VUCA et le management de l’Ambiguïté – 5/6

VUCA et le management de l’Ambiguïté – 5/6

VUCA et le management de l’Ambiguïté. Dans VUCA, l’ambiguïté ne revient pas à dire “peut-être bien que oui, peut-être bien que non” en faisant référence à l’ancienne loi normande donnant le droit à une personne ayant signé un marché de rectifier ou d’annuler le contrat dans les vingt-quatre heures de sa signature. L’ambiguïté se résumerait plutôt à dire “C’est sur que oui et c’est sur que non”. Voyons cela dans le détail. 

Cet article est la suite de la partie 4/6 : VUCA et le management de la complexité.

VUCA – DEFINITION DE l’AMBIGUïTÉ

“L’ambiguïté décrit un type spécifique d’incertitude qui résulte de différences d’interprétation d’une information lorsque les indices contextuels sont insuffisants pour en clarifier le sens. Ironiquement, “ambiguïté” est un terme ambigu, dont la définition change subtilement en fonction du contexte de son utilisation. Pour nos besoins ici, il fait référence à la difficulté d’interpréter le sens lorsque le contexte est brouillé par des facteurs tels que la cécité culturelle, les biais cognitifs ou une perspective limitée. Au niveau stratégique, les dirigeants peuvent souvent légitimement interpréter les événements de plusieurs manières et la probabilité d’une mauvaise interprétation est élevée.”

Bon. Faisons le tri.

La définition donnée par VUCA nous précise que l’ambiguïté est un type d’incertitude dans lequel le contexte est mal compris en raison “d’indices contextuels insuffisants pour en clarifier le sens“. Prenons un exemple dans le domaine commercial en reprenant la fenêtre de Johari à la sauce Rumsfeld comme nous l’avons vu dans le chapitre sur l’incertitude. Ainsi, il est possible d’identifier des tendances claires qui peuvent vous aider à la prospection : la démographie de votre marché pour définir la demande potentielle de vos produits ou services, ou l’observation de vos clients actuels pour comprendre les comportements d’achats. Cependant, il existe une multitude d’autres facteurs (caractéristiques des technologies futures, l’élasticité de la demande, stratégies de vos concurrents) qui vous sont inconnus, mais qui pourraient devenir connus si une analyse correcte et approfondie de type “Design Thinking”, entre autre exemple, était effectuée. Nous y voilà, l’incertitude qui subsistera après que vous ayez effectué la meilleure analyse possible, et rassemblé tous les chiffres que vous ayez pu trouver, cette “incertitude résiduelle” si vous voulez, pourrait vous mener, sous certaines conditions, à l’ambiguïté. 

Mais c’est loin d’être suffisant ! Cette définition est, selon moi, celle qui a le plus mal vieilli. Il s’est passé tellement d’événements depuis sa conception et aujourd’hui (30 ans) que cette définition marque son âge. On ne peut plus dire qu’une ambiguïté est une sous-incertitude, ni qu’une ambiguïté provient d’une incompréhension du sens. Explication.

1 / Définition, de l’incertitude à l’ambiguïté

Déjà, il faut comprendre que l’ambiguïté ne doit pas être confondue avec l’incertitude !

  • L’incertitude concerne ce qui n’est pas clairement ou précisément déterminé. C’est-à-dire ce qui n’est pas certain de se produire. Quelle sera la prochaine stratégie de notre concurrent ?
  • L’ambiguïté concerne les choses qui peuvent avoir plusieurs significations. Ce sont des choses qui peuvent être comprises de deux ou plusieurs façons possibles. Pourquoi notre concurrent n’a toujours pas changé de stratégie alors que nous sommes en pleine pandémie ? Considère-t-il qu’il n’a pas besoin d’en changer. Est-ce qu’il ne sait pas quoi faire ? Ou les deux ?

L’incertitude est linéaire ; elle est élevée au début d’un changement (projet ou programme) lorsqu’il y a peu de données précises disponibles et que l’équipe doit faire des hypothèses, et des estimations. Au fur et à mesure que le processus de changement progresse et que des données précises deviennent disponibles, l’incertitude diminue au point qu’à la fin, il n’y a plus d’incertitude. En général, les gestionnaires de projet sont bien équipés pour faire face à l’incertitude.

L’ambiguïté est liée au nombre de choix qui s’offrent à vous lorsque vous prenez des décisions. Plus l’environnement est complexe, plus il y a d’interactions possibles et plus les choix sont nombreux. Au niveau technique, il est généralement possible de prendre des décisions rationnelles car, bien que les options techniques puissent rendre la décision compliquée, il existe un grand nombre de combinaisons possibles et, en général, les décideurs peuvent s’appuyer sur des données précises. Au niveau tactique par contre, les décisions concernent souvent des processus, et plus la complexité et les interactions possibles sont nombreuses, plus les choix peuvent être compliqués. Les décideurs doivent alors s’appuyer sur un ensemble d’outils décisionnels rationnels et intuitifs et s’en remettent souvent à des décisions de groupe pour obtenir de meilleures informations et faire adhérer à la décision. Oui, la collaboration et l’intelligence collective. Nous y revenons. 

L’ambiguïté est donc liée à l’incertitude ET à la complexité. Plus les choix sont nombreux, plus l’ambiguïté peut-être importante. Dans un processus de changement, l’ambiguïté est cyclique : elle diminuera chaque fois que des décisions sont prises et elle réapparaîtra à mesure que de nouveaux problèmes apparaîtront. Ce qui explique pourquoi les gestionnaires de projets sont mal équipés pour faire face à l’ambiguïté car on leur demande traditionnellement de prendre des décisions rationnelles et de se concentrer sur les performances. L’ambiguïté exige une prise de décision intuitive et une attention particulière à l’apprentissage (sensemaking).

En 1980, Earl et Hopwood ont étudié la gestion des systèmes d’information pour ont développé un modèle d’approche décisionnelle des systèmes d’information dans différentes situations.

ambiguité et incertitude chaminade

Earl, M. J., & Hopwood, A. G. (1980). From management information to information management. In Lucas, H.C.; Land, F.F.; Lincoln, T.J.; Supper, K. (eds.) The information systems environment. New York: North Holland Publishing.

 

Selon les auteurs, dans une situation de faible incertitude et de faible ambiguïté (cadran en bas à gauche), la prise de décision doit être rationnelle et analytique alors que dans une situation de forte incertitude et de forte ambiguïté (cadran en haut à gauche), la prise de décision est subjective (basée sur les valeurs des décideurs) et inspirée.

Dans une situation de faible incertitude et de forte ambiguïté (cadran en haut à gauche), où l’information est claire et disponible, mais où il y a désaccord sur les objectifs, la négociation et le compromis sont la voie à suivre. Il s’agit d’une situation où il y a souvent une démonstration de tactiques politiques ou de pouvoir.

Enfin, dans une situation de forte incertitude et de faible ambiguïté (cadran en bas à droite), typique des projets dont la portée est clairement définie, l’opinion, basée sur l’expertise du sujet, et l’hypothèse, basée sur la gestion et l’estimation des risques, sont la voie à suivre.

2 / VUCA et l’ambiguïté, un certain type d’incertitude

L’incertitude englobe tous les cas dans lesquels on ne peut pas décrire parfaitement l’état actuel ou futur du monde et peut être divisée en quatre grandes catégories : claire, alternative, possible et, enfin, ambiguïté.

VUCA management de l'ambiguité

Niveau 1 : un avenir clair, précis et connu

À ce niveau, les managers peuvent élaborer une stratégie unique qui repose sur une vision de l’avenir précise. L’incertitude résiduelle n’empêchera pas de prendre de décisions stratégiques.
Par exemple, si votre entreprise est confrontée à l’entrée d’un concurrent “start-up” qui propose une version digitalisée de votre offre. Vous pouvez facilement savoir ce qu’il va se passer : au mieux, vous allez perdre un segment de marché au pire vous allez perdre des clients pour avoir manqué “le virage digital”. Cela vous laisse avec plusieurs choix clairs. Ou vous rachetez la start-up, ou vous acquérez la même technologie pour la copier. Le choix est multiple mais clair.

Pour vous aider à générer des prévisions de niveau 1, vous pouvez utiliser le kit habituel des outils stratégiques standard : les études de marché, analyses des coûts et des capacités des concurrents, l’analyse de la chaîne de valeur, les cinq forces de Michael Porter, etc. Un modèle de flux de trésorerie actualisé qui intègre ces prédictions peut ensuite être utilisé pour déterminer la valeur de votre stratégie.

Niveau 2 : des futurs alternatifs

Au niveau des futurs alternatifs, une analyse ne pourra pas déterminer quel résultat se produira parmi plusieurs possibilités alternatives, bien qu’elle puisse aider à établir des probabilités. Si vous êtes confrontés à des changements réglementaires, législatifs ou concurrentiel. Vous êtes face à une incertitude de niveau 2. Pour l’exemple lié au changement législatif, imaginez être un restaurant ou un théâtre qui ne connait pas sa date de réouverture. Pour le changement législatif, si vous êtes une entreprise qui utilise une licence renouvelable ou le business model du “piggybacking”. Votre avenir dépend d’une stratégie qui n’est pas la vôtre. Imaginez que vous vendiez des accessoires pour iPhone, que vous utilisiez l’API de Twitter, que vous proposez des services complémentaires à Airbnb.

Ici, aucune analyse ne pourra vous aider au-delà de l’identification de scénarios possibles. Que ce soit en raison de la nouveauté de la situation, de la multitude de facteurs ou de la difficulté d’avoir des informations. C’est le cas par exemple de la stratégie de vos concurrents. Celle-ci ne peut pas être prédite avec clarté, mais uniquement scénarisée en fonction de plusieurs inconnues : quand vont-ils lancer une nouvelle itération de leur produit ?* Vont ils construire de nouvelles usines ? Vont-ils innover de façon incrémentale ou disruptive ? Après avoir établi un modèle d’évaluation approprié pour chaque résultat possible et déterminé la probabilité de chacun. Un cadre d’analyse décisionnelle classique peut être utilisé pour évaluer les risques et les rendements inhérents aux stratégies alternatives. Ce qui vous permettra d’identifier les scénarios alternatifs les plus probables et de proposer des scénarios de réponse.

*Si vous êtes un fabricant de téléphone, vous être en niveau 1. La raison est que vous savez que les dates de sorties sont toujours les mêmes d’une année sur l’autre.

Dans les situations de niveau 2, il est important non seulement d’identifier les différents résultats futurs possibles. Certes. Mais aussi de réfléchir aux chemins probables que l’industrie pourrait emprunter pour atteindre ces futurs alternatifs. Le changement, se fera-t-il par étapes majeures à un moment donné ? Ppar exemple à la suite d’une décision réglementaire ou de la décision d’un concurrent d’entrer sur le marché ? Ou le changement se produira-t-il de manière plus évolutive ? Comme c’est souvent le cas après la résolution de normes technologiques concurrentes ? Il s’agit là d’une information essentielle, car elle détermine les signaux du marché ou les variables de déclenchement qui doivent être surveillés de près. Au fur et à mesure que les événements se déroulent et que les probabilités des différents scénarios évoluent, les stratégies individuelles devront être adaptées à ces changements.

Niveau 3 : un ensemble de possibles

Au niveau 3, il n’y a plus de scénarios envisageables, que des possibles trop nombreux pour pouvoir se préparer à chacun d’entre eux. C’est typiquement le type d’incertitude que les entreprises peuvent rencontrer quand elles cherchent à entrer sur un nouveau marché. Prenons le cas d’une entreprise française de biens de consommation qui décide d’introduire ses produits sur le marché indien. La meilleure étude de marché possible ne pourrait identifier qu’un large éventail de clients potentiels – de 10 à 30 % – et il n’y aurait aucun scénario évident dans cette fourchette. Lors de l’introduction de produits et de services totalement nouveaux sur un marché, il sera très difficile de déterminer le niveau de la demande latente. L’entreprise qui se lance en Inde serait susceptible de suivre une stratégie d’entrée très différente et plus agressive. Notamment si elle connaissait son taux de pénétration avec certitude.

À un certain niveau, l’analyse du niveau 3 est très similaire à celle du niveau 2. Il faut identifier un ensemble de scénarios qui décrivent des résultats futurs alternatifs. L”analyse doit se concentrer sur les événements déclencheurs qui signalent que le marché se dirige vers l’un ou l’autre scénario. L’élaboration de scénarios probables est toutefois moins simple au niveau 3. Si les résultats possibles sont relativement faciles à élaborer, ils fournissent rarement des orientations concrètes pour les décisions stratégiques actuelles.

Décider quels résultats possibles doivent être pleinement développé en scénarios alternatifs est complexe, mais il existe quelques règles :

  1. Ne développez qu’un nombre limité de scénarios alternatifs – la complexité de jongler avec plus de quatre ou cinq scénarios tend à entraver la prise de décision.
  2. Éviter de développer des scénarios redondants qui n’ont pas d’implications uniques pour la prise de décision stratégique ; s’assurer que chaque scénario offre une image distincte de la structure, de la conduite et des performances de l’industrie.
  3. Élaborer un ensemble de scénarios qui tiennent compte collectivement de la gamme probable des résultats futurs et pas de toute la gamme de possible.

Niveau 4 : l’ambiguïté réelle

Enfin, les multiples dimensions de l’incertitude interagissent pour créer un environnement impossible à prévoir dans lequel tout et son contraire peuvent arriver en même temps. C’est le monde du ET que j’explique plus bas. Contrairement aux situations du niveau 3, la gamme des résultats potentiels ne peut pas être identifiée, et encore moins les scénarios s’y adaptant. Il pourrait même ne pas être possible d’identifier, et encore moins de prédire, toutes les variables pertinentes qui définiront l’avenir. Nous sommes dans le unkown-unknown le plus complet.

L’analyse de la situation au niveau 4 est encore plus qualitative. Néanmoins, il est essentiel d’éviter d’agir uniquement à l’instinct. Les managers doivent plutôt cataloguer ce qu’ils savent et ce qu’il est possible de savoir. Le plus important, surtout, est qu’ils n’arrêtent pas de chercher s’ils pensent avoir identifié une tendance claire. S’ils sont en incertitude de niveau 1, tout va bien, mais s’ils sont en niveau 4, ils risquent de passer à coté d’une tendance inverse ! Autre chose, ils ne doivent pas non plus s’arrêter après avoir trouvé une raison expliquant cette tendance !

Qu’elle se traduise en paradoxe, double contrainte ou dissonance, l’ambiguïté caractérise une incertitude qui est susceptible de recevoir plusieurs interprétations. Ainsi, par exemple. Si vous dites à quelqu’un “Vous aurez de la chance si vous arrivez à faire travailler Laurent pour vous”. On ne sait pas si Laurent est une star qui refusera de travailler pour vous, ou si c’est un gros fainéant.

L’ambiguïté est en queue de peloton de VUCA car avec l’incertitude, nous savons qu’un événement a “des chances” de subvenir. Avec l’ambiguïté par contre, cet événement a 100 % de chance d’arriver ET son contraire aussi. Nous sommes dans “peut-être bien que oui” ET “peut-être bien que non” ET “je ne suis pas sûr.” Une situation peut donc être incertaine mais pas ambiguë. La COVID-19, par exemple, est incertaine ET ambiguë, car vous pouvez en mourir ou ne pas en ressentir les effets. Après le référendum, le Brexit a été incertain pendant longtemps, mais pas ambiguë, car il s’agissait de savoir quand il allait subvenir et pas s’il allait subvenir.

3 / Une ambiguïté peut naître d’un contexte mal compris

Petit retour au texte de la définition d’origine. Celle-ci nous donne 3 effets pour expliquer cette incompréhension : cécité culturelle, biais cognitifs et perspective limitée.

La cécité culturelle

La cécité culturelle est le phénomène par lequel une personne est incapable de comprendre comment ses traditions et ses valeurs culturelles peuvent être perçues par des personnes d’une culture différente en raison d’une adhésion rigide aux vues, attitudes et valeurs de sa propre culture.
Cette cécité peut être involontaire par manque d’empathie, d’ouverture au monde ou parce que la perspective de sa propre culture est suffisamment restrictive pour qu’il soit difficile de voir des alternatives. Elle peut aussi être volontaire si la majorité pense que c’est le devoir de la minorité de s’adapter à la culture dominante et non l’inverse.

Les biais cognitifs

Les biais cognitifs conduisent toute personne à accorder des importances différentes à des faits de même nature et peuvent être repérés lorsque des paradoxes ou des erreurs apparaissent dans un raisonnement ou un jugement. L’étude des biais cognitifs fait l’objet de nombreux travaux en sciences cognitives. Le concept a été introduit au début des années 1970 par les psychologues Daniel Kahneman (prix Nobel en économie en 2002) et Amos Tversky pour expliquer certains comportements irrationnels dans le domaine économique.
Certains biais s’expliquent par une limitation de ressources qui force à utiliser des raccourcis cognitifs (ou heuristiques) et qui permettent de porter un jugement rapide qui peut être faux. D’autres biais reflètent l’intervention de facteurs motivationnels, émotionnels ou moraux ; par exemple, le désir de maintenir une image de soi positive ou d’éviter une dissonance cognitive (avoir deux croyances incompatibles) déplaisante.

les biais cognitifs en français

Les biais cognitifs en français – John Manoogian – wikipedia

La perspective limitée

En résumé, nous avons une perspective limitée quand, par manque d’éducation, de curiosité et d’empathie une personne voit les choses, un problème ou le monde en fonction de ses intérêts propres. C’est voir midi à votre porte si vous aimez les expressions toutes faites. Pour simplifier la signification de l’ambiguïté, j’utilise le terme de “monde du ET” qui illustre que nous vivons dans un monde de contradictions et de paradoxes. 
Dans ce monde, il est difficile de recruter, ET, il y a du chômage alors qu’auparavant il était difficile de recruter, OU, il y avait du chômage. Ce qui implique de nouvelles situations qui se caractérisent par de nouvelles stratégies, de nouveaux produits, de nouveaux marchés ou des innovations technologiques

Nous sommes désormais dans un monde de “ET” et plus dans un monde de “OU” :

  • Il y a un niveau de chômage record, ET une pénurie de compétences.
    On peut être salarié, ET avoir son business sur le coté grâce à ebay, airbnb ou etsy.
    On peut-être connecté au monde, ET déconnecté de l’actualité.
    On peut aimer son travail, son manager et son entreprise, ET être en recherche active d’emploi.
    On peut être concurrents, ET collaborer dans le cadre de la coopétition.

 

LES AUTEURS DE L’AMBIGUÏTÉ

Le premier auteur de l’ambiguïté est incontestablement le philosophe Pierre Abélard. Avec le Sic (oui) et Nonqui dans son recueil de citations extraites des Pères de l’Église de 1122, a cherché à comprendre et répondre aux oppositions de leurs affirmations. Abélard propose ainsi une nouvelle forme de dialectique dans laquelle une même affirmation peut avoir plusieurs sens. L’idée d’Abélard était de provoquer l’intérêt et la réflexion de ses étudiants.

VUCA et le management de l'ambiguité

Nassim Nicholas Taleb

Plus récemment, l’auteur incontournable sur l’incertitude et l’ambiguïté est Nassim Taleb qui, dans son ouvrage incontournable “Black Swan”, illustre le passage d’un monde de moyennes (que l’on trouve au centre d’une courbe gauss) à un monde d’extrêmes. Les extrémités de la même courbe. Il appelle le monde des moyennes, le Médiocristan et le monde des extrêmes…l’Extrêmistan. Mais vous aviez deviné.

Le Médiocristan est le monde de la routine, du normal et du prévisible. Dans ce monde, aucun événement ne peut modifier significativement la configuration générale des choses. Taleb illustre cette idée en prenant l’exemple du poids des êtres humains. La moyenne du poids d’un échantillon de mille personnes sera peu influencée par la présence dans cet échantillon de la personne la plus grosse du monde. Ceci parce que les êtres humains ont des poids qui restent en général similaires (de 45 à 110 kg environ). Même chose pour la consommation de calories. Sur une année, une consommation de calories excessive au cours d’une journée, représentera un faible apport au regard de la totalité des calories consommées en une année. Dans le domaine économique, un dentiste ou un boulanger, travaillent au Médiocristan. Ils ne deviendront pas riches du jour au lendemain : la croissance de leur revenu est régulière, évoluant en fonction de l’augmentation du nombre de ventes.

