à VUCA de vos capacités managériales de management de VUCA ?
7. Comment évaluez-vous votre rapidité de réponses à des changements imprévus  ?
8. Menez-vous des exercices de scenario planing ?
9. Avez-vous des groupes de réflexion sur les concepts liés à VUCA comme la créativité, la complexité, etc. ?
10. Est-ce que votre organisation est prête à utiliser VUCA comme une opportunité et pas comme un obstacle ?

 

Pour recevoir l’intégralité de ces articles en format kindle ou papier je vous invite à cliquer sur l’image ci-dessous