Je pense qu’il est temps de vous proposer une définition de la fidélisation pour éviter de faire l’amalgame avec l’engagement ou la motivation. Après avoir survolé les concepts d’attachement, d’implication et d’engagement et en avoir saisi les nuances, une définition de la fidélisation peut être avancée.
Définir la fidélisation
La fidélisation est l’action volontaire de l’entreprise de mettre en place un environnement qui maintienne durablement l’attachement de ses salariés à elle-même. Cette relation d’attachement, durable et constante, qui lie le salarié à son entreprise est basée sur des valeurs communes et la réponse aux exigences des salariés, dans un échange renforçant le lien affectif.
Mettre en place une politique de fidélisation consiste donc à mettre durablement l’homme et ses exigences (attentes et besoins) au centre des préoccupations de l’entreprise, afin d’assurer la satisfaction professionnelle du salarié et d’instaurer une relation partagée de confiance. Dans cette relation stable, le salarié reste dans l’entreprise par une volonté personnelle issue à la fois d’une réflexion, d’un libre choix et d’une prise de recul. Pas par peur de ne pas retrouver un autre emploi ! cf paragraphe suivant sur ce que n’est pas la fidélisation.
Mettre en place un système de management de la fidélisation ne commence pas lorsque le collaborateur émet les premiers signaux de désengagement. Un système de management de la fidélisation englobe également le fait d’attirer, de recruter et d’intégrer ses collaborateurs. Actions qui influent directement sur la capacité de l’entreprise à fidéliser.
différences entre fidélisation et engagement
Pour illustrer la différence entre fidélisation et engagement, utilisons une analogie électrique.
La fidélisation peut être comparée à un simple interrupteur qui a deux positions : allumé ou éteint. La question centrale pour déterminer sa position est : “Mon poste actuel et l’entreprise pour laquelle je travaille répondent-ils assez à mes besoins pour que je reste?” Si l’interrupteur est sur “allumé”, cela signifie que je suis satisfait et je reste. Si c’est “éteint”, je prépare mon départ.
À l’opposé, l’engagement ressemble davantage à un thermostat qui nécessite des ajustements constants. Ici, la préoccupation est : “Quelle énergie et quels efforts suis-je prêt à investir pour mon travail et pour cette entreprise ?”
L’engagement est plus nuancé que la fidélisation car il est mesuré sur une échelle graduée, reflétant la profondeur et l’intensité de la volonté d’un collaborateur à s’investir de façon conative et cognitive.
Conativement, un salarié engagé choisit délibérément de mettre en avant ses compétences, son temps et son énergie au profit de son entreprise, en s’alignant sur les missions qui lui sont assignées. Cette envie d’investir peut fluctuer au cours d’une semaine ou même d’une journée. Comme le dit l’adage : “Ce n’est pas parce que j’aime mon travail et mon entreprise que je m’amuse tous les jours “!
Cognitivement, un collaborateur engagé conserve la curiosité, lui permettant de reconnaître spontanément quand il est temps d’élargir ses compétences ou d’assimiler de nouvelles informations. Une personne véritablement engagée prendra souvent l’initiative de rechercher des opportunités de formation, sans attendre qu’elles lui soient présentées.
En conclusion, alors que la fidélisation est un effort volontaire de l’entreprise pour retenir ses talents, l’engagement est la réponse émotionnelle et professionnelle des collaborateurs à cet effort.
Ce que la Définition de la fidélisation n’est pas
Fidéliser ne signifie pas empêcher de partir, ni garder n’importe qui, par n’importe quel moyen, le plus longtemps possible !
Une technique de rétention
C’est une technique encore trop souvent utilisée par les cabinets conseils qui développent des programmes de fidélisation à destination de leurs clients, en utilisant des termes anglophones.
Comme nous l’avons vu, il s’agit moins de retenir quelqu’un par des moyens contraignants pour le salarié et coûteux pour l’entreprise, que de s’assurer du libre choix du collaborateur de maintenir la relation. Ce dernier reste dans l’entreprise parce qu’il s’y investit personnellement et non pas uniquement parce que les avantages qu’il en retire sont plus importants qu’ailleurs.
La fidélisation ne consiste pas à impliquer sans engager, ni à retenir par la contrainte, l’inertie ou la dépendance, mais au contraire, à fidéliser par une implication affective au préalable recherchée par le salarié et non imposée par l’entreprise.
En une phrase, on ne fidélise pas une personne qui n’en a pas envie !
L’entreprise ne peut plus se contenter de retenir ses salariés, elle doit les impliquer et les engager, en les aidant à développer et à utiliser au mieux leurs compétences.
Une action aveugle et disproportionnée
L’affirmation selon laquelle la fidélisation des salariés est une action aveugle et disproportionnée peut être considérée comme une critique envers certaines pratiques managériales qui ne prennent pas en compte les besoins individuels et spécifiques de chaque collaborateur.
