Transformation managériale ? Innovation managériale ? Changements des comportements ? Compétitivité globale ? Turnover ? Digital ? Automatisation ? « Freelancisation » ? 

On en parle depuis un moment mais en parler de suffit plus, le manager opérationnel doit pour dépasser son rôle d’encadrant et participer à ces transformations managériales pour ses collaborateurs à faire face au cortège de contraintes, d’inquiétudes, d’espoir et de remise en question qui les accompagnent. 

Le management se retrouve avec de nouvelles responsabilités qui ne sont plus imposés par le métier ou la direction de son entreprise mais par l’environnement technologique, social et économique.

Alors que faire pour guider le manager dans la bonne direction (si elle existe), faire sens du monde actuel et participer activement aux transformations de son entreprise tout en accompagnant ses collaborateurs ?

 La démarche peut se réduire en 2 étapes.

Comprendre son héritage pour préparer l’avenir

Cette première étape est du vu et du revu. Il s’agit simplement de rappeler qu’il devient urgent de remettre en cause les fondamentaux managériaux et de mettre les managers et dirigeants face aux contradictions de leurs pratiques managériales dont beaucoup sont héritées « du monde d’avant.

Ces méthodes consistent généralement en l’application de solutions qui répondaient à un problème donnés (évaluation de la performance, recadrage, gestion des retards,…) mais qui sont devenues sources de problèmes (frustration, déception, infantilisation…) car elles ignorent les besoins d’autonomie, de responsabilisation et la place de l’émotion sur le lieu de travail.

Il s’agit de démontrer que le rôle du manager n’est plus de :
Commander : Évidemment, dans une approche production, le chef des opérations est là pour maintenir la cadence, inciter à l’augmentation de la production, rappeler les règles et faire respecter la discipline, exactement comme le modèle hiérarchique de l’armée. Basique.
Planifier : Rien ne doit surprendre la production ni empêcher d’atteindre les quotas prévus par la direction. En suivant les règles de la roue PDCA de la qualité de Deming : il faut commencer par Planifier avant de pouvoir Réaliser, Contrôler et Ajuster. Simple.
Contrôler : En reprenant la partie « contrôler » de la roue de Deming, la quête du « zéro défaut » s’obtient par un contrôle minutieux du niveau de conformité et des règles établies. Et logiquement, le mieux placé pour contrôler est celui qui a un diplôme supérieur à celui qu’il encadre ou celui qui est lui-même issu du rang et a été récompensé pour ses résultats ? Simple
Segmenter : Effet logique, la division du travail empêche la collaboration transversale et renforce l’influence du chef. La production étant au centre de l’activité, quelqu’un ayant une compétence précise restera à ce poste pour ne pas risquer de perturber l’organisation. Basique.

Vous noterez que pour tenir ces 4 rôles, le chef doit faire preuve d’exemplarité, se montrer rigoureux et responsable de son action et de celles de son équipe. Pas de place pour l’authenticité, l’émotion ou l’autonomie des employés. Oui, employés.

Les cercles de la transformation managériale

Nous voilà au cœur du sujet. Cette seconde étape est beaucoup plus complexe. Il s’agit de guider les managers pas à pas vers une mise à jour de certaines de leurs pratiques managériales. Ce qui a été popularisé sous le terme d’innovation managériale. 

Cette transformation managériale doit donner une direction plutôt qu’une méthode et aider toute personne disposant des responsabilités d’encadrement à développer. Elle n’oublie à aucun moment que nous vivons désormais dans un monde du « ET » dans lequel chômage ET pénurie des talents coexistent, dans lequel un collaborateur peut être enchanté par son expérience professionnelle ET chercher activement un emploi, dans lequel on souhaite un équilibre de vie privée/pro ET un emploi passionnant ou dans lequel on souhaite être autonome ET être rassurer sur son avenir par son encadrement.Ces cercles proposent un cheminement qui permet d’enchaîner pas à pas les termes managériaux qui nous sont présentés années après années comme des tendances de mode. Vous savez ! Vous allez à des conférences sur le management ou lisez des ouvrages sur le sujet et à chaque présentation ou lecture vous ajoutez un mot « à la mode » : Empowerment (1998), confiance (2010), liberté (2013), collaboration (2016), responsabilisation (2017), curiosité (2019) etc.

