Enableship, le leadership de l’innovation. En repartant de ma dernière cession d’animation des programmes d’accélération de BPI à l’ESCP, j’ai été étonné du nombre de questions posées par les dirigeants qui portaient sur la différence entre Management et Leadership. Différence qui a sont importance pour le leadership de l’innovation.

Si cette distinction est claire pour ceux qui baignent dans le monde du conseil ou qui sont diplômés d’une école de management, elle l’est beaucoup moins pour des chefs d’entreprises qui ont une approche pragmatique du sujet. Un collaborateur en retard = je manage, un collaborateur qui cherche le sens de ses actions = je lead. Basta.

Petit rappel des différences entre Management et Leadership…

Management et Leadership

Je ne vais pas vous donner des définitions que vous pourrez facilement trouver ailleurs, mais pour rappel, dans le cadre du changement et de la culture de l’innovation il peut-être utile de rappeler deux ou trois choses.

Manager

D’abord, le manager assure le fonctionnement au jour le jour de son équipe selon des règles du jeux imposées par la direction dont il est chargé de faire respecter (en termes de valeurs, résultats attendus, critères de performance, culture d’entreprise, environnement de travail, etc.).

Leader

Ensuite, de son coté, le leader doit aider ses collaborateurs à trouver le sens de leur activité, soutenir le changement, être à l’écoute des inquiétudes formulées ou non, faire preuve de tolérance à l’ambiguïté et à l’incertitude – si vous vous souvenez de VUCA – et garder malgré tout cela une attitude positive.

Les leaders sont les architectes et les rénovateurs du système alors que les managers s’assurent que le système fonctionne en prenant des actions correctives lorsque ce n’est pas le cas.

Alors certes, cela explique pourquoi recadrer quelqu’un qui arrive en retard fait partie des attributions du manager et pas du leader, mais ça va un peu plus loin. Par exemple, un manager est désigné par sa hiérarchie et occupe une fonction précise et un statut reconnu dans l’entreprise alors qu’un leader peut être naturellement nommé à la tête d’un groupe grâce à son engagement, ses idées et ses initiatives.

Leadership

Mais voilà, concernant le rôle du Leadership dans le management de l’innovation, je pense que cette distinction n’est plus suffisante et qu’il manque un niveau à atteindre après les responsabilités de Manager et de Leader. Un niveau qui rassemblent les responsabilités permettant de soutenir la créativité et l’initiative de son équipe dans une recherche de créer un leadership de l’innovation et maintenir une culture de l’innovation.

Mais pour cela il faut repartir de zéro et comprendre les étapes qui mènent à ce niveau «ultime», et pour cela, je vous propose de passer en revue les 6 niveaux du management.

Le manager de niveau 6 ou Enabler pour manager l’innovation

Pour résumer le comportement et les attitudes du manager dans le cadre du changement et de l’innovation, Jim Collins, l’auteur des bestsellers « Good to great » et « Built to last » utilise une échelle à 5 niveaux qui commence au collaborateur et s’achève au leader.

Le niveau 1 rassemble les « personnes hautement capables » qui contribuent positivement à l’organisation par leurs compétences individuelles, connaissances, expériences et méthodes de travail. C’est le collègue sympa et professionnel.

Le niveau 2 rassemble les « équipiers contributifs » qui travaillent efficacement avec les autres et qui mettent leurs compétences au service de la réussite du groupe. C’est le fameux « Team player » en anglais auquel on peut demander aide et conseils.

Au niveau 3, vous sortez des niveaux du « collaborateur performant » pour arriver au niveau du manager. Celui ou celle qui organise les personnes et les ressources pour atteindre ses objectifs de manière efficace et efficiente. Pour résumer, c’est un relais de terrain efficace qui pourrait potentiellement devenir un Leader.

Au niveau 4, nous arrivons au  « leader efficace » qui est capable de catalyser l’engagement des membres de son équipe en leur présentant une vision claire et inspirante. C’est le Leader – dans le sens du Leadership du terme – que nous connaissons et qui stimule la performance et la quête de faire toujours mieux pour atteindre une vision collective et ambitieuse qui est – comme Collins le décrit dans «Built to last» – un objectif, grand, ambitieux et poilu ou BHAG.

Finalement, nous arrivons au « manager de niveau 5 », le niveau final pour Collins, non seulement le leader est inspirant et sait maintenir l’engagement dans le temps, mais il est aussi humble et ambitieux sur le plan professionnel. Il ou elle ne laisse pas son ego être un obstacle et considère que son propre succès dépend du succès de son équipe à laquelle il ou elle attribue volontiers la réussite.