Voici quelques raisons pour lesquelles cette affirmation peut être soutenue :
- Approche uniforme : Certaines entreprises mettent en place des programmes de fidélisation qui s’appliquent de manière uniforme à tous, sans tenir compte des besoins et attentes spécifiques. Cette approche peut être considérée comme aveugle, car elle ne prend pas en compte les différences entre les individus et peut ainsi être inefficace pour certains d’entre eux.
- Mesures disproportionnées : Dans certains cas, les efforts déployés pour fidéliser les équipes peuvent être disproportionnés par rapport à leur impact réel sur la satisfaction et l’engagement. Par exemple, offrir des avantages financiers importants à tous les salariés, sans tenir compte de leurs préférences et attentes, peut représenter un coût élevé pour l’entreprise sans pour autant garantir un meilleur engagement. Tout ce que vous risquer ici est de légitimer le présentéisme de ceux qui savent ce qu’ils vont perdre s’ils partent.
- Négligence des facteurs clés : La fidélisation ne repose pas uniquement sur les avantages financiers et matériels. Des facteurs tels que la reconnaissance, les opportunités de développement professionnel, le bien-être au travail et la qualité du management jouent un rôle essentiel dans l’engagement. Négliger ces aspects peut conduire à des actions de fidélisation inefficaces et aveugles.
- Manque de flexibilité : Une stratégie de fidélisation rigide et uniforme peut ne pas être adaptée aux évolutions rapides du marché du travail et aux attentes changeantes des candidats et collaborateurs. Pour être efficace, la fidélisation doit être flexible et s’adapter aux besoins et aux préférences des salariés, qui évoluent avec le temps.
- Effet boomerang : Dans certains cas, des actions de fidélisation mal conçues peuvent avoir l’effet inverse de celui recherché et conduire à un mécontentement accru des salariés. Par exemple, un programme d’évaluation des performances mal adapté peut générer du stress et de la frustration, incitant les employés à chercher d’autres opportunités professionnelles.
Il est donc essentiel pour les entreprises de mettre en place des stratégies de fidélisation adaptées à leur contexte et aux attentes de leurs collaborateurs. Une approche personnalisée, flexible et équilibrée peut permettre d’obtenir de meilleurs résultats en matière d’engagement. Ce qui demande del a nuance, des valeurs solides et d’être accompagné par un spécialiste.
Une politique de rémunération
La méthode la plus utilisée pour fidéliser ses salariés est incontestablement la rémunération, avec divers systèmes de primes monétaires et financières que l’on assemble dans un « système global de rémunération ». La liste est longue : bonus et stock-options, primes et plan d’épargne sont parmi les systèmes les plus utilisés.
Une telle politique, basée uniquement sur un cumul de bonus financiers, tend à indifférencier les employeurs les uns des autres et introduit un phénomène de surenchère délicat à contrôler. Vous ne le faites plus avec vos lcients, pourquoi continuer à le faire avec vos collaborateurs ?
Contrairement à ce que beaucoup de dirigeants pensent encore, mettre en place un service de Comp and ben– Compensation and benefits– n’est pas une politique de fidélisation, mais bien une politique de rétention.
Comme ne l’illustrent pas les sondages ou livres blancs régulièrement publiés sur le sujet, la fidélisation ne s’aborde pas uniquement en termes d’avantages matériels ou financiers minimum à fournir aux salariés. La satisfaction engendrée par l’obtention d’une prime ou de tout autre avantage financier est rapidement oubliée et n’a que très peu d’impact sur les capacités de fidélisation de l’entreprise.
Le danger de telles pratiques est de rendre le salarié plus motivé par la récompense que par la qualité de son travail, donc d’oublier le véritable but que l’on souhaite atteindre. C’est la rétention par proxi ou l’on reste pour la récompense promise et pas pour faire un travail intéressant ni pour satisfaire ses clients
Ce sont le degré d’attachement à l’entreprise, l’enjeu personnel et l’engagement dans son travail qui constituent les éléments de base de l’envie d’un salarié de rester ou non dans son entreprise.
Un cumul d’implication et de satisfaction
Implication et satisfaction sont deux attitudes différentes. Dans le prolongement des descriptions données plus haut, il est possible d’être impliqué sans être satisfait ou vice-versa. L’implication est une attitude plus complexe que la satisfaction immédiate, elle comprend des moments de satisfaction et des moments de stress. Ce qui caractérise l’implication, c’est qu’il ne s’agit pas d’un sentiment temporaire, mais d’une attitude comportementale.
Un moyen de garder ses salariés à vie
Il existe une période optimale de fidélisation, qui varie selon le secteur d’activité de l’entreprise et les fonctions du salarié. Les entreprises cherchent à fidéliser les salariés jusqu’à ce qu’ils atteignent le poste le plus élevé auquel elles envisagent de les faire travailler. Ce qui risque d’entraîner une hausse des coûts salariaux et une promotion à l’ancienneté – et non à la compétence – ou encore de créer des voies de garage pour des personnes évoluant à un poste pour lequel elles dépassent leur seuil de compétence (principe de Peter). Demandez à XXX (le nom de l’entreprise a été changé mais comporte bien 3 lettres) qui considère ses salariés pour entrer dans un parcours de haut potentiel après 9 ans d’ancienneté !
