Innovation managériale ? Changements des comportements ? Compétitivité globale ? Crise ? Pandémie ? Turnover ? Digital ? Automatisation ? « Freelancisation » ? Responsabilisation ? 
N’en jetez plus ! Il ne s’agit plus de chercher à suivre ou rattraper le mouvement mais de faire le tri ! 

Comment aider le manager opérationnel à s’équiper pour dépasser son rôle d’encadrant et d’animateur et soutenir ses collaborateurs qui sont en train de réinventer leur expérience de travail entre coups de massue de l’économie et son cortège de contraintes, d’inquiétudes, d’espoir et de remise en question qui l’accompagne ? 

Le constat est sans appel. Après la digitalisation et le passage au télétravail de 40% des Français, les managers n’ont pas été recrutés pour faire le travail qu’ils font réellement ! Ils ont été recrutés pour encadrer pour assurer la performance d’une équipe, ils doivent aujourd’hui répondre aux changements de comportements et d’attentes de leurs collaborateurs. Et je n’ose pas parler de changement de monde tellement ce  » nouveau monde  » qui est aussi crédible que le Papy-boom. Pour faire face, ces managers sont en quête d’un modèle rassurant qu’il suffirait de suivre. Un mode d’emploi donnant les étapes par lesquelles passer pour monter le nouveau modèle gouvernance nécessaire.

À défaut de modèle on cherche à comprendre le monde et vu le succès de mes conférences sur le monde VUCA, les managers pensent avoir trouvé une base solide sur laquelle construire leurs nouvelles pratiques. VUCA, popularisé par le Colonel Stephen J. Gerras, professeur en économie comportementale à l’école de guerre américaine avec ses désormais incontournables Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity.

Ah, justement, ambiguïté, parlons-en ! Comment voulez-vous trouver un modèle à suivre quand le modèle VUCA inclut lui-même l’ambiguité. Ce que j’appelle le monde du « ET ». Un monde dans lequel chômage ET pénurie des talents coexistent, dans lequel un collaborateur enchanté par son expérience professionnelle peut être en train de chercher activement un emploi, dans lequel on souhaite un équilibre de vie privée/pro ET un emploi passionnant ou dans lequel on souhaite être autonome ET être rassuré sur son avenir par son encadrement. Un mode dans lequel on peut être un salarié ET devoir se comporter comme un indépendant !  

Bref, le management se retrouve avec de nouvelles responsabilités qui ne sont plus imposées par le métier ou la direction de son entreprise, mais par l’environnement technologique, social et économique.

Alors que faire pour guider le manager dans la bonne direction (si elle existe), faire sens du monde actuel et participer activement aux transformations de son entreprise tout en accompagnant ses collaborateurs ? Avec le retour de plus de 300 ateliers, conférences et formations sur 5 ans rassemblant plus de 600 dirigeants et 3400 managers, que je commence à avoir une idée assez précise sur ce sujet.
 
La démarche peut se réduire en 2 étapes. 2 étapes, c’est bien, ce n’est pas trop et c’est rassurant.
  1. La première étape étant de mettre les managers et dirigeants face aux contradictions de leurs pratiques managériales dont beaucoup sont héritées « du monde d’avant » et consistent en l’application de solutions qui répondaient à un problème donnés (évaluation de la performance, recadrage, gestion des retards,…) mais qui sont désormais sources de problèmes (frustration, déception, incompréhension…) car elles ignorent les besoins d’autonomie, de responsabilisation et la place de l’émotion sur le lieu de travail.
  2. La seconde étape est beaucoup plus complexe qu’une conférence bien menée. Il s’agit de guider pas à pas les managers vers une mise à jour de certaines pratiques managériales. Ce qui a été popularisé sous le terme d’innovation managériale. 

Les bases managériales

Pour ceux qui ont manqué le début, cette première étape que je ne vais pas développer trop en avant est du vu et revu. Il s’agit de rappeler q’u il devient urgent de remettre en cause les fondamentaux managériaux.

Les méthodes de management destinées à maintenir une cadence pour atteindre un quota n’est plus d’actualité. Le rôle du manager n’est plus de :

  • Commander : évidemment, dans une approche production, le chef des opérations est là pour maintenir la cadence, inciter à l’augmentation de la production, rappeler les règles et faire respecter la discipline, exactement comme le modèle hiérarchique de l’armée. Basique.
  • Planifier : rien ne doit surprendre la production ni empêcher d’atteindre les quotas prévus par la direction. En suivant les règles de la roue PDCA de la qualité de Deming : il faut commencer par Planifier avant de pouvoir Réaliser, Contrôler et Ajuster. Simple.
  • Contrôler : en reprenant la partie « contrôler » de la roue de Deming, la quête du « zéro défaut » s’obtient par un contrôle minutieux du niveau de conformité et des règles établies. Et logiquement, le mieux placé pour contrôler est celui qui a un diplôme supérieur à celui qu’il encadre ou celui qui est lui-même issu du rang et a été récompensé pour ses résultats ? Simple
  • Segmenter : effet logique, la division du travail empêche la collaboration transversale et renforce l’influence du chef. La production étant au centre de l’activité, quelqu’un ayant une compétence précise restera à ce poste pour ne pas risquer de perturber l’organisation. Basique.