L’Extrêmistan par contre est le monde de l’incalculable, de l’accidentel et de l’invisible. C’est un monde dans lequel un événement extraordinaire peut modifier de manière significative, voire disproportionnée, la configuration générale des choses. Taleb illustre cette idée avec la vente de livre par auteur : 1% des auteurs multiplient les best-sellers (J.K. Rowling ou Michel Houellebecq) alors que 99 % ne vendront jamais un livre. En Extrêmistan, l’inégalité règne et “le gagnant prend tout” : la célébrité, le nombre de références sur Google, l’utilisation moyenne d’un mot du vocabulaire. Mais aussi la taille des planètes, des entreprises et des espèces ainsi que les taux d’inflation et les données économiques. En Extrêmistan, un seul événement peut dominer tout un phénomène.

David Wilkinson

Le second auteur, tout aussi incontournable, est David Wilkinson pour son ouvrage “the ambiguity advantage”, non traduit en français, qui se penche plus concrètement sur les types d’ambiguïté et le rôle du manager.

Comme Taleb, Wilkinson divise le monde en deux :

  • le monde d’hier, accroché au statu quo, aux modèles de gestion traditionnels, aux processus, aux procédures standards et à la sagesse conventionnelle.
  • le monde actuel qu’il décrit comme ambigu, complexe, chaotique et en changement constant et des frontières floues qui demandent une prise de risque… Mais où va-t-il chercher tout ça ?

Pour lui, il y a 4 types d’ambiguïtés :

  1. Le Paradoxe, qui se produit lorsque deux ensembles de croyances entrent en collision. Par exemple, voler est mal, mais il était juste que Robin des Bois vole les riches pour donner aux pauvres. Tuer est mal, mais c’est normal en temps de guerre.
  2. La Double contrainte, qui est un dilemme (double bind en anglais) composé de deux informations contradictoires. Faites plus avec moins, créez un esprit d’équipe et personnalisez votre management. Soyez audacieux, mais dans le cadre de notre culture d’entreprise. Soyez créatifs, de 9h00 à 18h00. Pas de surprise que cette approche est été développée pour expliquer la schizophrénie.
  3. Le Chaos ou hasard, qui se produit après une catastrophe ou lorsque vous essayez de prévoir la réaction d’une foule. Dans le chaos, les choses bougent si vite que les schémas sont indiscernables et imprévisibles. La peur et la panique sont des réactions courantes de réponse au hasard. La gestion du chaos exige de la souplesse et de la créativité.
  4. La Complexité, qui est un peu moins folle que le chaos total, la complexité survient lorsque les schémas sont difficiles à discerner, et que les informations et les schémas sont confus. Les dirigeants réagissent souvent à la complexité en l’ignorant ou en imposant de l’ordre là où il n’y en a pas.

Ensuite, Wilkinson divise le rôle du manager en 4 modes managériaux. Je pense que ça date un peu, mais les voici :
Mode 1. Le leadership technique. Ces gestionnaires traditionnels du commandement et du contrôle ne sont pas de grands amateurs d’incertitude. Ils réagissent à l’ambiguïté en l’ignorant ou en la “filtrant” de leur esprit. Les dirigeants de Mode one sont certains d’être aux commandes et de posséder le sens de la gestion, alors que leurs subordonnés ne le sont pas.

Mode 2. Le leadership coopératif. Les dirigeants du mode deux veulent que leurs subordonnés se plient à leur volonté. Mais contrairement aux dirigeants du mode un, ils n’exercent pas le pouvoir comme un instrument contondant. Au contraire, ils s’efforcent de coopérer et de travailler en équipe, et recherchent activement la contribution des travailleurs. L’inconvénient du leadership coopératif est qu’il ne permet que rarement de prendre des décisions innovantes et risquées. La raison est que les dirigeants du “mode 2” ne font qu’exprimer du bout des lèvres les réalités de l’ambiguïté et de la complexité.

Mode 3. Le leadership collaboratif. Contrairement aux deux modes précédents, les dirigeants du mode trois embrassent le conflit, le risque et l’échec. Ils reconnaissent que le conflit au sein de l’équipe est inévitable, et même que l’échec est inévitable, mais ils offrent une opportunité d’apprentissage précieuse. Les dirigeants du mode trois acceptent le changement, en particulier lorsque le statu quo ne fonctionne pas. Lorsque l’entreprise est en difficulté, ils cherchent des moyens créatifs de s’adapter.

Mode 4. Le leadership génératif. Alors que les modes un à trois existent sur un continuum, le mode quatre est un saut “sismique” dans les mentalités et les valeurs. Ces managers apprennent rapidement de nouvelles façons de penser et se débarrassent tout aussi rapidement des anciens modes de comportement. Ils gèrent habilement la complexité, acceptent les contradictions et ont tendance à ignorer les règles qui font obstacle à la réussite de leurs équipes. Pour les leaders du mode quatre, la supervision est rare, car ils attendent de leurs subordonnés qu’ils se supervisent eux-mêmes. Ils sont ouverts aux idées de chacun, quel que soit son rang ou sa position. Ce sont des visionnaires qui voient l’avenir et inspirent les autres à les aider à concrétiser leur vision. Les leaders du mode quatre sont rares – moins de 2 % des leaders correspondent à cette description.

VUCA ET L’ENTREPRISE FACE À L’AMBIGUÏTÉ

En management, l’ambiguïté est sans doute le concept le plus complexe. Oui, encore plus que la complexité en fait.

Les managers comprennent la volatilité et qu’il faut aller vite et ne pas attendre que son produit soit parfait avant de le présenter à ses clients (en mode MPV, pour ceux qui connaissent). Ils commencent aussi à s’habituer à l’incertitude, ce qui a été la grande leçon de la pandémie de 2020. Ils savent aussi maintenant qu’une trop grande planification peut être un obstacle à l’agilité. Et enfin, ils commencent même à s’adapter à la complexité en s’inspirant des pratiques de start-ups emblématiques dont les cultures reposent sur la collaboration.
Par contre, concernant le management de l’ambiguïté, ben…c’est pas gagné car l’ambiguïté apporte deux ingrédients que déteste tout gestionnaire : la confusion et la contradiction.

Confusion et contradiction sont dans un bateau.

La confusion

La confusion d’abord, tient du changement de posture du manager (de commandant à facilitateur, de manager à leader, etc.) et de ne pas savoir à l’avance les changements en cours, les dirigeants eux-mêmes navigant parfois à vue. Le manager devient lui-même victime de ce que les anglophones appellent le “‘Management By Confusion”. Ce “MBC” est un style de management qui maintient volontairement son équipe dans le noir concernant leurs activités, n’établis pas clairement les responsabilités ni les rôles de chacun, distribue les informations au compte goûte et à la dernière minute. Et ce n’est pas fini. Il peut aussi changer les priorités plusieurs fois dans la même semaine, lancer un nouveau projet stratégique chaque mois ou propose à son équipe d’être force de proposition sans écouter personne.

Sauf que là, il ne s’agit pas d’un style de management issu d’un autre temps dans lequel, détenir l’information permettait de détenir le pouvoir ! C’est le monde qui ne donne pas toutes les informations, ou trop d’un coup, c’est le contexte économique qui change les priorités plusieurs fois dans la même semaine, c’est le dirigeant victime de la crise qui est obligé de lancer un nouveau projet stratégique chaque mois.

La contradiction

Concernant la contradiction, le manager ne sait plus choisir nettement les impératifs de son activité, car désormais, il ne s’agit plus de choisir, mais de prioriser et d’équilibrer plusieurs missions qui semblent incompatibles. Il se retrouve victime des syndromes du :

  • saut en parachute : il est nommé manager sans recevoir de formation initiale ou régulière.
  • manichéisme : il doit mener des complémentaires, mais opposées qui engendrent une multitude d’injonctions paradoxales comme créer un collectif et gérer les individualités, se conformer à une culture d’entreprise, mais encourager l’initiative, et, grand classique, faire plus avec moins. Il doit aussi faire preuve d’empathie et être obéi, être innovant mais conforme à la culture d’entreprise, et bien sûr, être stable dans le changement.
  • mille-feuilles : il doit manager, ou nager plutôt, parmi les techniques managériales qu’il a glané dans le temps. Le souci est que lorsqu’un nouveau style de management apparaît, les autres ne disparaissent pas pour autant. Le manager se retrouve avec des pratiques d’un autre temps ou inadapté aux valeurs de l’entreprise.

Tout cela signifie plusieurs choses :

  • qu’une contradiction n’est parfois plus une énigme à résoudre, mais peut-être une conclusion ! Quel sera le sort de l’Irlande ? Génération Y Et là on touche à mon avis à la vraie raison pour laquelle le sujet de la Génération Y a été aussi populaire en France. Pour une fois, les managers se retrouvaient face à des individus qui vivent toutes leurs contradictions qui sont à la fois connecté/déconnecté, dépendant/indépendant.
  • que l’ambiguïté n’est pas le résultat d’un manque d’information, mais au contraire provenir d’un surplus d’informations.
  • qu’on ne peut plus faire confiance à une seule source d’information ni à un seul point de vue.

La nouveauté

À la confusion et à la contradiction, je peux aussi ajouter la nouveauté ! Lorsque l’on rencontre une situation pour la première fois et qu’il n’y a pas de précédent sur lequel prendre une décision.
Cette absence d’expérience et d’informations empêche toute prédiction logique permettant de prendre un choix basé sur des chiffres. Ce qui oblige à utiliser ce que certains considèrent encore comme ridicules car, selon eux, pas professionnel : créativité, imagination et intuition.

Pour parler de mon expérience, je n’ai pas été le dernier à prendre cette confusion dans les gencives. Notamment, lorsque j’ai créé mon agence de recrutement et de conseil en engagement à Sydney ! Pour preuve : aucun client pendant plusieurs mois ! Jusqu’à ce que je rencontre le DRH d’un fabricant de produits électronique. Avoir écouté mon offre patiemment, celui-ci m’a dit une phrase dont je me souviendrai toute ma vie : ” Tu apportes une bonne réponse à une mauvaise question !”

WTF ?

J’ai mis un peu de temps à sortir de ma confusion pour comprendre la contradiction : il ne voulait pas de CV, basés sur des expériences passées, pour combler des chaises vides ! Il cherchait de futurs collaborateurs prêts à se remettre en cause et à soutenir les efforts d’innovation continue de sa culture d’entreprise. En d’autres mots, alors que je lui proposais des compétences, il me demandait quelque chose de bien plus ambigu (et volatile, incertain et complexe) à trouver : un état d’esprit !

Une meilleure clarté de l’orientation stratégique de l’organisation, et un alignement de cet objectif sur les attentes personnelles des employés peuvent aider les gens à mieux faire face aux défis imposés par l’ambiguïté.Les lacunes dans ces simples éléments de base peuvent être les plus grands obstacles à la croissance et au succès. Alors, à qui revient le rôle à apporter cette clarté ?

Si les employés souhaitent que le PDG leur parle de l’objectif et de l’orientation stratégique actuelle de l’organisation, ils ont besoin d’entendre leur supérieur hiérarchique leur expliquer précisément ce que cela signifie pour eux. Les responsables hiérarchiques sont les mieux placés pour communiquer plus fréquemment et de manière plus significative avec leur équipe. C’est la personne avec laquelle les employés ont une relation au quotidien, et les gens font confiance à ceux avec qui ils passent plus de temps. Les supérieurs hiérarchiques les plus efficaces alignent leur équipe sur les objectifs de l’organisation, en exprimant exactement ce que l’on attend des membres de l’équipe.

Les quatre sources d’ambiguïté

L’exemple ci-dessus illustre un seul des quatre types de situations ambiguës auxquelles vous serez confronté. Ces quatre types de situations ambiguës proviennent de quatre sources différentes :

1. Ambiguïté des objectifs

C’est l’une des sources d’ambiguïté les plus difficiles. C’est un fait que dans toute situation d’entreprise, il y a de multiples cibles et programmes. Il y a des objectifs fonctionnels et des objectifs politiques. Différentes personnes donnent la priorité à des objectifs qui découlent de l’impératif institutionnel (croissance) et des prédilections personnelles (promotion). Lorsque vous êtes dans les tranchées, l’ambiguïté, des objectifs peuvent être la principale cause du manque de clarté de la situation. Sortir de l’entreprise pour rencontrer des clients ou des experts est une façon de gérer cette situation, mais c’est plus facile à dire qu’à faire. Pour gérer l’ambiguïté des objectifs, vous devez acquérir des compétences en matière de réflexion stratégique.

2. Ambiguïté du modèle mental

C’est ce à quoi, j’ai été confronté dans la situation que j’ai évoquée précédemment. Il me manquait les modèles mentaux et la capacité d’absorption nécessaires à la prise de recul. Je copiais une offre de service sans avoir cherché à trouver une proposition de valeur différenciante. Cette prise de recul nécessitait un mélange de deux connaissances : le recrutement et les offres standards de mes concurrents. Je possédais la première, mais il me manquait la seconde. C’était la cause de l’ambiguïté pour moi.

3. Ambiguïté du motif

Le troisième type d’incertitude survient parce que vous ne connaissez pas les motivations des différents acteurs d’une situation. Un manque de clarté dans les motifs de vos parties prenantes, de vos collaborateurs à vos clients, peut entraîner une dissonance importante. Face à l’ambiguïté, des objectifs et des modèles mentaux, l’ambiguïté des motifs peut vous déborder.

4. Ambiguïté des résultats

C’est la situation dans laquelle les différents résultats possibles sont inconnues. Comme la vie quoi. De telles circonstances sont souvent associées à la peur. Une fois que la peur entre dans une situation ambiguë, la rationalité disparaît. Cela ne fait qu’empirer les choses !

En résumé, les quatre sources d’ambiguïté découlent de l’incapacité de prendre du recul et de regarder la situation dans son ensemble.

Comprendre les effets de l’ambiguïté sur l’environnement de l’entreprise  

Intéressons-nous maintenant aux effets concrets de l’ambiguïté sur l’entreprise et ses parties prenantes telles que ses concurrents, clients et collaborateurs.

VUCA effets de l'ambiguïté de VUCA sur le monde de l'entreprise

Concurrence

D’abord, la concurrence, comme l’environnement économique devient de plus en plus flou. Ce qui était possédé devient emprunté, ce qui était vendu peut-être donné, et l’ennemi d’hier peut devenir l’allié d’aujourd’hui. Si historiquement, les entreprises doivent analyser et prendre en compte les mouvements de leurs adversaires pour évoluer, elles peuvent aussi s’allier avec ceux-ci pour survivre (ce qui rassemble et permet de réaliser des économies d’échelle). Cette stratégie, dont on voit de plus en plus d’exemples, s’appelle la coopétition. Cette alliance concurrentielle de deux entreprises concurrentes peut avoir deux objectifs :

  • la complémentarité de compétences : on parle alors de “complétition” 
  • la réduction des coûts : il s’agit alors de “collaborence” 

Attentes clients

L’ambiguïté touche aussi les clients qui peuvent souhaiter des choses contradictoires. Ils peuvent par exemple attendre une expérience hyperpersonnalisée tout en réclamant une protection sans faille de leurs données. C’est ce que j’appelle le menu hamburger coca zéro. Ça ne suffira pas pour tenir un régime. De leur coté les entreprises ont toutes des business models parfois opposés qui sont destinés à plusieurs cibles de clients aux attentes différentes. Qui n’a pas une catégorie de client en attente d’éco-responsabilité et une autre qui s’en tamponne. 

Talents

Un bouquin ne serait pas suffisant pour lister les ambiguïtés de la gestion des talents. De la capacité d’apprendre à “désapprendre” dont nous avons parlé. Mais cela va plus loin et se résume dans ce que l’on appelle “le paradoxe du talent”. C’est quand le fait d’être identifié comme un talent peut produire à la fois plus d’autonomie et en même temps la réduire si l’on vous “encourage” à rejoindre un programme directif de “haut potentiels”. Autre chose, à mi-chemin entre le recrutement et la formation, vous serez recruté pour ce que vous pouvez apporter aujourd’hui alors que ni vous, ni votre entreprise, ne sait ce que vous apporterez quand vos compétences et expérience sera devenue obsolète.

Technologie

Prenez n’importe quel produit technologique d’un certain prix. La première question qui vient à l’esprit n’est pas de trouver le même produit à moins cher, ou de se demander si vous avez vraiment besoin de cette voiture électrique ou tablette. La première question sera “maintenant ou plus tard” en raison des mises à jour de plus en plus rapides de ces produits. Sachant que pour une voiture, une mise à jour signifie plusieurs dizaines de kilomètres d’autonomie supplémentaire. 

Parties prenantes

Comme je l’ai illustré avec les attentes contradictoires des clients, les parties prenantes peuvent aussi avoir des attentes contradictoires. L’exemple le plus connu a été la tentative de partenariat entre Motorola, Apple et AT&T de commercialiser un téléphone pouvant servir de baladeur : Le Rokr 1. Vous retrouviez ici de nombreuses ambiguïtés :  

  • Ambiguïté de moyens. Motorola n’a pas souhaité créer un nouveau téléphone. Ils ont repris un téléphone qui avait fait un flop 2 ans auparavant, le MTV phone. 
  • Ambiguïté d’objectifs. Alors que Motorola voulait baigner dans l’Aura d’Apple, Apple ne voulait pas se tirer une balle dans le pied en proposant un produit concurrent à l’ipod. Le Rokr 1 ne pouvait donc contenir que 100 chansons qui ne pouvaient être téléchargées que par Itunes. De son coté, AT&T demanda de vendre des sonneries à la place de Apple. 
  • Ambiguïté de stratégie. Steve Jobs ne croyait pas à ce téléphone mais en même temps ne voulait pas manquer une opportunité de vendre de la musique à un moment où Nokia et Orange pensaient lancer leur propre boutique en ligne de musique. Et aussi, il ne voulait pas se lancer sur le marché de la téléphonie. 

Économie

En économie, l’aversion pour l’ambiguïté, ou biais cognitif de l’ambiguïté, est une préférence pour les risques connus par rapport aux risques inconnus. Un individu ayant une aversion pour l’ambiguïté préfère choisir une alternative où la distribution de probabilité des résultats est connue plutôt qu’une autre où les probabilités sont inconnues. Ce comportement a été introduit pour la première fois par le paradoxe d’Ellsberg (les gens préfèrent parier sur le résultat d’une urne avec 50 boules rouges et 50 boules bleues plutôt que de parier sur une urne avec 100 boules au total mais dont le nombre de boules bleues ou rouges est inconnu). Il existe alors deux catégories d’événements imparfaitement prévisibles entre lesquels il faut faire des choix : les événements risqués et les événements ambigus (également connus sous le nom d’incertitude de Knightian). L’aversion pour l’ambiguïté peut être utilisée pour expliquer les contrats incomplets, la volatilité des marchés boursiers et l’abstention sélective lors des élections…

VUCA ET LE MANAGEMENT DE L’AMBIGUITÉ

Le management de l’ambiguïté VUCA entre en conflit avec le management traditionnel basé sur la qualité totale et la maîtrise des risques et la prise de décisions claires et tranchées sur lesquelles il n’est plus possible de revenir. En réalité comme l’écrit Bezos, il faut prendre une mauvaise décision rapidement et sur laquelle on est prêt à revenir que mieux que prendre une bonne décision définitive trop tard.

lettre actionnaire VUCA Amazon

Lettre aux actionnaires de Amazon de 2016 signé de J. Bezos

Faire face à l’ambiguïté signifie créer une culture où les employés ne se préoccupent pas des choses qui sont hors de leur contrôle, et se concentrent plutôt sur ce qu’ils peuvent contrôler. Et c’est là que les grands dirigeants apportent une valeur ajoutée – en créant un environnement qui permet à chaque employé de s’engager et de se concentrer sur une contribution significative, malgré l’incertitude. En période d’ambiguïté et d’incertitude, un leadership agile signifie comprendre son impact sur la main-d’œuvre et accepter que les gens ne soient pas à l’aise avec l’ambiguïté. Cela implique de faire preuve de confiance et de clarifier l’objectif de l’organisation, son orientation stratégique et ses valeurs, ainsi que les attentes des employés par rapport à leur rôle.