La fidélisation consiste à maintenir ses salariés mobilisés dans les buts et valeurs de l’entreprise afin de les inciter à rester tant que leur implication, leurs talents et leurs compétences sont utiles, que leur seuil d’efficacité n’est pas atteint et que le coût de leur intégration n’est pas amorti. Il n’est peut-être pas dans l’intérêt de l’entreprise de garder des personnes présentes dans l’entreprise depuis longtemps par inertie ou dépendance.
Un moyen de garder tous ses salariés
Fidéliser ne signifie pas garder les salariés « planqués » qui n’ont pas fait la preuve de leur performance depuis longtemps. Comme je l’ai déjà évoqué, il s’agit alors d’inertie ou de dépendance, ce qui est contraire à ce que recherche l’entreprise lorsqu’elle souhaite fidéliser ses salariés. Il n’est pas question de fidéliser un salarié embauché après une grosse erreur de recrutement ou un salarié incompétent, qui n’a dévoilé son jeu qu’à la fin de sa période d’essai.
Une méthode pour inspirer automatiquement la loyauté
La loyauté découle de la fidélisation, mais va plus loin que le fait de rester par conviction personnelle.
Elle repose sur un attachement affectif et le désir de rester, ce qui la rapproche de la fidélisation. Cependant, la loyauté demande d’adopter, en plus de ses efforts personnels, un comportement « loyal » basé sur la droiture et l’honnêteté. Fidéliser un salarié est une attitude que peut initier une entreprise, tandis que la loyauté est un comportement issu de la personnalité du salarié. Le terme de loyauté est à utiliser avec prudence, car il comporte une connotation féodale et peut évoquer la relation qui liait un chevalier à son seigneur.
On peut attendre d’un salarié loyal qu’il :
- parle de son entreprise en termes élogieux et la défende sur les réseaux ;
- présente avec fierté l’intérêt de travailler pour son entreprise auprès de candidats intéressés ;
- ait le courage de signaler la baisse de sa satisfaction ou de son attachement et aide son manager à en déterminer la cause et les solutions à apporter ;
- alerte l’entreprise s’il entend des informations fausses ou malveillantes concernant celle-ci ;
- respecte la confidentialité des informations qui lui sont confiées ;
- ne se laisse pas débaucher par la concurrence pour une question d’argent.
Ce qu’est la dé-fidélisation
Prenons un instant le contre-pied du sujet en donnant une liste non exhaustive de ce qu’il faut faire pour être certain de ne pas arriver à fidéliser un seul salarié et d’encourager le développement de son turn-over :
- faire travailler plusieurs salariés sur le même projet en les mettant en compétition
- récompenser une réussite collective sans reconnaître les efforts individuels ;
- instaurer des horaires de travail stricts et non aménageables ;
- rémunérer les salariés en dessous de la moyenne du marché, sans aucune compensation ;
- ne pas prévoir de chemin de carrière ;
- ne faire aucun feed-back sur le travail réalisé et ne communiquer aucune information sur la politique générale de l’entreprise ;
- ne jamais remercier ou récompenser : « Les salariés sont payés pour ça, faut pas les border non plus ! » ;
- mettre en place des formations collectives en cours magistraux et ne pas utiliser le coaching ;
- initier le changement, faire des promesses et ne mener aucune action, etc.
Mais le tout premier obstacle à la fidélisation est simple à identifier : le manque de dialogue !
La culture d’entreprise est trop souvent basée sur l’atteinte de la performance en rabaissant les obstacles rencontrés plutôt que de les mettre en valeur comme source de progression. En essayant de montrer qu’on est le meilleur, on dissimule ce qui a besoin d’être amélioré. Ce qui oblige le manager ou le DRH à utiliser divers subterfuges, comme des tests ou autres 360° pour découvrir les faiblesses véritables sur lesquelles le salarié doit progresser et qui sont, de plus, sources de stress.
Un autre obstacle à la fidélisation de ses salariés, et qui concerne plus particulièrement les PME, est l’absence de formation. Les PME rechignent à faire évoluer les compétences de leurs collaborateurs :
- pour ne pas devoir les augmenter ;
- pour ne pas perdre quelqu’un de très efficace au poste occupé ;
- parce qu’elles estiment ne pas avoir de poste disponible ;
- parce qu’elles craignent d’avoir des difficultés à les remplacer.
Résultat, les salariés stagnent, se lassent et partent, remplacés par de nouvelles recrues, certes, motivées mais à la productivité et à l’efficacité moindres et qui se décourageront à leur tour.
Et sinon mon bouquin sur le sujet es toujours en vente 🙂
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