Ce Leadership de niveau cinq repose sur l’idée que le respect envers les membres de son équipe, l’altruisme, et l’engagement personnel à atteindre des résultats, valorisent  le meilleur chez ses collaborateurs.

En résumé, selon ce modèle, une personne adaptée à la culture de leur entreprise + disposant d’un tempérament de leader (volonté féroce, humilité personnelle, entêtement) + disposant d’une volonté professionnelle forte de réussite = Succès.

Mouais

L’arrivée de l’enabler

En fait, ce livre date des années 90 et le sujet du Leadership appliqué à l’innovation a évolué depuis ! Le niveau 5 n’est plus suffisant pour soutenir l’innovation continue ET le changement perpétuel.

Il est temps de parler du manager de niveau 6 : l’Enabler. Ce leader de niveau 6 » implique ses collaborateurs dans tous les projets auxquels ils participent. Cet « Enabler (qui pratique l’Enableship) se distingue du leader «inspirant et charismatique» non seulement par son orientation innovation, mais aussi par sa volonté de protéger ses collaborateurs de la pression hiérarchique en cultivant un climat de travail dans lequel tout est possible, même de se tromper. En résumé, l’Enableship est le leadership de l’innovation.

Leadership de l'innovation

Enableship, le Leadership de l’innovation

Donc, si celui qui pratique le Management est un Manager et si celui qui pratique le Leadership est un Leader, celui qui pratique l’Enableship est un Enabler.

Arrivé à ce point vous devez vous dire que non seulement le mot «Enabler» est moche, qu’il est difficile à prononcer et que par-dessus le marché c’est encore un foutu mot anglais. Mais voilà, par quoi le remplacer ?

  • Activateur ? C’est oublier la dimension de protection.
  • Facilitateur ? Cela rentre dans les attributions du Leader.
  • Connecteur ? C’est réducteur.
  • Promoteur ? Pas mal, mais trop lié à l’immobilier.

En fait ce mot d’enabler peut-être pratique ! Il n’a pas de sens encore trop ancré dans la langue française, ce qui peut permettre de lui donner le sens que l’on veut.

Enabler et leadership de l’innovation

Alors, Enabler, qu’est ce que c’est et d’où ça vient ? Le concept de l’Enableship m’est apparu après plusieurs réflexions :

1. D’abord, le management ne se résume plus à une approche méthodologique qu’il faut mettre à jour chaque année en suivant la dernière mode managériale ou en écoutant le consultant du moment. Face à la diversité des attentes et comportements de nos collaborateurs, il n’y a donc plus de méthodes unique qu’il est possible d’apprendre par coeur pour mener un entretien ou recadrer un collaborateur en retard. On parle aujourd’hui de savoir-être et de « soft-skills » , d’état d’esprit et de « mindset ».

2. Pour continuer, avec des valeurs sociétales fondées sur la recherche d’indépendance, d’autonomie et de responsabilisation, devenir responsable d’équipe ou manager n’est plus considéré comme une preuve sociale de réussite et n’est donc plus aussi recherché qu’auparavant. Selon une étude BCG-Ipsos, un employé sur dix évoque ce souhait de devenir manager et 37% des managers souhaitent le rester. Il est ainsi devenu courant de voir des collaborateurs refuser ce type de promotion apportant des responsabilités (et un salaire forfaitaire) qui ne sont pas souhaitées.

3. Ensuite, n’oublions pas que Management et Leadership ne sont plus suffisants pour favoriser l’innovation et assurer l’engagement des collaborateurs. Tandis que Managers ET Leaders recherchent l’efficience et la performance de leur équipe, il est maintenant demandé aux collaborateurs de faire preuve de curiosité et d’empathie pour faire face au monde incertain et ambigu. Qualités ou « soft-skills » qui ne peuvent pas être classées dans les cases « efficience et performance ».

4. Continuons avec le passage de l’approche comptable de la diversité à la prise en compte de l’inclusion qui ne mesure plus les différences démographiques des collaborateurs, mais leur souhait d’engagement. Ce qui demande désormais de comprendre dans quelle mesure les salariés disposent de l’encadrement, des outils et des processus qui leur permettent de prendre des initiatives sans risque de frustration, de proposer des idées sans peur d’être jugé et de lancer des projets sans inquiétude qu’ils ne soient appropriés par un autre en cas de succès. Ce qui demande de nouvelles responsabilités managériales : celle d’éliminer les raisons de fuir avant de chercher à développer l’engagement et celle d’établir un environnement de confiance avant de parler d’innovation. C’est d’ailleurs ce que résume l’institut Korn Ferry : l’efficacité des pratiques d’inclusion se mesure en…Enablement.

