Sources de disruptions

Quand la plupart des dirigeants actuels sont entrés dans la population active, l’innovation était une question de R&D, les modèles économiques étaient stables et le terme de disruption n’était connu que par les électriciens.

On parlait alors de mutations et de changement. Des termes linéaires et rassurants qui donnaient l’impression d’avoir le temps de s’adapter. Rien ne pressait et il y avait un point de départ précis et un point d’arrivé connu. Un avant et un après.

Puis les choses se sont accélérées. En très peu de temps, ces mutations linéaires et prévisibles se sont transformées en événements imprévus et ambigus. Plus de points de départ et d’arrivée mais une transformation permanente.

A défaut de nous montrer ce qu’il faut faire, les premières victimes de ces ruptures – des entreprises parfois centenaires – nous ont montré ce qu’il ne fallait pas faire : Garder le même état d’esprit et prendre les mêmes décisions qui avaient fait leur succès. Ah, et aussi attaquer en justice le disrupteur.

Pas la peine de citer Héraclite (Rien n’est permanent, sauf le changement) pour comprendre que la seule chose qui est devenue stable est que plus personne n’est à l’abri d’un changement de règles du jeu. Les solutions d’hier font les faillites d’aujourd’hui et les Business Models sont devenus aussi temporaires que la dernière collection de H&M et parfois aussi incompréhensibles que les combinaisons de couleurs de Desigual. 

C’est alors que nous avons d’abord vu apparaitre des « startups » démarrer leur activité en affichant clairement qu’elles n’avaient pas encore de Business Model stable. Voir même pas de Business Model du tout ! Leurs dirigeants disposaient seulement une hypothèse de business model que leur activité devrait confirmer ou infirmer le plus rapidement possible. La complémentarité de l’équipe cherchant à prouver cette hypothèse devenait alors plus importante qu’un business plan. 

Puis, après la vague de disruptions économiques et technologiques des années 2000, certains dirigeants de startups se sont occupés de lâcher sur le monde la troisième vague de disruption : celle des Business Models. Des dirigeants, surnommés par certains des barbares, se sont mis à viser spécifiquement et volontairement des marchés occupés par des grandes entreprises (appelées incumbent par Christensen, le pape de la disruption). Leur différence ? Offrir des services plus agiles, plus simples à acheter, plus faciles à utiliser avec une relation client…plus sympa. 

Et les grandes entreprises occupant ces marchés les ont laissé faire. Parfois même, en souriant. 

Après tout, que risquaient-elles face à ces entreprises « de l’internet » qui s’adressaient à une petite niche de clients seulement armées d’une offre simpliste alors qu’elles, solidement établies depuis des dizaines d’années, proposaient à leurs clients des « solutions globales » et des « Turn-key solutions » qui étaient reconnues comme les « best-in-class » de leur secteur ? 

Vous connaissez la suite. Utiliser des mots en anglais ne suffit pas.

Ces entreprises, Paypal, Amazon, Uber, Airbnb, Blablacar ou Criteo pour ne parler que d’elles, se sont immiscées dans leur chaine de valeur pour finalement la détourner – ou la « Hacker » pour reprendre le terme à la mode – à leur avantage. Et ça ne s’est pas fait dans la surprise mais au grand jour grâce ou à cause de l’absence de compréhension des dirigeants de ces grandes entreprises. Un mouvement de fond  était en train de se mettre en place ! Ces entreprises n’arrivaient pas avec de nouveaux produits ou services plus performants, mais avec un nouveau mindset.

Une preuve parmi des milliers d’autres : ToysRus a confié en 2001 à Amazon l’exclusivité des ventes en ligne de ses jouets en payant Amazon 50 millions de dollars par an pendant 10 ans PLUS un pourcentage des ventes ! Devinez qui s’est placé sous la protection du chapitre 11 de la loi sur les faillites américaines en 2017 ? Pas Amazon ! 

Et ces disruptions n’ont pas touché que de grandes entreprises centenaires. Les PME-ETI ont été rapidement concernées en fonction de leur secteur. Et même les startups se retrouvaient dans le même bain (Vous connaissez Pebble ?). 

Pour ne plus se faire surprendre voici où regarder :

La cross-pollination : Un secteur économique éloigné du votre est en train de subir une disruption. (Dyson)
Les libérations : Une invention ou une startup nous délivre d’une limitation (MP3), d’une charge financière (Airbnb) ou d’une peur (23andme).
Les exponentielles : Une technologie, une entreprise ou l’adoption d’un produit est en train de devenir exponentiel (Panneaux solaires).
Les contradictions : Deux choses arrivent en même temps (baisse des ventes de livres mais plus de lecteurs). 
Les inversions : Quelques chose qui était vrai devient soudainement faux (Les jeunes sur Facebook).
Les coïncidences : Des événements indépendants portant sur le même sujet arrivent dans un délai très court. (Challenge DARPA véhicule autonome et carambolage de 118 voitures sur autoroute à quelques jours et kiliomètres d’écarts)
Les étrangetés : Une événement qui semble n’avoir aucun sens (Nike licencie les développeur de son app de running au moment ou le Quantified Self devient une tendance lourde).  

Share This