Les cadres hiérarchiques jouent un rôle important dans cette clarification, et les dirigeants doivent se débarrasser des formalités administratives inutiles et donner aux cadres hiérarchiques et aux employés les moyens de prendre les mesures nécessaires pour être agiles et tenir leurs promesses en dépit de l’ambiguïté.

Ce que l’ambiguïté de VUCA change pour le management 

VUCA management ambiguité benjamin chaminade

Ce qui est remis en cause

La certitude de savoir et la pensée logique et rationnelle. Avec l’ambiguïté de VUCA, nous entrons vraiment dans un nouveau mode de pensée. Le monde s’accélère. OK. Compréhensible. Le monde est plus incertain. OK. Déjà vu. Le monde est complexe. OK. Ce n’est pas nouveau. Par contre, le monde est ambigu. Là, il faut une explication pour éclaircir ce mot d’ambigu. Comme nous l’avons vu, ce mot a plusieurs significations dans le cadre de VUCA : une sous-catégorie de l’incertitude, un contexte mal compris ou une situation paradoxale. La plus grosse remise en cause est déjà de ne plus pouvoir se fier au sens d’un mot ou à une croyance acquise. Ce qui renforce le besoin de se remettre en question comme nous en avons déjà parlé dans le chapitre sur l’incertitude en ajoutant l’idée que même des événements complètements fous peuvent être vrai. Utilisez le hashtag #notgorafi pour vous en convaincre.

Réponse émotionnelle

La perte de repères face à des événements antinomiques mais pourtant concomitants. Tout et son contraire. Savez-vous qu’en France il y a plus de lecteurs mais moins de lecteurs ? Confinement et école. Assis en terrasse mais pas sur un banc…

Ce qui ne fonctionne plus

La qualité totale et la maîtrise des risques. Notamment les mots “totale” et “maîtrise”. 

Ce qu’il faut arrêter

Penser tout savoir et considérer que toute connaissance est valable éternellement et que chaque problème à une seule solution. Nous n’en sommes plus à chercher l’unique solution. Très souvent, il faut trouver la moins pire.   

Ce qu’il faut faire à la place

Embrasser l’ambiguïté signifie que vous devez encourager vos collaborateurs à suivre le courant face à l’inconnu, à accepter que leurs questions n’aient pas de réponse immédiatement claires et que le changement puisse entraîner une perte de repère. Oui, c’est bien plus facile à l’écrire qu’à vivre, car naviguer dans l’ambiguïté peut être une source de stress.
Ce qui demande de transformer ses croyances limitantes en croyances ressources.

Croyance limitante                                                                                   Croyance ressource
Colère : je supporte pas de ne pas pouvoir contrôler la situation   —->  Il est normal de ne pas toujours avoir le contrôle
Peur : quelque chose de terrible va m’arriver                                 —->  Que puis-je faire pour aque tu se passe bien ?
Stress : je ne vais pas y arriver                                                      —->  Je peux échouer car je suis en train d’apprendre

Les compétences managériales à développer

L’audace comme règle dans l’ambiguïté

Je ne vais pas m’étendre trop longtemps sur ce sujet qui mérite un article à part entière pour accompagner la conférence que je donne sur le sujet. Mais quand même. La capacité à gérer l’ambiguïté est l’une des principales qualités du leadership, car elle permet de faire face à des situations où les informations sont limitées et où les résultats sont incertains !

Parce qu’il n’y a pas d’environnement clairement défini. Parce les informations dont on dispose sont contradictoires. C’est ici qu’entre en scène l’audace managériale. L’audace managériale, c’est oser prendre des décisions sans avoir toutes les informations à sa disposition. C’est donc d’être ouvert à la possibilité que cette décision se conclue par un échec. Rappelez-vous le motto de Bezos dans sa lettre aux actionnaires “Mieux vaut une mauvaise décision rapide, qu’une bonne décision trop tard”. J’adore ces phrases toutes faites qui finalement ne peuvent s’appliquer qu’à une certaine situation dans une certaine culture d’entreprise. Passons.  

Cette audace se démontre quand les managers et dirigeants font avancer leur équipe avec peu ou pas du tout d’orientation. Ils commencent par suivre leur expérience, ou leur intuition, avant de s’adapter constamment à mesure que les nouvelles informations deviennent disponibles. Ils savent aussi dès leur prise de décision qu’elle peut-être mauvaise. Ils sauront alors lâcher prise, et si c’est possible, faire demi-tour sans chercher à s’accrocher par fierté mal placée. Malheureusement, pour chaque leader audacieux, il y a autant de managers qui ne peuvent pas avancer tant qu’il persiste des lacunes. Ces managers se retrouvent alors paralysés et ne peuvent pas avancer tant que des informations complètes soient disponibles. Est-ce la raison pour laquelle je connais très peu de comptables leader ? Si vous en connaissez, partagez dans les commentaires.

Mais voilà, de nombreux biais cognitifs nous empêchent d’être audacieux face à l’ambiguïté :

  • le biais d’autocomplaisance. La tendance à s’attribuer le mérite de ses réussites et à attribuer ses échecs à des facteurs extérieurs défavorables
  • le biais rétrospectif. La tendance à surestimer, une fois un événement survenu, comment on le jugeait prévisible ou probable.
  • le biais de conformisme. La tendance à penser et agir comme les autres le font.
  • l’illusion de contrôle. La tendance à croire que nous avons plus de contrôle sur une situation que nous n’en avons réellement. Un exemple extrême est celui du recours aux objets porte-chance.

Ce ne sont pas les seuls, mais vous avez compris l’idée : être audacieux et faire face à une situation ambigeë n’est pas facile ni naturelle. 

Être un manager audacieux en bref

1. Connaître la bonne façon de prendre des risques
On pense souvent que la prise de risques est la qualité déterminante d’un dirigeant audacieux, mais vous devez garder à l’esprit tous les facteurs associés à chaque risque, et ce n’est qu’alors que vous devez prendre une décision, que vous ayez décidé de continuer ou non.Une analyse approfondie avant de faire un pas en avant est cruciale et vous aidera à formuler des stratégies d’atténuation au cas où votre décision se retournerait contre vous. Tout le monde fait des erreurs, et il est donc toujours bon d’avoir une bonne stratégie de prévention.

2. Créer des champions pour la cause
Un leader qui préfère le style du loup solitaire est forcément inefficace. Si vous devez diriger des personnes de premier plan en tant qu’aspirant cadre de niveau C, vous devez être prêt à travailler avec d’autres et à les amener à votre cause. Pour les dirigeants en devenir, la nécessité de le faire est encore plus forte, car vous serez souvent le fer de lance du changement, et sans champions, vous serez certainement confronté à des obstacles et des blocages considérables en cours de route.

3. Rapprochez vos ennemis
Si vous lisez ces lignes, il y a de fortes chances que vous soyez un leader émergent ou que vous fassiez déjà partie d’une direction de haut niveau. Agir à partir d’une telle position, être audacieux signifie que vous êtes ou serez souvent le porteur du changement et que vous prendrez des risques pour le faire. Mais gardez à l’esprit qu’il y aura toujours des opposants qui réagiront ou s’opposeront à ce type de leadership. Ignorer ces grincements de roues sera préjudiciable ; la meilleure façon de les traiter est de s’engager et d’essayer de les convertir à votre cause. Ces personnes se révèlent souvent être des évangélistes dévoués à votre cause.

4. Évitez la complaisance
Avez-vous déjà entendu parler du syndrome de la grenouille bouillie ou de l’inertie active ? Dans les universités du monde entier, ce concept est enseigné dans les cours de niveau supérieur aux étudiants en administration des affaires. Il s’agit essentiellement de se contenter du rythme et de la façon de faire actuels lorsque tout semble être sur la bonne voie.

5. Donner une formation sur la résilience et la confiance.
Toute exposition à des scénarios qui permettent aux employés d’affiner leurs compétences leur permettra de faire leur travail plus efficacement. Un manque de confiance provoque des hésitations et conduit à l’ambiguïté. Cela génère à son tour une culture de manque de confiance.Se contenter de la façon dont les choses se passent peut faire du dirigeant une victime de l’inertie. En tant que dirigeant audacieux, vous ne devez jamais perdre cette étincelle qui pousse l’organisation à continuer d’avancer.

Gardez simplement à l’esprit que tout dirigeant peut être audacieux. Ce trait n’est pas réservé aux quelques élus qui sont nés avec du charisme. Le leadership audacieux est une compétence qui peut s’apprendre, se cultiver et se nourrir avec le temps, la pratique et surtout l’action !

Humilité et la confiance en soi 

Avoir de l’audace managériale demande d’être conscient de ne pas avoir toutes les réponses et que l’on ne les aura jamais. Elle demande aussi de prévoir que l’on peut se tromper et qu’il sera peut-être nécessaire de faire marche arrière. En résumé, avoir de l’audace s’accompagne aussi d’une certaine confiance en soi pour se lancer et de beaucoup d’humilité pour se planter. 

Accepter d’avancer sans avoir toutes les informations, quittes à se tromper et à revenir en arrière. Cest de savoir dire “je ne sais pas” sans avoir peur de perdre son statut d’expert. Cest de pouvoir dire “je me suis trompésans avoir peur de perdre en crédibilité. Cest de savoir dire “J’ai échouésans avoir peur de se faire virer.

N’oubliez pas non plus qu’un des aspects du management de l’ambiguïté consiste à poser les questions qui délimitent la situation ambiguë à défaut de l’éclaircir. Vous devez être capable d’évaluer quelles informations sont pertinentes et comment exprimer votre question afin de les obtenir. 

 

L’AMBIGUÏTÉ AU NIVEAU PERSONNEL

Ce monde VUCA de l’ambiguïté n’est pas simple à vivre d’un point de vue personnel mais au moins on peut s’y préparer. Et le meilleur moyen de s’y préparer est de mettre de son coté un maximum d’élément qui vous évitera d’être surpris lors que vous serez confrontés à deux événements paradoxaux. 
Voici quelques idées pour nager dans l’ambiguïté avec facilité. 
 

1. Développez votre humilité

Comme pour les managers, vous devez accepter de ne pas tout savoir, même dans le cadre de votre emploi. Imaginez que vous êtes en réunion, entouré de clients importants, lorsque quelqu’un vous pose directement une question inattendue. Toutes les têtes se tournent vers vous, dans l’attente d’une réponse précise. Si vous ne savez pas, pensez toujours à répondre : “Je ne sais pas…encore.” Ne faites pas comme moi, qui en tant que dirigeant se sentait pris de court dans cette situation. Je pensais alors que cela nuierai à ma crédibilité si je paraissais mal informé. Après tout, mes clients m’appellent pour les aider à trouver des réponses. Qu’allaient-ils penser si je n’en avais pas à leur en donner dans l’immédiat ?

Ici, vous touchez à un autre concept : la vulnérabilité. j’ai appris sur le tard qu’en acceptant d’être vulnérable, vous gagnez en confiance. Répondre que vous ne savez pas, mais que vous allez bientôt savoir, vous rend plus crédible, calme et serein face à l’incertitude. Soyons honnête : personne n’a toutes les réponses, même pas les experts. Surtout les experts en fait. Méfiez-vous plutôt de ceux qui vous disent toujours savoir et qui ont une réponse toute faite. Surtout chiffrée. L’effet Dunning-Kruger n’est peut-être pas loin.

2. Identifiez vos biais cognitifs du management de l’ambiguïté

On y revient.
L’ambiguïté agit sur les 3 types de biais cognitif : 

  • L’infobésité : la sur-information qui nous pousse à filtrer les informations les plus visibles au détriment des autres. Comme le biais d’attention qui nous pousse à ne voir que ce qui confirme ce que nous savons déjà.
  • La confusion : le manque de sens qui nous pousse à chercher l’avis d’un expert qui saura nous aider. Comme le biais d’autorité, demandez à Milgram. 
  • La sélection : le choix des options les plus simples au détriment des informations complexe ou incertaines. Comme le biais d’ambiguïté dont nous avons déjà parlé plus haut.

Dans la liste de biais cognitifs, cochez ceux que vous pensez posséder et surveillez-les ! Avant de les combattre vous devez les connaître et rester vigilant.

3. Soyez plus audacieux 

Quand on ne peut plus se servir du passé pour décider de l’avenir, il n’y qu’une seule chose : se risquer sur le bizarre. C’est une des leçons de VUCA.
Si vous croyez que l’intuition, l’imagination et la créativité n’ont pas de place en entreprise, je ne peux vous dire que vous êtes mal parti. L’ambiguïté demande d’être un minimum iconoclaste. Être un iconoclaste signifie :

  • de ne pas avoir peur de poser des questions. Même les plus simples.
  • d’être curieux de son environnement sans crainte.
  • d’essayer des solutions qui n’ont jamais été testées ailleurs.
  • de rallier autour de soi ceux qui ont le même état d’esprit.

 Vous devez apporter un peu de chaos à votre structure. l est temps de punir les petites victoires sans vision et de récompenser les échecs ambitieux. Il est temps de devenir plus radical !

Allez de l’avant avec des innovations qui enfreignent les règles et qui permettent à votre organisation de se démarquer. Étudiez et remettez en question ce que font les autres. Pour cela vous avez plusieurs possibilités :

  • Innovation continue : demandez à vos non clients pourquoi ils ne le sont pas 
  • Innovation adjacente : copiez ce qu’il se fait ailleurs selon le principe de la mimèsis ou cross-pollination
  • Innovation disruptive : simplifiez ce qui peut l’être et mettez en cause votre business model
  • innovation radicale : écoutez vos client et faites le contraire

Tirez les éléments créatifs de votre organisation hors des compartiments et intégrez-les dans le courant dominant. Transcendez l’évidence pour former des partenariats non-conventionnels. Échangez proactivement vos connaissances et coopérez avec les parties prenantes internes et externes, en éliminant tous les obstacles à la communication pour améliorer votre capacité à gérer l’inconnu.

3. Expérimentez votre management de l’ambiguïté

Pratiquez et encouragez l’expérimentation à tous quelque niveau que vous soyez. VUCA ou pas. Combattez le besoin naturel d’attendre la clarté et la stabilité. Prenez des risques calculés pendant que vos collègues hésitent. Trouvez un moyen créatif de transformer l’ambiguïté en avantage. Si vous êtes puni pour cela, vous n’êtres pas dans une entreprise qui se développera.

Pour cela vous pouvez apprendre la réflexion stratégique et la planification de scénarios. C’est une façon de penser qui peut vous aider à ignorer la plupart des encombrements du monde et à vous concentrer sur les quelques points essentiels. Très souvent, les collaborateurs se retrouvent coincés avec un seul résultat dans une situation donnée. Pourtant, il me semble que dans toute situation donnée, il existe de nombreuses issues possibles. Même si vous ne savez rien d’une situation, le simple fait de prendre du recul et envisager différentes issuespeut vous aider à réduire l’ambiguïté des résultats. La planification de scénarios peut souvent atténuer le sentiment d’accablement qui se dégage de l’ambiguïté de VUCA.

Voir la possibilité d’agir sans avoir tous les détails est un élément clé pour faire face à l’ambiguïté. Lorsqu’on vous présente une situation ou un problème à résoudre, il est rare qu’on vous donne tous les détails dès le départ. Il est essentiel d’éviter de se laisser paralyser par le manque de détails ou d’informations. Vous pourriez être en train d’attendre une information qui pourrait ne jamais arriver. Il est certain que vous ferez des erreurs en cours de route. C’est pourquoi il est important que vous soyez capable de prendre une décision en toute confiance sans avoir une vue d’ensemble. C’est la base du management de l’ambiguïté

Les situations ambiguës comportent souvent un élément d’incertitude et vous devez avoir confiance dans votre capacité à prendre une décision et à aller de l’avant. Lorsque vous êtes confiant dans votre capacité à faire de bons choix, vous vous évitez d’être paralysé par l’incapacité de prendre une décision. À un moment donné, vous ferez une erreur et il est important de comprendre que les erreurs font partie de l’apprentissage. Bien que les nouvelles situations et les changements puissent être intimidants, il est essentiel que vous soyez capable de dépasser la peur et de comprendre que la prise de risques est nécessaire à la croissance.

VUCA ET L’AMBIGUÏTÉ – CONCLUSION

L’ambiguïté est basée sur le rapport entre les attentes imprécises et des exigences paradoxales ou contradictoires de VUCA. Ne tombez pas dans le piège de vous arrêter en attendant que la situation se clarifie d’elle-même. C’est à vous de commencer à avancer dans le brouillard pour y trouver vos réponses dans le management de l’ambiguïté.

La réduction de l’ambiguïté sous VUCA est directement liée à votre capacité de prendre des décisions sans avoir toutes les informations nécessaires. Dans un environnement complexe, une demande d’informations supplémentaires, qui, dans un environnement simple, conduirait à une meilleure compréhension du problème, pourrait entraîner une complexité supplémentaire en confondant la question et en la rendant plus ambiguë ! Ce qui explique que les méthodes généralement utilisées pour réduire l’incertitude, comme la structure de répartition du travail, la planification et l’analyse des risques, ne peuvent pas être utilisées pour réduire l’ambiguïté.

Pour vous guider, vous et vos collaborateurs, comprenez le champ de l’ambiguïté qui vous entoure et ses défis qu’elle soulève. Ensuite, ayez suffisamment confiance en vous pour ne pas transmettre vos doutes, votre stress, voir votre anxiété, aux autres ! Si un manager doit reconnaître qu’il n’est pas possible de donner des informations claires sur tout, il sait que ne pas donner d’informations claires du tout n’est pas une option.

Vous devez également savoir clairement où votre entreprise se dirige à long terme. Parce que, oui, incertitude et ambiguïté ne peuvent pas vous empêcher d’avoir une vision. Une vision évolue et les chemins pour l’atteindre aussi.

Enfin, il y a deux choses qui ne doivent jamais être ambiguës dans le management de l’ambiguïté : vos valeurs, la traduction managériale de ces valeurs et les objectifs et priorités immédiates concernant vos collaborateurs. En d’autres mots, selon VUCA, chacun soit être formellement rassuré suer ce qui est important pour vous et ce qui est encouragé et découragé.

À vous de vous assurer que vos collaborateurs sachent répondre aux questions suivantes :

  • Quelles sont les tâches essentielles à valeur ajoutée sur lesquelles je dois concentrer leurs efforts ?
  • Quels sont les objectifs que je dois atteindre sur le court et moyen terme dans le monde VUCA ?
  • De quoi suis-je spécifiquement responsables et non responsable ?
  • Quels sont les comportements que je dois adopter ?

 

À suivre, la conclusion. Comment utiliser VUCA ? Partie 6/6 : VUCA et la transformation managériale.

VUCA, Management de la Complexité – 4/6

VUCA, Management de la Complexité – 4/6

Il est devenu un cliché de dire que le monde devient de plus en plus complexe. Oui, l’accès accru à de vastes quantités d’informations, les médias sociaux et la connexion omniprésente donnent l’impression que la complexité de notre monde augmente plus vite que nous ne pouvons le comprendre.

La réalité est que le monde a toujours été un endroit complexe, et que les organisations humaines sont complexes depuis que l’humanité a commencé à former des groupes sociaux il y a des millénaires. Aucune technologie ne pourra réduire la complexité à laquelle vous et votre entreprise êtes confrontés. Mais comprendre le management de VUCA sous l’angle complexité et apprendre à l’utiliser à votre avantage vous aidera à l’exploiter.

C’est la raison pour laquelle je vous invite maintenant à entrer dans le monde de la complexité sous l’angle VUCA. Un sujet qui occupe les entreprises et leurs dirigeants depuis de nombreuses années, bien avant que l’on ne commence à parler de VUCA.

Cet article est la suite de la partie 3/6 : VUCA et le management de l’incertitude.