Ces 6 cercles de la transformation managériales sont à suivre dans un ordre précis. D’abord la confiance qui est la fondation pour terminer par l’innovation qui n’est finalement qu’une résultante ou un effet de bande. 

La confiance (Case départ)

Au niveau managérial, cette confiance se construit sur la reliancele fait de compter sur quelqu’un de fiable qui tient ses promesses, la crédibilité métier, le manager sait ce qu’il fait et démontre ses compétences et sa prise de décision, l’auto-exigence, c’est dire que le manager applique à lui-même ce qu’il demande aux autres. Cette confiance repose en grande partie sur l’empathie, la capacité de comprendre le point de vue de l’autre et l’authenticité, la capacité d’être en cohérence avec soi-même et de ne pas endosser un rôle.   

Le bien-être 

Le bien-être n’est pas la recherche du bonheur mais la recherche du meilleur équilibre possible entre ce que souhaite faire un collaborateur (en termes d’appétences) et ce qu’il peut faire (en termes de compétences). Ce bien-être met en œuvre de nombreuses dimensions parmi lesquelles on peut retenir les conditions de travail, le plaisir obtenu à tenir son emploi, le droit à l’erreur et à l’entre-aide régnant dans l’équipe. Ces pratiques reposent entre-autres sur l’humilité du manager qui se sait ne pas être omniscient, l’empathiepour comprendre la situation de ses collaborateurs et des relations conviviales entre les collègues.  

L’engagement

L’engagement est l’un des enjeux RH du moment. L’engagement est la décision éclairée et volontaire d’engager son esprit et ses efforts dans une entreprise, un projet ou un emploi dans la durée. L’engagement repose sur de nombreux leviers parmi lesquels on peut citer l’activation, qui est le fait de ne pas mettre de bâtons dans les roues de ses collaborateurs, la transparence des informations, la réciprocité et l’équité de traitement. Cet engagement doit déclencher une responsabilisation des collaborateurs qui s’approprient leur emploi, leur espace de travail, leur formation et leurs erreurs. 

La collaboration

Avec l’engagement la collaboration est l’enjeu central de cette mise à jour managériale. Collaborer dans un groupe demande de recréer du lien (parfois) pour partagerune vision commune et des idées, privilégier l’intérêt collectif et l’interactivité ou chacun peut s’exprimer. La collaboration repose sur le respect des autres, la complémentarité et la mutualisation des apports de chacun, qu’il s’agisse d’idées ou de compétences. 

La curiosité

Petit nouveau sur la scène managériale la curiosité est en train de devenir un sujet primordial dans un monde du travail menacé par l’automatisation. La curiosité est un désir de vivre de nouvelles expériences, d’acquérir de nouvelles connaissances et d’explorer de nouveaux territoires. Elle est liée à l’agilité qui met en relation des idées éloignées tout en favorisant l’adaptation continue de l’entreprise à un environnement changeant. La curiosité dépend entre-autre de sa capacité d’ouverture vers l’extérieur, de la confrontationà de nouvelles informations et de souhaiter obtenir la compréhension d’une situation ambiguë ou incertaine.

La créativité

Directement issue de la curiosité et de l’agilité et source l’innovation, la créativité est adressée en entreprise depuis quelques années. La créativité est le fait d’obtenir des idées nouvelles dans un cadre imposé et selon une direction donnée. La créativité est un processus mental qui demande de passer par plusieurs phases notamment d’inspiration, (cf. curiosité), d’inception (cf. collaboration) et d’idéation. 

En réfléchissant chaque pièce/Cercle de ce puzzle vous devriez vous poser les bonnes questions pour mener votre transformation managériale. 

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