5. Et plus, cerise sur le gâteau, l’action managériale demande désormais d’engager des collaborateurs qui travaillent de chez eux. Ce qui nécessite de nouvelles capacités d’écoute, de compréhension et de communication pour animer ses équipes plutôt que de les diriger et de les maintenir leur implication dans leur entreprise par la culture tout en limitant une pression du résultat aujourd’hui jugée malsaine. Nous l’avons vu récemment comme chez L…, C… et G… où des managers, qui faute d’avoir été capables de prendre en compte le contexte et l’état psychologique de leurs collaborateurs pendant et après le confinement, ont été directement responsables de burn-outs. Et je ne vous parle pas des collaborateurs qui ne s’estiment plus capables ou adaptés à revenir travailler 5 jours sur 5 dans leur entreprise à cause d’un management inadapté. Nous sommes encore loin du leadership de l’innovation.

Ces 5 constatations nous amènent à un rôle de l’Enabler assez précis.

Fonction
Objectif
Rôle
Idées
Pratique
Moyens
Valeur
Relation
Gouvernance
Règles managériales
Emploi
Production
Contrôler
Commander
Diriger
Outils
Capturer
Subordonnés
Produits
Commander et contrôler

Comportement
Cohésion
Motiver
Orienter
Animer
Méthodes
Créer
Suiveurs
Personnes
Inspiration et
Influence

Etat d’esprit
Innovation
Engager
Autoriser
Responsabiliser
Tests
Délivrer
Collaborateurs
Idées
Expérience et engagement

Le rôle de l’enabler

Nous voici aux principaux rôles de l’enabler. Il y en a d’autres que je développerai dans un prochain article.

-> Créer un environnement de travail basé sur la confiance. Engagement et innovation ne sont pas créés par un programme ! Ils sont tous deux le résultat d’un bon environnement managérial. Ce qui demande à l’Enabler de passer par ce que j’appelle les 6 cercles de l’innovation managériale (lien article) pour s’assurer que chaque collaborateur a l’envie et l’occasion de dire ce qu’il ou elle a à dire et ne garde pas ses frustration pour lui ou elle.

-> Responsabiliser à tout-va. Un Enabler n’est pas « un responsable », ni un membre de « l’encadrement » qui sont des termes d’un autre âge. Un âge dans lequel les salariés n’avaient qu’à suivre les tâches données par une description de fonction qui pouvait être remplacée ou complétée par les ordres de leur manager. On ne cherche plus de mignons obéissants, mais des collaborateurs au yeux grands ouverts qui sont capables d’utiliser leur curiosité pour innover et d’agilité pour s’adapter rapidement aux conditions toujours changeantes. L’enabler vérifie ainsi que ses collaborateurs disposent des bons outils, d’autonomie et des responsabilités adaptées

-> Enlever les obstacles. C’est la partie facilitateur du rôle d’enabler. Pas seulement d’être un facilitateur lors d’une réunion en s’assurant que tout le monde prenne la parole, mais d’être le facilitateur de la réalisation des idées et projets de son équipe. Ce qui peut lui demander de veiller à ce que sa propre organisation (en terme de culture et de processus) ne joue pas contre elle-même.

-> Assurer un sanctuaire créatif. Ce qui signifie que l’Enabler peut sélectionner, décider et trancher, mais jamais juger les idées de ses collaborateurs. Une idée n’est ni bonne, ni mauvaise. Une idée peut être adaptée ou inadaptée. Une fois l’idée transformée en projet, l’Enabler assure son soutien jusqu’à sa conclusion et protège ses collaborateurs des pressions hiérarchiques que lui-même peut subir.

Références:

  • Wilder, D. A. 1990. “Some Determinants of the Persuasive Power of In-Groups and Out-Groups: Organization of Information and Attribution of Independence.” Journal Of Personality & Social Psychology 59, no. 6: 1202-1213.
  • Chatman, Jennifer A., and Francis J. Flynn. 2001. “The Influence of Demographic Heterogeneity on the Emergency and Consequenes of Cooperative Norms in Work Teams.” Academy Of Management Journal 44, no. 5: 956-974.
  • Cunningham, Emily, and Michael J. Platow. 2007. “On Helping Lower Status Outgroups: The Nature of the Help and the Stability of the Intergroup Status Hierarchy.” Asian Journal Of Social Psychology 10, no. 4: 258-264.
  • Tapia, A., and David Lange. 2016. The Inclusive Leader. Los Angeles: Korn Ferry.