DÉFINITION DE LA COMPLEXITÉ DE VUCA

“Complexité : difficulté à comprendre les interactions de multiples parties ou facteurs et difficulté de prévoir les effets primaires et ultérieurs de la modification d’un ou de plusieurs facteurs dans un système ou des systèmes fortement interdépendants. La complexité diffère de l’incertitude. Bien qu’il soit possible de prévoir les résultats immédiats d’interactions uniques au sein d’un réseau plus large, les branches et les suites non-linéaires se multiplient si rapidement – et font double emploi avec les connexions précédentes – qu’elles submergent la plupart des processus d’évaluation. On pourrait dire que la complexité crée de l’incertitude en raison du volume même des interactions et des résultats possibles.”

Comme vous venez de le lire (si vous y êtes parvenu car il faut reconnaître que des 4 acronymes cette définition est la plus…complexe”), donner une définition précise de la complexité est illusoire. Pour démêler les concepts présentés dans cette définition, cherchons ensemble un peu de clarté en retenant le concept qui est autant répété dans la définition “officielle” que le mot complexité : interconnexion. Cette interconnexion explique qu’un changement minime peut avoir d’importantes conséquences dont les causes ne peuvent pas être identifiées. C’est-à-dire que notre environnement est devenu si interconnecté qu’il n’y a plus de relation de cause à effet facilement identifiable. La causalité, le rapport entre une cause et un effet, a été remplacée par des forces interconnectées difficiles à comprendre. Cette interconnexion rend tout événement infiniment plus complexe à comprendre et à prévoir et tout problème, et ses répercussions, plus difficiles à comprendre. Les décisions sont réduites à un enchevêtrement de réactions et de contre-réactions et il est presque impossible de choisir la bonne voie.

La complexité est un terme utilisé dans de nombreuses disciplines avec des nuances importantes. Un système est dit complexe lorsque son comportement ne peut pas être décrit seulement à partir de la connaissance de ses composants et de leurs interactions. Dans le cadre de VUCA, il n’y a pas de meilleur exemple que la crise du Covid-19 dont on peut identifier l’interconnexion des événements sans avoir pu les prévoir :
 
1. Les humains empiètent sur l’environnement naturel des animaux, ce qui augmente le risque d’infections inter-espèces.
2. La densité des populations urbaines facilite l’apparition de nouvelles maladies.
3. Les voyages internationaux accélèrent leur propagation à l’échelle mondiale.
4. Face à l’inconnu et la volatilité de l’épidémie, les gouvernements hésitent et répondent trop tard. 
5. Avec le confinement, des entreprises ferment, les chaînes d’approvisionnement mondiales s’effondrent et le nombre de faillites explose.
6. L’activité économique est massivement perturbée, et les tensions sociales exacerbées.
7. Le confinement qui est la seule arme permettant de réduire la propagation du virus en attendant le vaccin entraîne un ras-le-bol généralisé poussant certains en détresse psychologique et à la désobéissance civile. 

Cet exemple illustre les itérations de modèles simples, complexes, compliqués et chaotiques qui se retrouvent combinés par l’interconnexion. C’est d’ailleurs ici qu’habituellement arrive la distinction entre simple, complexe, compliqué et chaotique.

Complexe et compliqué, quel management ?

Pour aborder le sujet de la complexité en commencent par le petit bain, j’utilise la “matrice Cynefin” développée par Dave Snowden, un chercheur en capital intellectuel, qui deviendra en 2002 le directeur du centre IBM Cynefin de la complexité organisationnelle. Cette matrice propose aux managers de classer leur perception d’une situation rencontrée selon 4 domaines : Simple, Compliqué, complexe et Chaotique.

Simple (Known Known). Une solution pour un problème.

Dans ce contextes simple, vos options sont claires et les relations de cause à effet sont évidentes pour toutes les personnes concernées. Il y a une seule solution à trouver pour un problème et vous la connaissez sans doute déjà.  Dans ce cas, il existe souvent des étapes explicites qui dictent la prochaine étape du processus. Par exemple, les problèmes rencontrés dans les services d’assistance ou les centres d’appel sont souvent prévisibles, et il existe des scripts et des processus pour les traiter.

Répondre à ce type de situation demande de “Sentir – Analyser – Réagir”. C’est à dire que vous devez évaluer la situation, catégoriser son type, puis fonder votre réponse sur les meilleures pratiques. Il y a souvent une réponse “correcte” établie, basée sur un processus ou une procédure existante.

Attention cependant au risque de simplification excessive des contextes évidents. Cela se produit souvent lorsque des dirigeants connaissent le succès et répètent la même solution encore et encore, s’enfermant dans une approche automatique de solution. Pour éviter cela, assurez-vous qu’il existe des canaux de communication clairs, afin que les membres de l’équipe puissent signaler toute situation qui ne correspond à aucune catégorie établie. Un autre danger est que les dirigeants peuvent ne pas être réceptifs aux nouvelles idées en raison d’expériences et de succès passés. Par exemple, certaines personnes pourraient automatiquement supposer que les solutions précédentes fonctionneront à nouveau. Pour surmonter cela, restez ouvert aux nouvelles idées et soyez prêt à poursuivre des suggestions innovantes. 

Caractéristiques : Les problèmes sont bien compris et les solutions sont évidentes. La résolution des problèmes nécessite un minimum d’expertise. De nombreuses questions traitées par les services d’assistance entrent dans cette catégorie. Elles sont traitées par le biais de scripts pré-écrits.
Approche : Les problèmes sont ici bien connus. L’approche correcte consiste à détecter la situation, à la classer dans une catégorie connue et à appliquer une solution bien connue, et potentiellement scénarisée.

Compliqué (Known Unknowns). Plusieurs solutions pour un problème.

Il existe un rapport de causalité qui demande l’aide d’experts ou une analyse sérieuse pour être identifié. Les problèmes “compliqués” peuvent avoir plusieurs solutions “correctes”. Ici, il y a une relation claire entre la cause et l’effet, mais elle peut ne pas être visible pour tout le monde, parce que le problème est… compliqué.

Par exemple, un mécanisme de montre est compliqué, car il comprend des centaines de pièces agencées avec sophistication, mais le mouvement résultant est parfaitement anticipé et maîtrisé par son concepteur. Il peut être décrit à partir de la connaissance de ses composants et de leurs interactions que possèdent ceux qui l’on conçu. Il n’y a aucune surprise, toute interaction entre composants est connue, maîtrisée et voulue, et la façon dont les composants interagissent pour donner le résultat global est parfaitement connue elle aussi. Mais quelque soit l’état de la montre, un ingénieur sera toujours capable d’expliquer pourquoi telle pièce bouge de telle manière et à quel moment telle aiguille bougera d’un cran. Tout compliqué qu’il soit, le système est parfaitement déterminé. Le mouvement mis en œuvre mille fois donnera exactement le même résultat mille fois. Et ça marche aussi avec les planètes.

L’approche décisionnelle consiste ici à “Sentir – Analyser – Réagir”. En d’autres termes, vous devez évaluer la situation, analyser ce qui est connu (souvent avec l’aide d’experts), et décider de la meilleure réponse, en utilisant les bonnes pratiques.

Les dirigeants peuvent s’appuyer trop fortement sur des experts dans des situations compliquées, tout en écartant ou en négligeant les solutions créatives d’autres personnes. Pour surmonter ce problème, il faut réunir une équipe de personnes issues d’horizons très divers (y compris des rebelles, des iconoclastes et des dissidents comme dans le cas de l’innovation radicale) et utiliser des outils tels que la méthode de rédaction des fiches de Crawford pour s’assurer que les opinions de chacun sont entendues.

Caractéristiques : Vous avez une idée générale des inconnues connues et vous savez probablement à quelles questions vous devez répondre et comment obtenir les réponses. L’évaluation de la situation nécessite des connaissances d’expert pour déterminer la ligne de conduite appropriée. Si vous disposez de suffisamment de temps, vous pouvez raisonnablement identifier les risques connus et élaborer un plan relativement précis. Une expertise est nécessaire, mais le travail est évolutif / itératif et non révolutionnaire / radical.
Approche : Sentez le problème et l’analyser. Appliquez les connaissances d’experts pour évaluer la situation et déterminez une ligne de conduite avant d’exécuter un plan.

Complexe (Unknown Unknowns). Pas de bonne réponse. 

Dans un système complexe, il peut être impossible d’identifier une solution “correcte”, ou de repérer des relations de cause à effet. C’est le cas par exemple de la consommation de drogue: il y a des explications sociologiques, économiques, géopolitiques, etc. On peut multiplier les variables pertinentes à l’infini. Certains la voient comme un problème criminel, d’autres comme un problème de santé publique. Il est donc très difficile d’agir sur un système complexe. Le fait que la « guerre contre la drogue » menée par les pays occidentaux qui mobilise depuis 40 ans des moyens énormes, n’ait pas eu d’effet notable, en est la preuve.

Les contextes complexes sont souvent imprévisibles, et la meilleure approche consiste à “Sonder – Sentir – Répondre”. Plutôt que d’essayer de contrôler la situation ou d’insister sur un plan d’action, il est souvent préférable d’être patient, de rechercher des modèles et d’encourager l’émergence d’une solution par le groupe.Le groupe car la complexité ne s’affronte jamais seul. Il peut être utile de mener des expériences commerciales dans ces situations, et d’accepter l’échec comme faisant partie du processus d’apprentissage. Assurez-vous que vous avez mis en place des processus pour guider la réflexion de votre équipe – même un simple ensemble de règles peut conduire à de meilleures solutions que l’absence totale de conseils. En plus, Un système complexe ne reproduira jamais deux fois le même comportement : on ne peut pas rejouer le débarquement du 6 juin 1944 plusieurs fois pour prendre les bonnes photos. 

Expliquer la complexité de VUCA revient à remarquer que l’analyse  et la compréhension du monde deviennent difficiles en raison de l’interaction des informations qui peuvent être complémentaires, concurrentes et antagonistes.  Oui, comme les infos sur Fox news ou BFM TV.

En d’autres mots, la complexité rend difficile la compréhension  du monde et il est de plus en plus difficile de devenir un expert sur un sujet donné. Pour preuve, chaque concept lié à VUCA (volatilité, incertitude, etc.), vous trouverez de nombreux auteurs et experts comme ceux que je vous propose dans cette série d’article. Chaque concept étant, en lui-même, un puit sans fond ! Ce qui explique que vous ne trouverez pas d’expert VUCA spécialisé sur ce sujet dans sa globalité. Il faudrait y passer une vie. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle je limite mon champs d’investigation au management VUCA et au développement personnel dans le cadre de VUCA.

Caractéristiques : Il y a des inconnues – vous ne savez même pas quelles sont les bonnes questions à poser. Même commencer à comprendre le problème nécessite de l’expérimentation. La solution finale n’est apparente qu’une fois découverte. Rétrospectivement, cela semble évident, mais ce n’était pas le cas au départ. Quel que soit le temps que vous consacriez à l’analyse, il n’est pas possible d’identifier les risques ou de prévoir avec précision la solution ou l’effort nécessaire pour résoudre le problème.
Approche : Développez et expérimentez pour acquérir plus de connaissances. Exécuter et évaluer. Au fur et à mesure que vous accumulez des connaissances, déterminez les étapes suivantes. Répétez si nécessaire, avec pour objectif de faire passer votre problème dans le domaine “compliqué”.

Chaotique (Unknown Known). Pas de problème identifiable.

Dans les situations “chaotiques”, il n’existe aucune relation de cause à effet, votre objectif premier est donc d’établir l’ordre et la stabilité. Ce que vous savez ne vous sert sans doute à rien et il n’y a que l’action et l’essai par l’erreur qui peut vous aider à savoir quoi faire pour transformer ce chaos en complexité. Il en découlera des solutions complètement nouvelles.

L’approche décisionnelle consiste ici à “Agir – Sentir – Réagir”. Vous devrez agir de manière décisive pour résoudre les problèmes les plus urgents, sentir où il y a de la stabilité et où il n’y en a pas, puis réagir pour faire passer la situation du chaos à la complexité.

Pour gérer avec succès des situations chaotiques, effectuez une analyse des risques afin d’identifier les risques possibles, établissez des priorités à l’aide d’un tableau d’impact des risques et des probabilités, et assurez-vous de disposer d’un plan de crise complet. Il est impossible de se préparer à toutes les situations, mais il est souvent utile de prévoir les risques identifiables. Il est essentiel de disposer d’informations fiables dans les situations incertaines et chaotiques, alors assurez-vous de savoir comment communiquer en cas de crise.

Caractéristiques : Comme son nom l’indique, c’est là que les choses deviennent un peu folles. Les choses ont déraillé et la priorité immédiate est de les contenir. Exemple : Défauts de production. Votre objectif initial est de corriger le problème et de le contenir. Votre solution initiale n’est peut-être pas la meilleure, mais tant qu’elle fonctionne, elle est suffisante. Une fois que vous avez arrêté l’hémorragie, vous pouvez prendre une respiration et déterminer une véritable solution.
Approche : Triage. Une fois que vous avez un certain contrôle, évaluez la situation et déterminez les prochaines étapes. Prenez des mesures pour remédier à la situation ou déplacez votre problème vers un autre domaine.

 

Une cinquième catégorie peut être ajoutée : désordonné 

Cette catégorie concerne les événements qui peuvent être extrêmement difficile d’identifier. C’est le cas quand vous êtes dans une situation de “désordre”. Ici, il n’est pas évident de savoir lequel des quatre autres domaines est dominant, et le réflexe habituel est de s’en remettre à des techniques de prise de décision habituelles comme l’arbre ou la matrice de décision, la matrice d’Eisenhower (important / urgent) ou la méthode ABCDE pour ne citer que celles-ci. Dans ce cas, votre objectif premier est de recueillir plus d’informations, afin de pouvoir passer à un domaine connu et de prendre les mesures appropriées.

Caractéristiques : Si vous ne savez pas où vous êtes, vous êtes en “désordre”. La première priorité est de vous déplacer vers un domaine connu.
Approche : Rassemblez plus d’informations sur ce que vous savez ou identifiez ce que vous ne savez pas. Obtenez suffisamment d’informations pour passer à un domaine plus défini.

management de la complexité benjamin chaminade

Le management de la complexité

Cette matrice s’accompagne d’un label de précaution : “Si vous pensez que tout est simple et ordonné et que vos succès passés vous rendent invulnérable aux échecs futurs, vous avez un gros problème”.

 

LES PRINCIPES DE LA COMPLEXITÉ

1 / L’augmentation du volume d’informations disponibles.  

IL s’agit de la première source de complexité, de volatilité et d’incertitude des informations. D’où sa troisième position dans l’acronyme VUCA !
90 % des données disponibles sur les internets ont été créées depuis 2016 et 500 heures de vidéo sont téléchargées sur Youtube chaque minute (chiffre 2021). Ces exemples illustrent le fait que la complexité est issue de la volatilité. Imaginez mon désarroi quand j’ai souhaité m’attaquer à cette série sur le management de VUCA. Quelles infos choisir ? Quels exemples utiliser ? Quel curseur de complexité ? Quel niveau de détail ? Et puis, dois-je vous donner ici les exemples que j’utilise en conférence ou les garder pour mon audience qui assiste à mes conférences sur VUCA ?

2 / L’interaction ET l’interdépendance des informations. 

Dans cette série d’articles, je traite chaque élément de l’acronyme VUCA (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté) l’un après l’autre. Pourtant, chaque élément de VUCA est interconnecté et interdépendant. Ce qui rend simpliste de vous donner une définition par sujet au-delà de créer du contenu pour mon référencement. C’est pour cette même raison que les articles vous proposant une réponse unique pour chaque concept (volatilité = vision, complexité = simplicité, etc.) sont à coté de la plaque. 

Interconnecté

Les concepts de VUCA sont mutuellement connectés dans le cadre d’un écosystème et une suite logique. Cette interconnexion (ou interaction plutôt) est l’action de l’influence réciproque qui peut s’exercer entre deux ou plusieurs objets, corps, phénomènes ou systèmes physiques. Elle peut en changer le comportement ou la nature. Exemples : les interactions médicamenteuses, les interactions moléculaires ou les interactions gravitationnelles. Au sens figuré, une interaction est l’influence réciproque de deux ou plusieurs personnes l’une sur l’autre.
En sociologie ou en psychologie, l’interaction sociale est l’influence réciproque de personnes ou de groupes de personnes entrés en contact au sein d’un système social. Les interactions sont des relations interpersonnelles verbales ou non-verbales (gestes, regards, attitudes…) qui provoquent une action en réponse chez l’interlocuteur, qui elle-même a un effet sur l’initiateur de la relation. Enlevez votre masque dans le métro en période de pandémie si vous voulez un exemple. 

On peut distinguer les interactions :

  • Positives : coopération, participation, collaboration, adaptation, intégration, émulation…
  • Négatives : conflit, lutte, rivalité, ségrégation, discrimination…
  • Ambivalentes : compétition et concurrence partielle, coopétition…
Interdépendant 

Il y a ici une relation de dépendance et de cause à effet : si un élément change, tous les autres aussi. Par exemple, plus il y a de volatilité, plus un système change vite et plus il peut devenir rapidement complexe et imprévisible et donc…ambigüe. Et vice-versa ou le contraire. Cette interdépendance peut être séquentielle comme à Airbus, groupée comme chez Gap ou réciproque comme la crise des sub-primes. Mais là, je complexifie.

Ne pas confondre interdépendance et dépendance. La dépendance désigne les rapports qui lient certaines personnes, êtres vivants ou choses, et qui les rendent nécessaires les uns aux autres. C’est aussi un état de sujétion et de subordination. L’interdépendance, par contre, est une dépendance réciproque ou mutuelle. C’est l’état de personnes ou de choses qui dépendent les unes des autres.

Il y a plusieurs niveaux d’interdépendance :

  • interdépendance structurelle : un événement économique touchant un pays affecte automatiquement l’évolution économique de l’autre pays.
  • interdépendance des objectifs : la réalisation des objectifs de politique économique d’un pays dépend de la réalisation des objectifs de politique économique des autres pays.
  • interdépendance des chocs exogènes : l’interdépendance des économies entraîne la transmission entre elles des chocs qui viennent les frapper.
  • interdépendance stratégique : la politique économique optimale d’un pays dépend des mesures prises par l’autre pays.
3 / L’accumulation d’améliorations

A force d’améliorer un produit, un service ou un système nous le rendons plus complexe. Pensez Microsoft excel, Adobe Photoshop, le code général des impôts ou le droit du travail. La complexité est le principal danger qui menace toute entreprise dont les programmes d’innovation reposent trop lourdement sur l’innovation continue. En plus, cette stratégie laisse le flanc ouvert à une proposition de produit ou services plus simples et moins chers. Cf. Adobe à l’abonnement mensuel à vie contre Serif et sa suite d’outils à l’achat unique de 55€ pièce. Oui, cela s’appelle de la disruption. Merci de suivre.

La digitalisation des entreprises, avec le passages de tâches de RH aux managers et du service après-vente au commerciaux, en est une autre illustration. Selon l’étude d’IBM “Capitaliser sur la complexité“, 80 % des CEO pensent que la complexité va s’aggraver dans les 5 prochaines années alors que seulement 50 % se sentent prêt à l’affronter. C’est ce que l’on appelle en anglais le ” Complexity gap “, le fossé de la complexité. Et oui, cette étude est pré-COVID-19. 80 % des dirigeants avaient raison, 50 % doivent très mal vivre la situation actuelle…

4 / Un changement constant 

Ce sujet, qui nous relie à l’incertitude, s’appelle l’émergence, c’est-à-dire que lorsque de nombreux éléments interagissent, le résultat peut-être imprévisible. Comme l’écrira le Général McChrystal* dans ses mémoires “‘Teams of teams” au sujet de VUCA sur le champ de bataille en Iraq : ” Le monde nous a dépassé. Le temps qu’il nous a fallu pour établir un plan de bataille et le faire approuver, le champ de bataille pour lequel était préparé ce plan avait changé. Le temps que ce plan soit exécuté, il était devenu obsolète.”
*Personnage qui illustre parfaitement la notion de complexité et l’ambiguïté pour s’être fait virer après avoir insulté Biden ET déclaré qu’il voterait pour lui

5 / Un changement même minime peut avoir des conséquences disproportionnées et imprévisibles

Il y a 7500 sites de rencontre dans le monde et 20 % des gens qui se sont mariés en 2017 se sont rencontré en ligne. Ils se marient plus rapidement que ceux qui se sont rencontrés “IRL” et tendent à moins divorcer. En même temps, les rencontres par internet ont fait augmenter les cas d’infections sexuellement transmissibles

6 / La complexité est l’avenir de tout système simple 

Comme la vie, d’unicellulaire à multicellulaire. Admettons que vous souhaitez commencer la course à pied. Vous allez utiliser les baskets que vous avez déjà et partir courir. Ce qui va arriver est que vous allez commencer à courir de plus en plus longtemps et à souffrir des pieds ou des genoux. Ou des deux, enfin des quatre. Vous allez donc acheter des chaussures adaptées, puis peut-être voir un médecin du sport ou un podologue qui vous prescrira des semelles spécifiques. La suite s’enchaînera logiquement : achat de vêtements plus adaptés puis du matériel connecté pour suivre votre performance. Si vous devenez vraiment accroc, vous allez adapter une alimentation particulière. Tout cela jusqu’à ce qu’un jour, vous décidiez de vous inscrire à une compétition. Vous retrouvez cette complexité même chez ceux qui sont connus pour simplifier leurs produits. Demandez à Apple.  

 

LES AUTEURS DE LA COMPLEXITÉ

J’aurais évidemment pu commencer par James Gleick et de son ouvrage  “Chaos : Making a new science”, mais la complexité, dans le cadre de VUCA en tout cas, ne concerne pas le chaos.Comme nous l’avons déjà vu avec la matrice Cynefin, la complexité est le prélude au chaos, pas le chaos. 

edgar morin clayton christensen

Le premier spécialiste de la complexité, que l’on site parfois sans le connaitre est Blaise Pascal. Celui-ci en décrit les enjeux. dans les quelques lignes, qu’il adresse à ses anciens maîtres jésuites le 4 décembre 1656 : ” Mes Révérends Pères, mes lettres n’avaient pas accoutumé de se suivre de si près, ni d’être si étendues. Le peu de temps que j’ai eu a été cause de l’un et de l’autre. Je n’ai l’ait celle-ci plus longue que parce que je n’ai pas eu le loisir de la faire plus courte […]» En résumé, cette lettre est longue car je n’ai pas eu le temps de la faire courte. Parfaite illustration que la complexité est naturelle et que la simplicité est compliquée.

Edgar morin

Pour continuer dans le champ philosophique, c’est Edgar Morin qui, à partir des années 60, a commencé par expliquer que les situations complexes sont caractérisées par la coexistence de logiques différentes qu’il n’est pas possible de réduire sans en dénaturer le sens. C’est à dire que pour lui, décomposer un système complexes en systèmes plus simples risque de nous faire tomber dans la simplicité. Pour Edgar Morin, une situation complexe peut se décrire selon le principe de “dialogique*”. Cela signifie que deux ou plusieurs logiques différentes sont liées en une unité, de façon complexe (complémentaire, concurrente et antagoniste) sans que la dualité se perde dans l’unité. » Un exemple parmi d’autres : la science se conçoit sur des hypothèses et l’imagination mais  requiert rationalité et validation.

* Je reste simple car il parle aussi de ” récursivité “, selon lequel l’objet produit est producteur du sujet qui le produit. L’oeuf et la poule. Ce qui s’accorde bien avec les boucles de rétroaction positive des systèmes dynamiques non-linéaires, qui est inclus dans la contradiction dialectique cause/effet.

Voilà voilà.

Clayton Christensen

Pour une approche plus terre à terre et proche de la réalité de l’entreprise, je peux aussi citer Clayton Christensen, professeur d’administration des affaires à Harvard, qui dès 1997, avec sa théorie de l’innovation disruptive présentée dans son ouvrage “The innovator dilemma”. Il y explique que les entreprises établies (qu’il appelle “incumbents”) doivent être vigilantes face à la montée en complexité de leurs offre qui les fait devenir vulnérable à des “innovateurs” qui utilisent les nouvelles technologies pour simplifier le produit. Ces innovateurs deviennent  alors capables de proposer aux mêmes clients les fonctionnalités dont ils ont vraiment besoin au meilleur prix. Luminar face à Photoshop, Uber contre les taxis, etc.

Je m’arrête là pour la liste des auteurs sur la complexité qui intéressent les managers, mais évidemment, j’aurais pu aussi citer Emery et Trist (1965) qui parlent de “turbulence”, Rittel et Webber (1973) et leurs “sacrés problèmes”, Mitroff et Emshoff (1979) et leur “mal structuré” ou Ackoff (1979) qui écrit longuement sur le “désordonné (messy)” pour décrire des aspects de situations que l’on appellerait probablement une situation de complexité dans le cadre de VUCA.

Quand je vous dit que la complexité est facile…

 

VUCA ET L’ENTREPRISE FACE À LA COMPLEXITÉ

Bien qu’il soit désormais admis que la complexité rend les choses difficiles à comprendre, à prioriser et à mener à bien, peu de dirigeants ont une compréhension réaliste de la manière dont la complexité affecte réellement leur entreprise. Les dirigeants utilisent rarement les mots “gérer la complexité” lorsqu’ils décrivent le défi que représente l’amélioration des performances opérationnelles de leur organisation. Au contraire, ils s’efforcent de faire face aux symptômes de la complexité, c’est-à-dire aux problèmes qui sont apparus au fil du temps à la suite de décisions, de politiques et de pratiques commerciales !

Parlez complexité à un dirigeant et il vous donnera l’évident : les lois qui s’additionnent, l’accroissement du nombre de pays dans lesquels son entreprise opère, ou encore le fait de devoir développer son chiffre d’affaires tout en ayant une partie de son personnel en télétravail et un nombre de clients qui diminue en raison de l’effet de la crise liée au Coronavirus.

En revanche, moins de dirigeants considèrent les formes de complexité auxquelles leurs collaborateurs sont confrontés, comme le fait de devoir faire un travail de qualité avec des processus obsolètes, des définitions de rôles confuses, des responsabilités peu claires, un manager en perte de repère sur leur dos à coup de réunion Zoom, et, grand classique, une absence totale de formation à VUCA en général et à la complexité en particulier. Il ne s’agit pas d’une différence de perception insignifiante, car un tel décalage entre la perception macro de la complexité au détriment de la complexité individuelle peut conduire à des dommages organisationnels et une destruction systématique de l’engagement. En résumé, si vous n’avez pas encore compris : ça coûte cher !

Mais avant de nous intéresser aux opportunités de la complexité et aux actions individuelles à mener pour s’épanouir dans la complexité, je vous propose de nous intéresser d’abord aux effets généraux de celle-ci sur l’entreprise. 

Comprendre le changement de l’environnement de l’entreprise  

Intéressons-nous maintenant aux effets concrets de la complexité sur l’entreprise et ses parties prenantes telles que ses concurrents, clients et collaborateurs.

les effets de la complexité de VUCA sur le monde de l'entreprise

Concurrence

D’abord, la concurrence devient de plus en plus nombreuse à cause de la plus grande facilité d’accès à de nombreux marchés (comme le permet par exemple le “no code”) qui a pris le relais de la mondialisation qui a pris un coup dans l’aile depuis le début de la pandémie du Coronavirus. Ensuite, d’anciens collaborateurs peuvent devenir des concurrents si leur clause de non-concurrence le permet ou a été mal rédigée. Et pour finir, d’anciens concurrents peuvent dans le cadre d’un partenariat ou d’un accord de coopétition, devenir des alliés. 

Attentes clients

La complexité touche aussi les clients. Même si les outils et méthodes de prévisions et d’analyses des attentes clients, mêlant IA et psychologies se développent à grand train, les segments clients se réduisent toujours d’avantage, rendant de plus en plus complexe la réponse à leurs attentes. Je pense aussi à la “psychographie” qui a fait parler d’elle au moment de l’affaire Cambridge Analytica qui a tenté et aurait réussi à influencer les votes en remplaçant l’approche démographique par une segmentation des “états d’esprit”.  

Talents

Je ne vais pas revenir sur les différences entre compétence, talent et appétences, le sujet étant la complexité des actions qui sont demandées aux collaborateurs EN PLUS de faire leur travail : se ternir au courant des développements technologiques de leur secteur, prendre certaines initiatives dans le cadre défini par leur hiérarchie, faire des propositions d’améliorations continues des processus qui les concernent, participer à des groupes de travail transversaux, donner leur avis lors de concertations, se former d’eux-mêmes en distanciel pour rester au top de leur employabilité, développer des réseaux d’expertises pour se tenir à jour des transformations en cours et retrouver un emploi “aucazoù”. 

Technologie

L’étude de la technologie est en soi une question complexe. Pour commencer, parce que contrairement aux espèces biologiques, les technologies ne sont pas données dans la nature, mais des constructions faites par l’homme. C’est-à-dire que les technologies co-évoluent avec la société et les cultures de celle-ci. Ce qui explique qu’il y a une multitude d’angles possibles pour comprendre les technologies : l’économie, la sociologie des sciences, les sciences, les usages, les cultures, etc. La combinaison de ces perspectives montre clairement la complexité du sujet.

Ensuite, les technologies sont en constante évolution. Ce qui explique que leurs définitions et les perspectives changent avec le temps. Exemple facile, il y a 15 ans un réseau social était un réseau physique de personnes que vous connaissiez de prêt ou de loin. Aujourd’hui, il s’agit d’un service permettant de mettre en relation des personnes et des communautés. 

Parties prenantes

Il s’agit du B.a.-ba de la conduite du changement et du management. de projet (et vice-versa). Immédiatement après avoir été affecté à un projet par un sponsor, tout gestionnaire de projet doit faire face à la complexité : entrer en contact avec les parties prenantes et établir une relation avec chacune des personnes impliquées dans le projet. Mais voilà, jusqu’où aller ? La nécessité de faire face à des scénarios complexes caractérisés par un nombre énorme de variables, dont les relations sont non linéaires, rend de plus en plus difficile la capacité de médiation entre différents intérêts.

Économie

L’économie sert de voiture balai pour conclure sur ce thème : la mondialisation, le haut débit, les exigences réglementaires et la technologie sont autant de raisons qui expliquent la complexité croissante des entreprises dont les décisions impliquent davantage de parties prenantes. L’une des principales sources de complexité économique est la prolifération des produits, des canaux de distribution, des prix, des segments de clientèle et des lieux de vente et de production.

En cherchant à améliorer les caractéristiques d’un produit, comme les conditions de vente, les entreprises ajoutent un nouveau produit alors qu’elles ne disposent pas d’une organisation adaptée au changement volatile, c’est-à-dire structuré, modulaire et hiérarchique). Ce qui ne permet pas de faire la différence entre un nouveau produit, une variante de produit existante, une nouvelle caractéristique de produit, ni de faciliter la rationalisation de la gamme. Du point de vue des ventes, cela peut compromettre l’efficacité, car la force de vente doit s’attaquer à une myriade de nouveaux produits et de systèmes de tarification, et le service de formation fait des pieds et des mains pour concevoir le programme d’études approprié.

Du point de vue des opérations, chaque nouveau produit ou variante implique son propre ensemble de règles commerciales. La gestion efficace de ces règles est un défi, car les systèmes associés ne sont pas assez souples pour soutenir les nouvelles exigences d’une manière standardisée. En conséquence, les systèmes doivent être fortement modifiés et les processus qui les entourent sont de plus en plus personnalisés et cloisonnés. Cette dynamique de produit se traduit par un coût de complexité plus élevé que ne justifie pas la valeur pour le client et le coût des ventes.

Identifier les opportunités du management de la complexité

La complexité, comme l’incertitude et la volatilité avant elle peut-être une source d’opportunités et un avantage concurrentiel si vous êtes capable de la considérer comme telle !

Exemple pas pris au hasard, vous avez noté que depuis quelques années, nous faisons face à la montée de la complexité du changement culturel et intergénérationnel. Auparavant, vous pouviez segmenter vos collaborateurs en fonction de leur ancienneté avec une règle assez simple : X années d’ancienneté = X avantages. Aujourd’hui, vous avez des millennials, des Génération X, des Générations Y et toujours quelques boomers ici et là. Chacun de ces groupes ayant ses spécificités culturelles plus ou moins distinctes, mais surtout des valeurs, une culture et des attentes qui ne correspondent pas forcément ni à leur âge ni à leur ancienneté. Certains allant même se rebeller contre des avantages qui leur sont proposé, comme des CDI ou des rôles divers et variés dans des groupes de travail. 

L’opportunité qui se cache derrière ce changement culturel complexe est d’améliorer l’alignement de l’entreprise avec les demandes de ses clients grâce à cette démographie qui reflète sa communauté de clients. La diversité culturelle de votre main-d’œuvre (et en ne la réduisant pas en cohortes de classes d’âges !) sera alors un moteur d’innovation car chaque groupe pourra vous apporter sa vision sur les nouveaux modèles d’affaires, produits et services. Ainsi, la composition culturelle de votre masse salariale apporte, certes, de la complexité managériale mais elle aussi un moteur de l’innovation.

1 / Ouvrez-vous au danger de l’obsolescence 

Ne cherchez pas à prévoir l’avenir ou protéger votre organisation des disruptions. Mettez en place une organisation moins hiérarchique dans laquelle les responsabilités sont partagées et dans laquelle l’innovation est démocratisée. C’est-à-dire que chaque personne ayant une idée valant la peine d’être poursuivie doit être reconnu pour celle-ci et impliquée dans sa mise en place. Pour la pratique, vous pourriez rassembler une équipe «Black team» composée de personnes d’âges, de niveaux de responsabilités et anciennetés différentes qui seront chargées d’identifier et expérimenter des business models qui pourraient être dangereux pour vous si une autre entreprise la mette en place à votre place.  

2 / Impliquez vos clients dans le système 

L’intelligence collective – sujet ô combien à la mode – ne concerne pas que les salariés participants à un brainstorming ! Sortez de la logique fournisseur/acheteur. Vous vous doutez bien que si votre environnement est complexe, il ne l’est autant que celui de vos clients et fournisseurs. Faites preuves d’empathie et de curiosité, utilisez les méthodes de créativité et les techniques de Design Thinking et impliquez d’avantage vos clients et fournisseurs pour les aider à vous aider.

3 / Regardez l’échec droit dans les yeux.

Je me répète mais utilisez le Premortem (exercice de projection de l’échec). Je vous laisse regarder la vidéo si ce n’est pas déjà fait. L’objectif du Premortem est de maximiser les chances de réussite d’un projet en identifiant ses failles potentielles, les risques probables de défaillance, les points de vigilance et les corrections préventives à lui apporter.

4/ Simplifiez votre offre et retirez plutôt que d’ajouter

Les économies, les entreprises, les sociétés et les gouvernements de plus en plus interconnectés ont donné naissance à de nouvelles et vastes opportunités. Cela même alors que les clients rejettent les produits trop complexes. Pour maintenir leur succès, les entreprises doivent adopter la philosophie de produits moins nombreux, plus simples, conçus pour être livrés à faible coût et faciles à consommer. Oui, encore cette foutue disruption. C’est la fin du “plus c’est mieux” et il s’agit d’un changement majeur dans le sentiment des clients par rapport aux moteurs de la rentabilité au cours des 15 dernières années, et l’adaptation ne sera pas culturellement facile pour la plupart des entreprises mais le champ des opportunités est fabuleux !

Selon simplicityindex.com, les marques les plus simples ont des résultats 800 % supérieurs comparés à leur concurrentes. 55 % de leurs clients sont prêt à payer plus pour une expérience plus simple et 64% sont prêt à recommander une marque qui fournit une communication plus simple.
Le top 3 de cet index : Netflix, Aldi et Google. Alors qu’il y a t’il de complexe et inutile que vous pourriez enlever, réduire ou supprimer ? Pour y arriver vous pouvez âr exemple utiliser la méthode SCAMPER : S pour Substituer, C pour Combiner, A pour Adapter, M pour Modifier et Magnifier, P pour Produire,  E pour Eliminer et R pour Renverser et Réorganiser.

Ces principes peuvent être difficiles à mettre en œuvre, car ils sont souvent en contradiction avec la pensée managériale habituelle basée sur la simplicité des ordres données et des actions menées. De plus, la quête de simplicité nourrit la logique bien connue de maximisation de la valeur à court terme pour l’actionnaire peut être en contradiction avec la survie et la prospérité à long terme de l’entreprise, ce qui nécessite au contraire un management de la complexité plus systémique.

 

VUCA ET LE MANAGEMENT DE LA COMPLEXITÉ

 
VUCA management complexité benjamin chaminade

Ce qui est remis en cause

Se retrouver confronté à tous les changements VUCA (ou en prendre conscience) en même temps, peut décontenancer ou effrayer. Si votre culture a favorisé jusqu’ici la compétition individuelle, la chute va être dure car ce nouveau monde ou “nouveau normal” ne peut pas être affronté seul. Seulement la volonté de collaborer de bonne volonté vous permettra d’y survivre. Pour vous rassurer : de jeunes entrepreneurs de 25 ans ont déjà peur de se retrouver perdu face à la complexité alors si à 50 vous ressentez la même chose, cela ne signifie pas que vous devenez “has been”. Bien au contraire ! Cela signifie que vous êtes parfaitement en phase avec ce qu’il se passe actuellement !   

Réponse émotionnelle

Conséquence logique de se sentir devenir obsolète : le découragement. De nouveau, la force se trouve dans le nombre ! Votre rôle de manager est de devenir un connecteur et d’aider vos collaborateurs et vous-même à créer des connexions au sein de votre équipe, dans l’ensemble de votre entreprise et dans votre écosystème. Inspirez-vous du P&G ventures studio et des communautés de IBM.

Ce qui ne fonctionne plus 

Le management de la complexité VUCA entre en conflit avec le management traditionnel basé sur la centralisation du pouvoir et la division du travail. Le monde ne peut plus faire sens à une personne seule. Ce qui signifie que la réponse à la complexité n’est pas la simplicité, mais la collaboration ! Plus vous impliquez de personnes dans la solution, moins le problème devient effrayant. 

Ce qu’il faut arrêter

Le manager n’est plus omniscient. Vous ne l’avez jamais été. Désormais prétendre l’être est le meilleur moyen de passer pour le “bozo” de service. Vous devez devenir confortable avec vos limites et prendre possession de votre “Unknown” dont je vous parle depuis le début de cette série d’articles. Quittez un moment votre job de manager pour entrer dans le rôle de Leader. Ne soyez plus contrôleur du travail des autres mais sentez le monde qui vous entoure, comprenez les opportunités qui s’ouvrent à vous et à votre équipe et ne jugez jamais, jamais, jamais, jamais, les idées de vos collaborateurs. Fonctionnera-t’elle, Fonctionnera-t’elle pas, vous n’en savez rien. Pour le moment. Admettre de ne pas savoir est le meilleur moyen de ne pas passer à coté d’une information ou d’une opportunité qui pourrait être importante.   

 

“Pour chaque problème complexe, il y a une réponse qui est claire, simple et fausse”.
HL Mencken, journaliste américain.

 

Ce qu’il faut faire à la place

1 / Comprendre que la réponse à la complexité n’est pas de faire simple…mais de faire ensemble !

Nous entrons dans le champ de la collaboration. Il y a deux niveaux sur lesquels vous pouvez agir sur la collaboration : le niveau managérial (voir partie suivante) et le niveau culturel. Pour intégrer la collaboration dans votre culture d’entreprise, vous pouvez commencer par encourager l’altruisme en transférant le pouvoir de reconnaissance des managers aux collaborateurs. Il y aurait de quoi écrire plusieurs bouquins là dessus.

Je vous donne la méthode que j’avais mis en place à Sydney : chaque mois, chaque salarié disposait de 5 pièces de monnaie virtuelle (des “talents”) pour remercier les capacités de partage, d’innovation, d’expertise, de collaboration et d’écoute de la part de leurs collègues. En cumulant ces “talents”, les collaborateurs pouvaient les transformer en badge (ça se faisait à l’époque) et en rémunération financière, ou non, comme des formations ou des jours de congés rémunérés. 

2/ Apportez clarté et explications à vos collaborateurs

Nous ne pouvons juger une situation que sous le prisme des informations qui sont disponibles. Le manque d’information entraîne un manque de compréhension qui put vite se transformer en rejet, en rumeur pour en théorie du complot. On nous dit rien, on nous cache tout. Alors si vous ne souhaitez pas que vos collaborateurs lancent des rumeurs incontrôlables sur les raisons de vos décisions, donnez leur un maximum d’informations pour les aider à comprendre la situation ! La complexité aime le brouillard, donc dissipez tout malentendu ou incompréhension dès que possible !

3 / Formez vos collaborateurs à la complexité

Enfin, formez vos collaborateurs à l’ensemble des concepts de VUCA. Et pas une conférence descendante, car se taper une intervention égrenant chaque lettre de VUCA peut vite devenir ennuyeux. Organisez des ateliers participatifs et co-créez des solutions qui répondent à VUCA en mode co-création pour éviter de perdre l’attention de votre audience et aider chacun à s’approprier le concept. 

Les compétences managériales à développer 

Collaboration et intelligence collective

Si la curiosité est LA soft-skill que tout professionnel se doit de développer, la collaboration est LA capacité à posséder dans ce monde VUCA. 

Si en France, le terme d’intelligence collective est souvent utilisé comme synonyme de collaboration, je pense que l’on peut tout de même apporter une précision : beaucoup d’activités de coopération ou de participation reçoivent l’étiquette de “Collaboration” parce qu’à un moment un manager a demandé une opinion ou une idée à un collaborateur. Ce qui est loin de suffire comme le montre l’image ci-dessous ! 

conférence collaboration Benjamin Chaminade

Différences entre coopération, participation et collaboration.

Le terme « intelligence collective » est apparu en 1971  apparaît pour la première fois dans le titre d’un article scientifique sur l’intelligence et le QI écrit par David Wechsler, un psychologue américain. Pour lui, l’intelligence collective demande une interaction ou une fertilisation croisée qui aboutit à une solution qui n’aurait pas pu être trouvée individuellement par les personnes de leur groupe. En résumé, la participation et la coopération sont descendantes (le manager demande) alors que la collaboration et l’intelligence sont transversales et proviennent des interactions des membres du groupe et de leur capacité à rebondir sur les idées des uns et des autres. Et là, il arrive que parfois le manager n’est rien demandé. 

L’intelligence collective demande plusieurs ingrédients :

  • le partage de l’information dans le groupe. Rappelez-vous que nous sommes face à la complexité donc chaque participant au groupe ne possède qu’une part des connaissances nécessaires pour comprendre l’environnement et atteindre l’objectif visé.
  • le respect de règles communes pour s’assurer que les échanges aboutissent à une vraie mobilisation des compétences et des échanges auxquels participent en écoutant ce qu’il se dit.
  • un processus qui puisse guider les membres du groupe sans (trop) s’éparpiller.
  • un avantage collectif qui motive les membres du groupe à collaborer.

Capacité à fédérer 

Complément de la partie précédente, le donner envie de faire ensemble est aussi important que de donner les outils pour faire ensemble. Il s’agit ici de créer une cohésion primordiale à la collaboration. On ne fait pas ensemble si on a pas envie d’être ensemble ! 

Ce qui signifie que le manager faisant face à la complexité doit être capable de créer et maintenir la cohésion de son équipe en développant :

  • La proximité de ses collaborateurs en les aidant à nouer des liens basés sur la confiance.
  • l’équité de l’attention et des responsabilités pour que chacun mette son temps, ses idées, ses appétences et ses compétences à disposition du groupe.
  • une convergence d’intérêts entre le niveau collectif et individuel.
  • La capacité à s’adapter à la complexité et à l’inattendu. D’où la formation à VUCA qui doit être dispensée à tous vos collaborateurs comme écrit plus haut.

Positivisme et optimisme

Alors oui, évidemment que l’on ne peut pas être positif et optimiste jour après jour. Il y a des jours avec et des jours sans. C’est pourtant la dernière clé du management de la complexité à cause des dangers qui pèsent sur la confiance en soi et du risque de découragement face à un environnement que l’on ne comprends plus à cause dans sa globalité.

Je sais que c’est plus facile à dire et que l’enthousiasme, comme la candeur, sont des termes beaucoup plus utilisés aux Etats-Unis qu’en France. Pourtant, l’enthousiasme est un vrai sujet qui nous relie à d’autres domaines beaucoup plus à la mode en France en ce moment comme l’engagement, l’authenticité, la motivation ou l’envie de faire. L’enthousiasme et le 0,00001 % qui peut expliquer la différence de performance entre 2 personnes aux compétences égales. C’est également l’enthousiasme montré par les candidats qui me sert de boussole pour ma sélection. Selon l’adage “il est plus facile d’apprendre à quelqu’un qui à envie que de donner envie à quelqu’un qui connait”, je préfère de loin le débutant enthousiaste à l’expérimenté blasé.

Pour les anglophones, cette petite différence de performance que peut apporter l’enthousiasme est un “Slight Edge“. Ce qui veut dire que vous n’avez pas besoin d’être 100 fois plus compétent, mais simplement…d’avoir envie. 

L’enthousiasme se développe sur plusieurs éléments :

  • la curiosité. Nous y revenons. Vous devez avoir envie d’en savoir plus pour apprendre.
  • l’humilité. C’est-à-dire le sentiment d’avoir encore à progresser sur un sujet donné. 
  • l’action. C’est la clé qui permet de transformer l’intérêt en connaissance et la connaissance en enthousiasme. Lorsque vous vous intéressez à quelque chose, vous devez agir pour trouver les connaissances que vous recherchez. 
  • La positivité. Il ne suffit pas de tout savoir sur un sujet, il faut aussi savoir comment sa connaissance peut permettre d’améliorer les choses et d’aider les autres. Ce qui génère un engagement émotionnel qui favorise un enthousiasme intense.

Et là, vous venez peut-être de comprendre que ces 3 responsabilités : collaboration, fédération et optimisme sont les bases du management de l’innovation ! VUCA ou pas VUCA.

 

LA COMPLEXITÉ AU NIVEAU PERSONNEL

Dans un monde de plus en plus complexe, vous pouvez vous former à ce que vous voulez quand vous voulez, cela ne changera rien au fait qu’il devient de plus en plus difficile de devenir un expert dans un sujet et de le rester ! Comme ça l’est pour comprendre le monde VUCA.
Je peux vous proposer une piste : apprenez à collaborer pour constituer une expertise collective et durable en 3 idées : 
 

Développez votre collaboration comme réponse à la complexité 

Il n’y a pas que le manager qui doit apprendre à faire collaborer son équipe dans le management de la complexité. Les collaborateurs doivent avoir envie de participer et de donner leurs meilleures idées. Je le rappelle de nouveau, la première réponse face à la complexité au niveau individuel n’est pas de faire simple, mais de faire ensemble ! Vos collègues ne sont pas vos ennemis ! En ce moment, ce sont plutôt vos compagnons de galère…
 
Vous devez les inclure dans vos réflexion et leur transmettre vos connaissances et les aider à évoluer plutôt que de vous réjouir de leur stagnation.
Les raisons ? Je vous en donne quatre : 
  • Le savoir ne fait plus le pouvoir ! Le pouvoir vient désormais de la communauté que vous savez rassembler car vous êtes identifié comme celui ou celle qui aide et supporte.
  • Ne pas collaborer est un suicide professionnel ! Votre progression de carrière tient maintenant de votre capacité à vous former grâce à cette communauté et votre expertise actuelle dépend de votre capacité à faire travailler un groupe aux expertises complémentaires.  
  • Résister au changement menace votre emploi. En temps de crise ou de perturbation, ce n’est plus le temps pour faire de la politique personnelle ou de lancer un conflit de résistance au changement. Le mouvement est primordial, faire du sur place revient à aller vers l’arrière.Peu importe que ce soit à cause de l’automatisation, de l’obsolescence de vos compétences ou d’un changement de marché. Il est temps de cesser les rivalités internes et le “corporate warfare” (cf. Wanagement) pour proposer et organiser une vraie collaboration avec vos collègues en passant d’une logique hiérarchique à une logique réseau.

Comprendre la réciprocité

Avec le management de la complexité de VUCA, vous devez être parfaitement conscient que la réussite de votre entreprise (et donc la vôtre) dépend de la réussite de vos collègues. La complexité ne s’embarrasse pas des petites gueguerres internes et personnelles. Vous devez travailler sur la reconnaissance que chacun dépend de l’autre pour réaliser l’objectif de l’entreprise. Ce qui rejoint le grand mouvement actuel de laisser les collaborateurs s’évaluer entre eux comme avec le “mur des bravos” à Leroy-Merlin ou avec “I tag you” à Axa banque.
Ce qui demande aussi que chacun connaisse et accepte ses propres limites et les compétences et appétences de ses collègues. Ce qui signifie que chaque collaborateur doit être prêt à partager son temps et son savoir avec les autres.
 
le mur des bravo à leroy merlin

le mur des bravo à leroy merlin

Développez votre “T” pour vous épanouir dans ce monde VUCA

Je ne détaille pas le sujet car vous trouverez un article détaillé ici mais pensez entant à élargir vos soft-skills que vous cherchez à approfondir votre expertise ! Cette métaphore du T, est extrêmement utile pour expliquer que sa réussite professionnelle tient désormais de sa capacité à combiner des compétences cognitives, créatives, analytiques et techniques dans des disciplines toujours plus spécialisées tout en développant des compétences multidisciplinaires. En résumé : être généraliste en tout et expert sur quelques sujets.
 
 

CONCLUSION

Le management de la complexité dans le cadre de VUCA, demande de s’écarter un peu de la méthodologie “officielle” du management de la complexité qui repose sur l’alignement de la stratégie globale de l’entreprise, la transparence sur tous les inconvénients et avantages de la complexité, l’identification des avantages de l’optimisation et le management des compromis entre la chaîne de valeur (les activités de l’entreprise) et les infrastructures durables (Outils, incitations et processus).

Pour conclure, je vous propose cinq idées à suivre qui vous aideront à faire la différence.

Faite face à la complexité

Les organisations qui font face à un important niveau de complexité ne parviennent pas à créer de la valeur. Ce n’est pas un problème que la direction générale peut se permettre d’ignorer ou de déléguer à d’autres. Laisser les employés se débattre avec la complexité dans l’espoir qu’ils finiront par apprendre comment la gérer est un gaspillage d’énergie et une source de frustration.

Pour éviter cette spirale descendante, vous pouvez viser d’avantage de “légèreté” organisationnelle en réduisant la taille de vos équipes, le nombre de projets, le nombre de personnes impliquées dans la prise de décisions clé. Vous pouvez aussi sélectionner vos collaborateurs les plus curieux et polyvalents pour tenir des rôles complexes.

Ne confondez pas causes et symptômes.

Ce n’est pas nouveau, avant le confinement et le travail distance, de nombreux collaborateurs se plaignaient déjà de la bureaucratie excessive, de la prolifération des réunions et de la lenteur des prises de décision.
En traitant ces pratiques comme des causes, vous pouvez être tenté de proposer un changement d’organisation, de réduire le nombre de réunions et leur durée et demander de réduire le temps de prise de décision. Mais voilà, si ces pratiques ne sont pas les causes, vos idées ne seront pas appliquées, ou en tout cas, pas longtemps, et le naturel dicté par la culture de votre entreprise reviendra naturellement.

Pour faire la différence entre cause et symptôme, j’utilise l’exercice bien connu des 5 pourquoi. En vous posant 5 fois la même question, vous devriez arriver au symptôme à traiter et découvrir par exemple qu’il y a beaucoup de réunions pour que vos managers continuent d’avoir un rôle d’animateur qu’ils perdent en travaillant à distance. Vous pouvez aussi découvrir que les valeurs de votre entreprise ne sont plus adaptées à cette nouvelle donne. Pour parvenir à une solution durable, vous devrez ré-interroger vos valeurs et les décliner en principes managériaux adaptés au monde VUCA qui sera bientôt post-COVID-19.

Comprenez que la complexité peut être positive

La complexité peut être une arme concurrentielle, comme le montre Tesla avec ses mises à jour logicielles, ses portes qui ont demandées plusieurs années de développement et sa culture de l’innovation. D’autres formes de complexité, telles que celles résultantes des exigences réglementaires ou environnementales, peuvent être imposées par l’environnement dans lequel votre entreprise opère.

Mais attention, il est indéniable que la complexité peut aussi détruire de la valeur : concept qui est à la base de la disruption de Christensen que j’ai évoqué plus haut. Plus une entreprise complexifie ses produits, plus elle réduit son marché, plus elle prête le flanc à des innovateurs proposant une solution plus simple.
La réponse n’est pas de rendre votre organisation la plus simple que possible, mais de chercher à éliminer la complexité qui rend les choses difficiles à faire et qui crée peu de valeur. Pensez lean, pensez agile. Comme je l’ai déjà écrit, si la complexité peut être considérée non pas comme un problème à éliminer, mais comme un défi à gérer ou opportunité à exploiter, vous pourrez générer des sources supplémentaires de profit et créer un avantage concurrentiel.

Vérifiez que ce qui est complexe pour vous l’est aussi pour leur entreprise

Interrogez vos dirigeants sur les sources de complexité de leur métier qui sont liées à VUCA. Ils vous répondront qu’il s’agit de facteurs externes et structurels : la législation, l’explosion de la concurrence, les rapports internationaux, la pandémie. Bref, une complexité externe.

Par contre, si vous posez la même question à vos salariés, c’est à dire à ceux qui parlent aux clients, qui fabriquent les produits ou assurent les services vendus, ils vous diront que la complexité provient d’abord de leur hiérarchie. Pour des raisons de changement de décision à la dernière minute, d’ordres incohérents ou parce que les indications du manager direct et du n+1 sont différents dans le management de la complexité.

Cet écart peut être expliqué par la vision que chacun dispose de son emploi. Malheureusement, les choses sont encore très manichéennes : les dirigeants regardent l’avenir et l’extérieur de l’entreprise. Les collaborateurs regardent…leur dirigeant et font leur job. Ce qui fait qu’ils ont rarement accès à une vision globale de leur rôle et comprennent la complexité comme la difficulté de faire leur travail à cause d’obstacles qui se trouvent sur leur chemin.

En résumé, la complexité du monde perçue par le PDG n’est pas pertinente pour le travail quotidien des managers opérationnels et de leurs collaborateurs. Ce qui signifie qu’avant de vous attaquer au management de la complexité, vous devez commencer par comprendre comment elle est vécue par vos collaborateurs.

La suite avec l’explication en détail de VUCA et du management de l’Ambiguïté : Partie 5/6 : VUCA et le management de l’Ambiguïté.

Animer une vidéoconférence comme un pro

Animer une vidéoconférence comme un pro

vidéoconférence. De plus en plus demandé en conférence en distanciel, j’ai commencé à m’interroger sur les bonnes pratiques du conférencier à distance.  Ma question est simple : “Comment maintenir l’attention et l’engagement d’une audience travaillant de chez-elle”.

Si c’est évidemment un sujet pour toute intervention en présentiel*, elle se pose d’autant plus quand cette audience est derrière un écran et peut vous écouter d’une oreille distraite en vidant son lave-vaisselle, ou pire, elle peut aussi attendre d’avoir accès à l’enregistrement à postériori de votre intervention pour vous écouter en “mode Podcast”. Alors même que les clients attendent de vous une intervention “interactive” et engageante !
Voici quelques idées et conseils… 
*même si l’académie française n’est pas d’accord

 

Quand la vidéoconférence passe en mode normal

Passer de la scène à la vidéo et parler à une audience qui est chez elle peut-être très déstabilisant. Pourquoi est ce que certains n’ont pas branché leur webcam ? Est-ce qu’ils m’entendent ? Est-ce qu’ils m’écoutent ? Est-ce que mon contenu les intéresse ? Est-ce que je suis hors sujet ? Pourquoi ne posent-ils pas de questions ? Et aussi, pourquoi utilisent-ils un arrière-plan virtuel ? Ils sont dans leur chambre ?

Après 15 ans passé à arpenter amphithéâtres, palais des congrès, arrière-salles de restaurant et salles de réunion sans fenêtre, devoir présenter un contenu sans audience physique demande un ré-apprentissage technique (comment parler en ligne) et technologique quel matériel utiliser.

La vidéoconférence s’est révélée un outil primordial pour les salariés en télétravail qui se sont adaptés petit à petit à la situation actuelle et à la naissance (en France) de ce lieu de travail “hybride” dont on parle depuis déjà plusieurs années. Même si l’engouement pour les réunions Zoom, Teams, WebEx, Google Meet, Skype ou Blackboard (si vous êtes prof) est retombé, ces outils font désormais parti du ” nouveau normal ” des collaborateurs. Ils doivent aussi le devenir pour les conférenciers !

Mais voilà, que vous soyez salarié ou conférencier, vous avez sans doute déjà compris qu’assister à une réunion ou à une présentation en vidéo est un défi pour votre capacité d’attention et de concentration. Est-ce que la vidéoconférence tue la conférence ?

visioconference ennuyeuse

Photo non contractuelle

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Du collaborateur connecté au vidéoconférencier à distance

De la conférence à la vidéoconférence. De leur côté, les conférenciers aussi commencent à s’adapter, mais plus lentement que les salariés en télétravail. Ce n’est pas que les conférenciers sont plus lents ou qu’ils résistent à ce changement ! La raison est que les entreprises ont stoppées toute intervention extérieure et on ne peut pas leur en vouloir d’avoir eu d’autres priorités.

En suivant l’actualité de certains intervenants français, j’ai appris que beaucoup d’entre eux avaient perdu jusqu’à 100 % de leur prévisionnel immédiat. Ce qui a entraîné un certain décalage d’adaptation de la part des intervenants (qui se sont mis à écrire des bouquins en attendant. True story !) avant de les obliger à devenir des utilisateurs de toutes les solutions de vidéoconférence et visioconférence existantes. Comme vous le savez, même si la plupart des intervenants préfèrent Zoom, les entreprises ont leur solution attitrée. Notamment Teams de Microsoft que personnellement je déteste. La raison est qu’elle ne fonctionne qu’avec Powerpoint et non Keynote (quelle surprise !).Ce qui m’oblige à exporter mes keynotes en HTML. Grrr. Mais je m’égare.

Le retard est donc rattrapé, même si ce n’est pas encore très visible en France, car les conférenciers n’ont pas encore sur la mis à jour de leur site web sur le sujet. Jetez un œil de l’autre coté de l’atlantique et vous verrez que les pages d’accueil de beaucoup de conférenciers américains ont une proposition de conférence à distance comme au hasard Keith Abraham, Matt Church ou encore Amanda Stevens en Australie.

Mais cette évolution du présentiel au distanciel, ne coule pas de source ! Après avoir passé des années à apprendre à juger l’énergie d’une salle, à s’adapter à la perte d’attention de son audience et à comprendre les moments où il faut ralentir ou accélérer, il est difficile de s’adapter à l’expérience dégradée de la visioconférence. Un exercice dans lequel nos réflexes habituels peuvent devenir source d’ennui pour une audience aussi concentrée qu’un cachet d’homéopathie. Je pense notamment au ton à utiliser pour parler en vidéoconférence et à l’énergie monstrueuse qu’il faut y investir.

CD = 2 x CP

Ma recette est simple : CD = 2xCP. En clair, l’énergie nécessaire lors d’une Conférence en Distanciel est 2 fois supérieure à celle dépensée lors d’une Conférence en Présentiel pour un résultat de toute façon très souvent inférieur. En d’autres mots, une visioconférence est plus éprouvante qu’une conférence en personne, car elle demande plus d’énergie pour un résultat qui restera de toute façon dégradé.

Les raisons sont nombreuses. Déjà, vous ne pouvez pas balayer la salle du regard pour mesurer l’énergie de votre assistance et vous ne pouvez pas lire les réactions ou l’incompréhension sur les visages. Tout ce que vous pouvez voir sont les visages souvent impassibles de ceux qui sont connectés. Et encore, à la condition que :

  1. les membres de votre audience partagent leur vidéo, car l’intervention à distance amplifie les comportements de spectateur;
  2. votre écran vous permette de voir les visages des personnes connectées, ce qui est difficile si vous suivez les questions posées en message et utilisez des slides en même temps;
  3. vous pensez à naviguer de vous-même pour voir les visages de votre audience et que vous sachiez rester concentré sur votre propos en le faisant.

En résumé, en intervenant par vidéo lors d’une vidéoconférence, vous perdez votre intuition, votre jugement de l’énergie de la salle et vous devenez complètement ignorant de votre performance et de l’intérêt porté par votre audience sur votre sujet. Ils peuvent être en train de mette à jour leur Facebook ou envoyer par messagerie un “On s’emmerde” à leurs collègues, vous n’en aurez aucune idée car vous ne n’avez plus le brouhaha habituel du groupe qui s’émancipe, car il commence à trouver le temps long.

Alors, comment améliorer vos compétences d’intervenant à distance ? 

Ma réponse ? En vous inspirant des youtubeurs et des journalistes. 

Jamy epicurieux

…ou des journalistes youtubeurs…

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Pensez à l’audio avant la vidéo

Oui, c’est bizarre. Pourtant, même si le sujet de cet article est la vidéoconférence / visioconférence (son synonyme), c’est bien le son qui est le plus important ! C’est d’ailleurs la première chose que l’on conseille à toute personne souhaitant se lancer dans la vidéoconférence. Sur YouTube ou ailleurs : le son doit être de qualité !. 

Je vous rassure tout de suite, pour commencer, vous n’avez pas besoin d’un équipement coûteux. Vous devez cependant vous assurer que votre voix soit entendue clairement par tous ceux qui vous écoutent. Votre audience souhaite vous entendre (et vous comprendre) avant de vous voir. Surtout si vous n’utilisez pas de slides et vous contentez de parler “face cam”. 

Ce qui va vous demander plusieurs choses évidentes :

Trouvez le calme ou créez-le artificiellement

J’ouvre une porte ouverte, mais n’oubliez pas qu’un environnement que vous pensez être calme ne l’est peut-être pas. Le son qui entre dans vos oreilles n’est pas le son que votre audience va entendre ! C’est celui qui entre dans votre micro. Attention donc à la clim de votre ordinateur qui se déclenche. Faites gaffe aussi, si vous utilisez votre souris ou votre clavier et enfin attention au bruit de la circulation que vous n’entendez plus par habitude.

Cela rend le son un peu métallique, mais si vous estimez en avoir besoin, n’hésitez pas à utiliser un atténuateur de bruit de fond comme le propose Zoom. Voici un exemple provenant de la vidéo de présentation de ma formation au changement dans laquelle j’ai utilisé cette fonctionnalité via mon logiciel de montage. Vous pouvez aussi utiliser l’application Krisp qui pour 5€ par mois annonce pouvoir réduire les bruits de fond de plus de 800 applications de communication. Vous pouvez utiliser cette application gratuitement et obtenir un lien pour parrainer d’autres utilisateurs. Si vous vous inscrivez, je vous invite à partager le code dans les commentaires de cet article. Nous aurons 1 mois gratuit et vous 2.

Si vous êtes sérieux, investissez dans du sérieux

Après avoir utilisé les moyens du bord, l’étape suivante est d’utiliser votre propre micro. Il peut-être à fil ou sans fil, on s’en fiche tant vous ayez eu le temps de le tester avant de l’utiliser en condition réelle.

Les micros sont comme des chaussures de sport : si c’est pour aller chercher le pain, vous pouvez y aller en tong, mais si c’est pour un marathon, il vaut mieux s’équiper avec du sérieux ! Je traduis pour “l’équipe premier degré” : pour une conférence de temps en temps, vous pouvez utiliser le micro de votre ordinateur ou les casques à réduction de bruit que vous utilisez pour écouter votre musique dans le métro, mais dès que cela devient régulier : investissez dans du bon matos !

En mode débutant

Je ne peux que vous conseiller de vous équiper en Airpods 2, ou équivalent, qui permettent de faire double usage : parler et écouter votre audience en même temps. Je vous conseille moins les Airpods Pro dont l’annulation de bruit risque de vous faire ignorer un bruit parasite que votre audience, elle, entend très bien. Pour des raisons d’économie de batterie, je vous conseille d’utiliser un Airpods après l’autre pour que l’un se recharge pendant que l’autre est utilisé. C’est pratique d’avoir 2 oreilles !

En mode confirmé

Ici, je vous conseille d’investir dans un micro (et son pied) pour un son irréprochable et pour montrer à votre audience que vous êtes un habitué de la vidéoconférence à distance. Et aussi, que la qualité de l’expérience de votre audience est importante pour vous !

À cet effet, j’utilise en fonction de mon humeur, et du sujet, 2 types de micros : 

  • Le Shure super 55 que j’utilise pour ma chaîne YouTube sur l”innovation. Voir la capture d’écran un peu plus bas. Je me suis fait plaisir avec une version hors-série vintage. Mais je ne le vous conseille pas pour le rapport prix/qualité audio qui est ridicule et parce que je tiens à mon originalité. 
  • Plus régulièrement, j’utilise aussi le Shure SM58 qui est le même que j’utilise pour les interviews de mon podcast “Iconoclaste“. C’est le micro que je vous conseille si vous n’êtes pas contre les fils. Comme il s’agit d’une prise XLR,  j’utilise le X2U de Shure pour le connecter à mon ordinateur mais n’importe quel câble XLR à USB peut faire l’affaire.

micro benjamin chaminade conference

Shure SM58

Petit truc de pro : si vous avez le choix, prenez un micro cardioïde (ou qui permet de sélectionner ce mode). Ainsi, le micro ne captera que les sons provenant de l’avant et pas du reste de la pièce ou de la mobylette passant dans la rue. Dans la même veine, cherchez à réduire au maximum les échos et réverbérations. C’est la raison pour laquelle une bibliothèque en arrière-plan peut être utile : ça ne vous donnera pas de caractère, car tout le monde le fait, mais ça améliorera le son et c’est moins cher et plus pratique que des panneaux acoustiques. Sans parler de l’esthétique.

Éventuellement, si vous êtes un pro ++, vous pouvez aller jusqu’à utiliser un micro à pince si vous vous déplacez pendant la présentation. Ce que je fais désormais dans la plupart de mes vidéoconférences*. À cet effet les micros Lavalier, utilisés par les invités des talk-shows télévisés, permettent de garder votre voix au plus près et de la rendre stable lorsque vous vous déplacez. En plus ça donne un petit coté “, c’est comme sur scène et c’était le bon vieux temps “.-

*Je précise. Vidéoconférence. Pas formation ! Si vous souhaitez savoir pourquoi, demandez en commentaire.

Mettez-la en sourdine

Dans le feu de l’action, restez en sourdine (sur “mute” quoi) jusqu’à ce que ce soit votre tour de parler. Les bruits de fond que vous ne contrôlez pas toujours peuvent perturber les autres, et peuvent afficher votre vidéo dans la grande fenêtre de l’écran en tant qu’orateur alors que vous faite que des petits bruits d’acquiescement, vous parlez à vous-même ou vous mouchez.

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Optimisez la vidéo de votre vidéoconférence

Maintenant que l’on vous entend, il est temps de vous montrer.

Parlons caméra

Je ne vais pas vous faire de cours sur les différentes définitions de vidéos, mais sachez simplement que la norme actuelle est de 1080P (1 920 pixels de large et 1 080 pixels de haut). Même si la mode actuelle est de parler de 4K et de HDR (qui est peut-être la définition de votre téléviseur). Il y a cependant beaucoup de chances que la caméra de votre ordinateur soit en fait de 720P (même si vous avez un mac dernier cri à la date de cet article). Pour faire court, la caméra de votre smartphone est sans doute bien meilleure que celle de votre ordinateur.

Pour régler ce problème de qualité d’image, vous avez 2 cas et 4 possibilités :

  • Les 2 cas : vous utilisez votre téléphone ou votre ordinateur.
  • Les 4 possibilités : 1. Vous utilisez la caméra avant  votre téléphone qui est de moins bonne définition que la caméra arrière (celle que vous utilisez pour prendre des photos)  2. Vous utilisez la webcam de votre ordinateur (si elle est 4K, bravo, mais peu de membres de votre audience la verra dans cette qualité de toute façon) 3. Vous utilisez la meilleure caméra de votre téléphone comme webcam 4. Vous utilisez un appareil photo numérique comme caméra.

Pour utiliser votre smartphone ou appareil photo comme caméra, je vous invite à suivre ce tuto (en anglais). Vous devrez aussi investir dans un trépied pour assurer la stabilité de votre smartphone.

installation video visioconference

Chaine YouTtube unboxtherapy

Vous pouvez aussi utiliser votre appareil photo numérique (DSLR) comme caméra. Ce que je fais via les applications CamLive et CamTwist. Si vous avez un mac, vous pouvez suite le guide suivant (toujours en anglais). 

Parlons maintenant cadrage et installation…

Inspirez-vous du journal télévisé et des youtubeurs à la mode.

Non, pas Cyprien ou Norman, j’ai dit à la mode ! Pour créer un engagement le plus authentique possible avec vos correspondants, vous devez les regarder dans les yeux. Ce qui ne change pas du présentiel. Pour ce faire cela signifie que vous devez regarder l’objectif de votre webcam ou de votre caméra le plus souvent possible. Pour assurer cet effet de transparence, placez votre caméra à la hauteur de vos yeux, à proximité de vos notes si vous en avez et le plus prêt possible de votre écran pour avoir une vue périphérique des participants. Placez la caméra trop haut et l’on verra votre crâne (et si vous êtes comme moi…ben ça brille). Placez la caméra trop bas, et ce seront votre cou et le dessous de votre menton qui seront mis en valeur. Vous pouvez, mais c’est osé.

Cadrez l’image correctement.

C’est à dire avec un peu d’espace au-dessus de votre tête tout en faisant en sorte que l’on continue de voir vos mains quand elles sont en mouvement. De nouveaux, inspirez-vous des journalistes des journaux télévisés et des youtubeurs. Laissez “respirer” votre image en vous plaçant au centre de l’image (sauf si vous comptez utiliser l’enregistrement de votre intervention pour faire des inserts en post, dans ce cas décaler vous sur le côté) et en veillant à laisser un peu d’espace entre le haut du cadre et vos cheveux tout en faisant en sorte que vos mains soient visibles quand vous les utilisez. Utiliser ses mains pour appuyer sur un point ou utiliser ses doigts pour faire une liste participe à maintenir l’attention en cassant la monotonie du propos.

Méfiez-vous des bibliothèques en vidéoconférence

Je me contredis, mais autant que possible, évitez aussi les bibliothèques. Enfin, la bibliothèque Ikéa Kallax de base. Si la conférence en distanciel / vidéoconférence devient habituelle, soyez créatif et utilisez votre arrière-plan pour présenter votre univers. Dans mon cas par exemple, j’utilise certes une bibliothèque, mais il s’agit surtout du décor de ma chaîne YouTube que j’appelle “le mur de l’innovation” et dans lequel j’ai placé quelques objets rappelant les grands moments de l’innovation et rangé mes livres par couleur. Je ne dis pas que c’est super pratique pour les retrouver mais c’est visuel.

benjamin chaminade chaine youtube

Ceci n’est pas une bibliothèque ikéa

Ne vous approchez pas trop de l’objectif.

Méfier vous des webcams ou de certains téléphones qui ont des objectifs grand-angles. Cela crée un effet boule de noël ou “fish-eye” lorsque votre visage est trop proche de l’objectif. Pour éviter cet effet, je place ma caméra à 1m50 et je zoome avec l’objectif pour affiner le cadrage.

Réglez l’éclairage de manière à ce que votre visage soit éclairé de face.

D’abord, parce que la qualité de l’image dépend de la lumière, mais aussi, bien évidemment, parce que votre audience doit voir votre visage clairement, et non dans l’ombre. Cela demande un peu d’investissement, mais je ne peux que vous conseiller de vous équiper en lumière. Vous pouvez le faire simplement avec un spot ou investir dans un anneau de lumière ou encore un cran au-dessus, dans des lampes de studio. Me filmant pour alimenter mes chaines youtube j’ai choisi cette dernière possibilité. Je vous conseille la marque Neewer pour le rapport qualité prix de leurs produits.

Vous pouvez aussi vous inspirer (de nouveau) des youtubeurs en vogue. Il y a actuellement une mode qui consiste à mettre une lampe en arrière-plan, en travaillant sur les ombres et le bokeh (le flou).

video visio conference youtube inspiration

De droite à gauche et de bas en haut : Tyler Stalman, Gerard Undone, Matt d’Avela 

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Présentez votre vidéoconférence comme une rock star

Vous avez le son, vous avez l’image, il ne vous manque plus que l’attitude.

Connaissez et comprenez votre auditoire.

C’est évidemment vrai en présentiel, mais c’est encore plus important en distanciel.

Ce n’est pas devant un mur de visages que vous allez le découvrir. À qui allez-vous présenter ? Qu’attendent-ils de vous ? Pourquoi vont-ils rester devant un écran à écouter cette vidéoconférence ? Qu’est-ce qui va les encourager à poser des questions ? N’oubliez pas non plus que certains membres de votre audience travaillent de chez eux à contrecœur et que votre intervention est peut-être la 2e ou 5e interaction par vidéo qu’ils ont de la journée. 

Si vous voulez aller au bout des choses, écrivez un scénario avant de commencer. Répétez et enregistrez-le. C’est d’autant important si vous êtes au niveau 10 du parfait visioconférencier et utilisez une solution comme OBS (Open Broadcaster Software) qui vous permet de transformer votre intervention en documentaire télévisé. C’est ici et c’est gratuit. La notion de scénario est encore pus importante qu’en présentiel. Vous devez aller au-delà du déroulé et créer un scénario en identifiant les moments où vous présenter un slide, ceux où vous posez des questions et ceux où vous êtes face caméra.

Ne lisez pas ! Une vidéoconférence reste une conférence !

C’est évidemment le b.a.-ba du conférencier, mais en étant chez soi, il est extrêmement tentant de poser ses notes sur la table devant son ordinateur et de se mettre à lire. Tout ce que je peux vous conseiller ici est d’être professionnel, mais humain. Lire des diapositives ou un texte préparé à l’avance est un tueur d’engagement, de crédibilité et d’autorité. Par contre, si vous devez vous référer à des statistiques ou autres détails spécifiques, rien ne vous empêche de prendre une fiche et de prévenir votre audience que vous avez relevé des chiffres pour illustrer votre propos. Vous perdrez en fluidité, mais vous prouverez à votre audience que vous ne trichez pas (genre lire un prompteur) et vous prendrez quelques points d’autorité (Klout) supplémentaires.

Se mettre à la place de votre audience

Essayez par tous les moyens (légaux) de compenser le sentiment d’intuitu personae que l’on peut ressentir en présence d’une personne que l’on rencontre pour la première fois et qui est faussé par vidéo. Cela signifie simplement d’être jovial et approchable. Sans tomber dans la blague potache d’introduction, vous devez vous présenter et éventuellement demander à votre audience de vous pardonner car vous n’avez pas l’habitude d’intervenir en vidéo. Cela vous rendra humain et votre assistance sera de votre côté.

Richard Taylor, un journaliste de la BBC, propose de commencer vos interventions virtuelles par l’une de ces phrases d’ouverture :

  • “Merci à tous de me recevoir chez vous. Je vais faire court et aller droit au but, voici les trois points que j’espère que vous retiendrez”.
  • “Mon [chien/chat/ adorableenfant] a accepté de ne pas co-animer cette session, afin que nous puissions nous concentrer. C’est parti !”
  • ” J’ai la garde de mon petit dernier, si vous voyez que ça bouge derrière moi, prévenez moi.”

Voilà voilà…

Respirez, articulez et faites des phrases courtes.

De nouveau, important en vrai, primordial en virtuel. Ne faites pas comme l’intervenant lambda dont la pensée essaie de rattraper la parole. Sur scène par exemple, j’intercale régulièrement des slides de photos de brin d’herbes et de paysages pour me rappeler de ralentir et de respirer. À distance, un simple post-it sous l’écran devrait faire l’affaire jusqu’à ce que cela devienne une habitude.

Ensuite, faites une pause après chaque phrase. Respirez. Vous êtes l’orateur désigné donc vous n’avez pas besoin de parler sans respirer pour garder la parole. Vous n’avez pas non plus besoin de relier plusieurs choses dans une longue phrase pour montrer qu’elles sont liées. Comme dans ce blog. Votre auditoire reliera les points eux-mêmes. Vous pouvez aussi ajouter des mots de connexion au début des phrases plus courtes : “Nous devions améliorer l’engagement des clients. Et c’est pourquoi nous avons décidé de remplacer notre CRM et d’éliminer les scripts utilisés par notre plateforme de téléprospection. Mais cela devait être fait sans interruption des appels.”

Augmentez votre énergie d’un ou deux niveaux.

Nous en avons déjà parlé, mais je reviens dessus, car c’est important (au moins aussi important que le reste), une conférence par vidéo est extrêmement gourmande en énergie. Surtout les premières vidéoconférences où vous devez réapprendre votre métier. Mon conseil, faites comme si vous étiez convié à un panel de discussion. Vous savez bien, dans cet exercice vous devez être tranché, limite segmentant, et énergique, limite TDAH. Si vous utilisez votre énergie de présentiel vous allez paraître mou et éteint à votre audience. N’hésitez pas de changer le niveau d’énergie de la présentation au fur et à mesure. Comme dans une conversation, le calme et l’excitation doivent varier en fonction de votre propos et du temps depuis lequel votre intervention a débutée. En plus, un intervenant avec un niveau d’énergie constant peut sembler peu sincère et détaché de son auditoire.

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A faire et à ne pas faire

Pour finir quelques do / Don’t qui me viennent à l’esprit concernant les interactions que vous pouvez avoir avec votre audience. Je vous invite à rajouter les vôtres en commentaire.

Pour commencer, demander toujours à votre client s’il y a une étiquette vidéoconférence “locale”.

Chaque entreprise a ses propres règles, écrites ou non. Poser la question vous évitera aussi d’être surpris si votre audience est uniquement en mode audio. Vous ne serez pas surpris de voir leurs écrans noirs. Même si cela reste quand même déstabilisant. Profitez-en aussi pour demander si votre intervention est filmée. Que ce soit pour avoir accès à l’enregistrement, l’interdire ou le facturer en sus.

N’utilisez les arrière-plans virtuels que pour afficher votre mauvais goût. 

Arrêtez les arrière-plans de bureaux vides ou d’île déserte. C’est fatigant et de mauvais goût. Si votre arrière-plan est moche, redécorez, déménagez ou, au pire utilisez un arrière-plan flou. Ça n’empêchera pas de voir que vous êtes dans votre chambre, mais ce sera moins pire.

videoconference comme une rock star

Attention à vos mains. Et à votre nez. Une vidéoconférence n’est pas un zoo.

N’oubliez jamais que si vous avez mis votre vidéo, même si vous ne pouvez pas toujours voir vos interlocuteurs, eux peuvent vous voir. Et ils peuvent même vous voir de bien plus près que lorsque vous intervenez sur une scène ou derrière un pupitre. C’est à dire qu’ils peuvent voir en direct vos réactions à ce qui est dit, genre lever vos yeux au ciel à une question débile, comme ils peuvent voir vos tics faciaux et vos doigts dans le nez. En résumé, intervenir en vidéo demande une conscience de soi élevée pour contrôler autant que possible vos gestes et vos émotions.

Regardez l’heure, pour rester dans les horaires impartis.

Il est plus difficile de savoir par vidéo si vous avez parlé trop longtemps et déjà qu’en vrai un intervenant trop long c’est ch… mais en vidéo c’est pire. D’ailleurs, en parlant de temps, soyez plus précis sur l’organisation de votre temps de parole en expliquant votre programme, les points de passages, les exercices qui se feront en sous-groupes et annoncer régulièrement le temps qu’il reste avant la fin de votre intervention.

Montrez votre empathie technologique et à distance. 

Si vous voyez que quelqu’un se connecte et se reconnecte plusieurs fois de suite, demandez lui par vidéo si tout va bien et si vous avez besoin de répéter. Si par contre vous voyez que quelqu’un ne vous prête plus attention, envoyez lui un message privé pour savoir ce qu’il se passe. Il y a encore pas mal de monde qui ne connaissent pas les us et coutumes de ce format et peuvent avoir des attitudes qui seraient considérés comme impolis lors d’une vraie conférence. Ou qui ont oublié que leur webcam est toujours en ligne. Ça arrive. Pour l’exemple, au début de mes interventions, j’essaie de mettre tout le monde à l’aise en expliquant que j’utilise des slides d’illustrations mais que mon intervention peut-être comprises seulement en l’écoutant. Suivre les supports sont du plus, ne pas les regarder n’est pas du moins.

Testez régulièrement matériels et logiciels de vidéoconférence.

Oui, même si vous avez l’habitude ! Vous n’êtes pas à l’abri d’une mise à jour qui vienne dérégler votre machine bien huilée. Eventuellement, 10 à 15mn avant votre intervention, faites un appel individuel avec l’animateur ou l’organisateur de la conférence à distance. Demandez-lui d’évaluer la qualité de votre audio, de votre vidéo, de la fluidité de vos slides et du son des vidéos que vous utilisez. Quelques minutes de vérification en petit comité vous éviteront de perdre en crédibilité  si tout le monde doit vous voir tâtonner avec votre matériel avant votre intervention.

Et pour conclure sur la vidéo conférence comme un pro…

Dernière chose qui peut avoir son importance, attention à vos signets et aux dossiers visibles sur votre bureau !  C’est en assistant à une conférence il y a quelques années que j’ai découvert l’existence d’un site olé olé. Non, je ne mets pas de lien.

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Et voilà, le petit monde de la conférence est secoué mais parions que le passage à la visioconférence sera salutaire, même si sur le court terme votre chiffre d’affaires a pris un coup de fusil. Sur le long terme nous avons tous à y gagner de rajouter cette offre à notre portfolio de compétence. Veillez simplement au droit à la déconnexion.

Pouvoir continuer à intervenir en conseil ou en conférence à distance, ouvre une nouvelle ère de services qui s’ouvre à nous qui souligne que d’ici l’invention des “hologrammes pour tous”, la vidéo restera une expérience dégradée qui ne ne vaut pas, et de loin, l’interaction directe du postillon de conférencier passionné reçu par les premiers rangs. Alors certes, la vidéoconférence nécessite un peu de réapprentissage mais cela en vaut la chandelle et de toute façon…vous n’avez pas le choix car tout semble indiquer que ce format pourrait devenir notre nouvelle norme.

4 stratégies d’innovation pour une stratégie d’innovation personnalisée

4 stratégies d’innovation pour une stratégie d’innovation personnalisée

Les 4 stratégies d’innovation. Après la saison de la « tendance » et des ponts du mois de mai, voici que commence en juin la saison de « l’innovation événementielle ».

L’innovation événementielle concerne de nombreuses entreprises qui préfèrent devancer la saison de “l’université d’été” de fin Aout-début septembre pour organiser des séminaires d’innovation “au vert”. Enfin, plutôt dans un établissement Chateauform.

Pour continuer dans l’originalité, ces séminaires sont plus ou moins organisés de la même façon :

  1. Mettons dans une salle toutes les personnes travaillant pour un même service,
  2. Tabassons-les à coup de chiffres business jusqu’à midi,
  3. Faisons-les ensuite travailler sur des sujets imposés jusqu’au goûter,
  4. Offrons leur à la fin de la journée un expert plus ou moins connu pour leur donner un peu de « projection », de « visibilité » voir même « d’inspiration ». 
  5. Écoutons cet expert nous expliquer l’entreprise libérée pour laquelle nous ne travaillerons jamais ou analyser les innovations de la cathédrale de Notre Dame qui ne nous servira pas d’avantage.

Résumons : Réunissons nous hors contexte et uniquement avec ceux qui travaillent dans la même spécialité que nous. Ainsi nous augmentons nos chances de trouver des solutions bien à nous pour des sujets qui n’intéressent que nous. Faisons tout ce qu’il faut pour ne rien trouver d’original ou de collectif ou qui ai la moindre chance d’être suivi effet. Finissons la journée avec des discours inspirants tellement décalés de notre réalité, des valeurs de notre entreprise et de la maturité de nos client que nous pouvons être sur qu’il n’arrivera qu’une seule chose :

Que nous aurons passé une bonne journée !

Vous l’avez compris, je suis aussi remonté contre ces journées d’innovation d’entreprise que Olivier Ezratty sur l’overdose d’événements digitaux.

Pour être constructif – et finalement faire aussi long qu’un article de Olivier sus-nommé – je vous propose de compléter ces journées par la création de 4 groupes de travail distincts. Chaque groupe impliquant différents acteurs de l’entreprises de différentes anciennetés, différents services et différentes personnalités qui sont tous en quête de différents types d’innovation.

Ces 4 groupes de travail se basent sur 4 types d’innovations différentes : Continue, Adjacente, Disruptive et Radicale. Et oui, il n’y a pas que continue ou disruptif dans le monde de l’innovation !

Voici comment passer à l’action…

1 : Stratégie d’innovation “Innovation continue”

Qu’est ce que c’est ?

L’innovation continue ou incrémentale consiste à améliorer des produits ou services déjà existants pour en optimiser la production et l’utilisation et plus prosaïquement répondre aux attentes d’améliorations proposées et attendues par ses clients. Ce qui revient de passer de la version 1 à 2, de la version 2 à 2.1 ou de 5 à 5S et ainsi de suite jusqu’à la fin de vie du produit.

Outils pour trouver ce type d’innovation 

Les méthodologies d’amélioration continue les plus connues sont l’open-innovation avec l’utilisation d’outils comme Ideascale ou Bluenove ou encore la grille « SCALE » qui est une approche pragmatique complétant les retours clients et les analyses de ventes.

Cette démarche  s’appuie sur les ressources et compétences internes qui interrogent les retours clients.

L’acronyme SCALE signifie :

  • Sélectionner : Sélectionner le composant ou la fonction de la stratégie d’innovation qui pourrait avoir le maximum de levier sur la satisfaction de vos clients et les ventes…Surtout les ventes.
  • Contraindre : Formalisez les contraintes du cahier des charges qui permettrait d’améliorer le produit de façon ambitieuse. Genre changer la forme du cordon d’alimentation pour la nième fois.
  • Amender : Modifier certaines caractéristiques pour apporter des améliorations techniques ou ergonomiques avec l’aide de vos fournisseurs.
  • Lier au système : Vérifier la cohérence technique et fonctionnelle de cette innovation avec le système qui l’entoure. On cherche à améliorer, par à changer les choses.
  • Evaluer : Évaluer la réception de la stratégie d’innovation par des tests clients pour valider si le progrès est suffisant et bien situé. Design Thinking, vous avez dit Design Thinking ?

Qui inviter dans ce groupe de stratégies d’innovation ?

  • Les clients, évidemment les plus concernés. Cela n’exclut pas une collecte préalable plus large de la satisfaction de vos consommateurs.
  • Des clients de vos concurrents. Pourquoi ne sont-ils pas vos clients ? Est-ce un problème de fonctionnalité, de communication, de relation…
  • Quelqu’un qui n’aime pas vos produits. A défaut d’être utile ça pourrait être marrant.
  • Un ou plusieurs fournisseurs, améliorer une stratégie d’innovation peut aussi vouloir dire faire moins cher. Cela vous permettra d’améliorer votre clé de bras pour faire baisser les prix.
  • Vos complices habituels de la machine à café qui bossent dans le commercial, le marketing et le financier. C’est le “qui bossent” qui est important dans cette phrase.
  • Les salariés dont les idées peuvent être relevées via des systèmes de collecte d’idée “à la Idclic”.

innovation disruption Stratégie d'innovation

 

2 : Stratégie d’innovation « innovation Adjacente »

Qu’est ce que c’est ?

L’une des parades les plus utilisées pour allonger le cycle de vie d’un produit.

Il y a 2 types d’innovations adjacentes ou « New Market » en anglais : Par importation (in) ou par exportation (out).

  1. Par importation ou «  pollinisation » : Un produit, service ou procédé provenant d’un autre secteur économique est importé par pollinisation dans son entreprise. L’exemple le plus connu : Dyson qui a miniaturisé  le système d’extraction d’une scierie pour son aspirateur sans sac ou plus récemment la lessive le chat avec leur auto-doseur qui semble provenir d’une bouteille de Ricard de bar-tabac.
  2. Par exportation ou « capillarité »  : Un nouvel usage d’un produit existant permettant de créer un nouveau marché est découvert. L’exemple le plus connu : WL Gore qui – en raccourcissant l’histoire – est passé du fil dentaire à la corde à guitare.

Ce type d’innovation est à la base du mouvement actuel du passage de la vente de produits à la solution tel qu’il est prôné par le modèle « SAVE ».

Créer un groupe de travail sur l’innovation adjacente est souvent l’étape suivante de l’innovation continue car ce type d’innovation peut être très simple. Tout ce qu’il faut parfois pour introduire un produit existant dans un nouveau marché est d’éduquer ses clients actuels sur les autres usages de vos produits. Ce que fait très bien le produit de nettoyant pour vitre « Windex » grâce à des vidéos youtube de « lifehacking » expliquant que  leur produit peut être utilisé contre les fourmis, le calcaire, les tâches, les mauvaises odeurs…

Dans d’autres cas, des modifications doivent être apportées au produit existant pour répondre aux codes d’un autre marché. Comme l’a fait Apple avec son ipod découlant de l’iphone pour l’exemple bateau. En tout cas, le nouveau marché doit être vu comme un territoire inexploré où vous pouvez prouver la valeur de votre solution.

Outils pour trouver ce type d’innovation 

Les innovations adjacentes arrivent très souvent par sérendipité, donc, plutôt qu’un outil particulier, il faut commencer par développer la curiosité chez ses collaborateurs avant de mettre en place des pratiques favorisant les croisements nouveaux. Ce qui demande une nouvelle approche de découverte des besoins clients, les tendances de consommation, les nouveaux business models, les dynamiques concurrentiels, les tendances technologiques et toutes autres variables de marché auxquelles vous pouvez penser.

  1. Parmi les nombreuses méthodes disponibles – qui vont de s’abonner à tous les magazines spécialisés jusqu’à inscrire toute votre équipe à des TEDx – la méthode la plus simple à mettre en oeuvre est la méthode Trendstorming. C’est une méthode de brainstorming à base de tendances.Cette méthode consiste à référencer et utiliser les tendances les plus importantes selon plusieurs familles (environnement, économie, technologie…) pour en identifier les effets sur les attentes des consommateurs, les modes de commercialisation, les process de fabrication etc. avant de chercher à trouver quelle innovation adjacente peut-être identifiée au croisement de ces tendances. Exemple : App + Réseaux sociaux + reliance + simplicité + communautaire = Waze.
  2. Cette méthode peut être complétée par l’exposition des équipes à des expertises externes, par exemple en Lunch & Learn ou en encourageant chacun individuellement à sortir de l’entreprise pour se rendre à des conférences ou séminaires avec une règle très simple : Que les sujets de ces conférences ou séminaires ne concernent pas directement le métier du collaborateur ou marché de son entreprise…

Vous pouvez aussi aller plus loin comme les 70 « Technology Entrepreneurs«  de P&G chargés d’identifier à travers le monde des adjacences prometteuses.

Qui inviter dans ce groupe de stratégies d’innovation

– Un facilitateur. C’est à dire quelqu’un qui ne connaît pas forcément vos produits et n’aura donc pas de fixation ou de rigidité fonctionnelle concernant votre produit. Etre rigide “fonctionnellement” signifie de ne voir qu’un usage pour un produit. Ex : Un clou ne peut être utilisé qu’avec un marteau. En fait on peut très bien enfoncer un clou avec une clé à molette, un talon de chaussure ou la tête de sa petite soeur.

  • Un ethnologue ou expert en Design Thinking. Pour l’approche « empathie » du Design Thinking consistant à observer ses clients.
  • Les salariés qui ont émis des idées décalées d’usage de vos produits.
  • Les salariés qui ont une passion ou une expertise précise et qui peuvent être à même de réfléchir à l’usage des produits de leur entreprise dans leur environnement extraprofesionnel.
  • Toute personne identifiée sur des sites ou blog de lifestyle, lifehack, etc. qui ont émis du contenu détournant votre produit.

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3 : Stratégie d’innovation « Innovation Disruptive “

Qu’est ce que c’est ?

Vous avez sans doute déjà entendu les termes de rupture ou de disruption. Ils sont devenus aussi courant et vide de sens que le mot « innovation » lui-même. C’est un excellent exemple de jargon devenu pompeux qui aurait sa place sur une grille de bingo.

Ce terme est très souvent utilisé comme synonyme de « Radical » alors qu’il n’en est rien. Pour ceux qui ne sont pas familiers avec les travaux de Clayton Christensen, le terme de disruption a une définition très précise qui provient de l’analyse des défaillances de grandes entreprises. Pour lui, l’erreur principale des grandes entreprises est de proposer trop de nouvelles fonctionnalités au fur et à mesure des incrémentations de leur produits ou services. A tel point que le produit devient trop cher et trop complexe à utiliser ouvrant ainsi une opportunité commerciale pour de nouvelles solutions plus adaptées.

Ces produits émergents intéressent d’abord les clients jugés les moins profitables et éduqués pour éventuellement gagner en traction en intéressant des clients plus matures qui reconnaissent qu’ils n’ont pas besoin de toutes les fonctionnalités pour lesquelles ils paient actuellement.

En résumé, une innovation disruptive concerne toute solution simple, bon marché et facile d’accès, ce qui est effectivement rendu plus facile grâce au numérique mais dire qu’une entreprise numérique est disruptive est un raccourci trop simple.

L’exemple le plus connu est celui de Michael Dell qui a compris qu’il pouvait commander des composants, les assembler et les envoyer lui-même en les vendant sur internet pour un coût inférieur aux produits du commerce. C’est ce qui l’a mené à créer un business model disruptif de vente d’ordinateurs en éliminant les intermédiaires.

Dell vit aujourd’hui sa propre disruption face à la montée de tablettes numériques.

Outils pour trouver ce type de stratégie d’innovation 

Comme l’objectif de l’innovation disruptive est de transformer un produit rare en « commodité » facilement disponible à tous, l’idée ici est de faire effet de levier des grandes tendances technologiques, sociétales, sociales, managériale etc.

Pour cela il y a deux méthodes simples à mettre en oeuvre :

  1. D’abord un Trendstorming, comme vous l’avez sans doute déjà utilisé pour votre groupe de travail «  innovation adjacente ». Après avoir référencé les tendances les plus importantes, vous pourrez chercher à quelle innovation disruptive peut-être identifiée au croisement de ces tendances.
  2. Ensuite, la méthode par soustraction façon « Produit Minimum Viable » cher au lean startuper : Vous identifiez vos concurrents qui ont dépassé les demandes de leurs clients au point que leur solution est beaucoup trop avancée (et chère) que nécessaire pour répondre aux besoins de ces derniers.

Vous vous concentrez sur une seule promesse client et fonctionnalité plutôt que plusieurs : C’est la « One sentence » classique de la “Landing page” de la startup.

Qui inviter dans ce groupe de stratégies d’innovation 

  • L’équipe responsable de la prospective, des tendances et du marketing pour leur capacité à comprendre l’environnement actuel et à imaginer la prochaine stratégie d’innovation
  • Des experts spécialisés en démographie, environnement, technologie, société et économie pour ne citer qu’eux. Ils peuvent être invités en conférence ou participer à des ateliers de travail.
  • Des clients mécontents ou très heureux mais qui n’utilisent pas l’ensemble des fonctionnalités que vous leur avez vendu.

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4 : Stratégie d’innovation « Innovation Radicale »

Qu’est ce que c’est ?

Ce type d’innovation es très souvent confondu avec l’innovation de rupture ou innovation disruptive. Pourtant il s’agit de 2 pratiques et 2 niveaux de risques différents.

Quand l’innovation disruptive consiste à s’adapter à un environnement, l’innovation radicale – ou Breakthrough en anglais – considère 3 choses :

  1. Qu’il peut être intéressant d’attendre car l’intérêt des ses clients peut se retourner à un moment ou à un autre contre ses concurrents et qu’à ce moment précis ils chercheront une alternative. Voir pour exemple (un peu facile) les pratiques de Microsoft et de Apple. avec leur architecture ouverte / fermée et leur approche distincte du design. Microsoft avait raison, maintenant c’est au tour d’Apple d’avoir raison semble t’il. A qui le tour ? Samsung ?
  2.  Qu’il peut être productif, riche en enseignement et rémunérateur de tout simplement faire le contraire de ses concurrents pour tout miser sur la différence.
  3.  Qu’il est dangereux d’écouter ses clients qui ignorent parfois leurs besoins. Selon cette approche il vaut mieux mettre ses clients devant un produit nouveau quitte à voir chez eux des réactions dignes d’une poule devant une fourchette. Voir de rejet si l’on regarde le client Apple qui s’aperçoit qu’il n’y a plus de port USB.

Outils pour trouver ce type d’innovation

Il existe une dizaine d’exercices pour challenger les limites de ce qui est possible ou pas et trouver des innovations radicales. En voici deux :

  1. Trouver les clichés de vos concurrents, c’est à dire les éléments qu’ils ont en communs, les pratiques commerciales, marketing, etc qu’ils utilisent tous et qui les rend indistinguables les uns des autres pour faire tout simplement le contraire. Tant que cela n’atteint pas la sécurité, la crédibilité, etc… Pour la restauration, les clichés sont : donner le menu avant le repas, proposer un menu à 3 plats et donner une addition liée au prix des matières premières et du service. Maintenant prenez « El Bulli » le restaurant qui jusqu’en 2011 proposait un menu de 30 plats, vous donnait le menu à la fin du repars et ne vous faisait pas payer pour un repas mais pour une expérience.
  2. Chercher à identifier son «  océan bleu »  ou « océan rose » . L’idée ici est d’aller plus loin que de chercher une différentiation qui ne sera que temporaire. Je pense ici à l’exemple du vin «  Yellow Tail » cité dans le bouquin de Kim et Mauborgne qui a réussi à créer une différentiation avant d’être copié par the leaping lizard, black cat, 3 blind moose, winking owl, noble pig, papillon, Goose…. vous avez compris l’idée. Et pourquoi pas trouver un « océan rose », une idée tellement marquante par les valeurs quelle porte que vos concurrents  ne chercheront pas à vous copier. Perso, il ne me viendrait pas à l’idée de porter du rose. Pour rester dans le domaine du vin, l’océan rose se trouve dans la canette de vin. Il va se passera du temps avant qu’un grand cru s’y mette.

Qui inviter dans ce groupe de stratégies d’innovation 

  • Des iconoclastes, des collaborateurs connus pour leur franc parler, n’ont pas peur de dire ce qu’ils pensent ou d’être ridicule avec leur question. Voir la définition donnée par Benjamin Chaminade à TedXalsace 
  • Des clients de vos concurrents.

Pour continuer

Il reste beaucoup à dire mais je pense important de préciser que ces 4 groupes de travail doivent être organisés de façon indépendante et qu’ils ne doivent avoir aucun participant en commun !

Pour maximiser les chances de découvertes, de serendipité et de surprise, ces groupes doivent rester aussi étanche que possible jusqu’à une réunion semestrielle d’innovation durant laquelle les 4 groupes croisent leurs découvertes et travaillent à la réalisation de leurs idées pendant 2 ou 3 jours.

 

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Règles business 2021

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