Vous noterez que pour tenir ces 4 rôles, le chef doit faire preuve d’exemplarité, se montrer rigoureux et responsable de son action et de celles de son équipe. Pas de place pour l’authenticité, l’émotion ou l’autonomie des employés. Oui, employés.  
Vous pouvez aussi penser que cette approche du management est dépassée et n’existe plus ? Que nenni, ces 4 piliers sont encore bien présents et vous pouvez les trouver pratiquées par de jeunes dirigeants. Comme si ces pratiques étaient ceux autour desquels se réfugiaient les jeunes managers, manquant de confiance en eux et n’ayant jamais reçu de culture managériale.   

La transformation managériale

Nous voilà au coeur du sujet. Les cercles de l’innovation managériale. Cette transformation managériale doit donner une direction plutôt qu’une méthode et aider toute personne disposant des responsabilités d’encadrement à développer :

  • la compétitivité de l’entreprise via – ses résultats de son équipe et les siens – mais également en développant sa capacité à identifier, valoriser et fidéliser ses collaborateurs.
    Cette capacité faisant parfois la différence entre une entreprise florissante et une entreprise en difficulté. Rien de nouveau, le départ d’un salarié qui n’a pas été anticipé se chiffre entre 0,5 et 3 fois le salaire annuel de celui qui part selon les travaux de insideHR et du Saratoga Institute (PWC). Ce montant comprend les coûts visibles (frais de recrutement, de formation,..) et les coûts cachés (Disruption du service, image auprès des clients, moral de ceux qui restent..etc.). L’un des piliers de cette fidélisation des collaborateurs est un engagement basé sur un expérience salariée hors pair.
  • l’expérience salariée. Pour créer de l’engagement, les managers doivent proposer une « expérience » à leurs collaborateurs comme à leurs clients ou consommateurs. Cet engagement se mesure en efforts fournis, en envie d’évoluer dans l’entreprise, en demande de formation pour développer ses compétences et en curiosité pour l’environnement de travail. 
    Dans l’étude globale annuelle 2017 de Deloitte, 80 % des cadres évaluaient l’expérience salariés comme importante ou très importante. Pourtant, malgré leurs bonnes intentions, seulement 22% d’entre-eux reconnaissaient que leur entreprise était excellente à créer des expériences collaborateurs différentiées. À noter que les efforts du manager à engager seront vains si celle-ci ne mène pas une réflexion sur les freins à « l’Enablement » que l’on peut (mal) traduire par « activation » car cette responsabilité est plus complexe et comprends aussi une notion d’autonomie, d’autorisation, d’action et de protection. 
  • l’activation. Il s’agit de créer un environnement de travail dans lequel aucun obstacle humain, organisationnel ou culturel empêche les collaborateurs de se former, prendre des initiatives, et parfois des risques.
    Dans The Employee Experience Advantage, Jacob Morgan a découvert que les entreprises qui avaient le meilleur score en culture, technologie et environnement physique avaient en moyenne 4 fois plus de CA, 2 fois plus de bénéfices et un taux de Turnover inférieur de 40%. Cette activation repose sur la responsabilisation de tous les acteurs de l’entreprise. C’est-à-dire que le manager confie certaines de ses prérogatives a ses collaborateurs pour les aider à être plus entreprenants et créatifs. 
  • l’innovation. je vous passe les points de passage entre l’activation et l’innovation que sont le risque, la créativité et la curiosité.
    Ce dernier terme est interessant, car selon la « Gensler 2016 Workplace Survey » les salariés les plus innovants passent 74 % de leur temps de travail au bureau alors que les moins innovants y passent 86 % de leur temps. Selon une étude récente menée auprès de 3000 managers par Francesca Gino et publié dans HBR, la curiosité managériale a une part importante dans la performance de ces derniers. Ce qui nous amène à…
  • la compétitivité de l’entreprise. Ah, nous sommes revenus au point de départ. 

Vous avez vu ce qu’il vient de se passer ?
J’allais vous faire une liste à la Prévert de toutes les nouvelles responsabilités des managers et finalement celles-ci s’enchainent avec un lien de cause à effet. Pour faire simple : Responsabilisation > Autonomie > Activation > Engagement > Fidélisation > Compétitivité. C’est de comprendre qu’il existait un enchainement  que j’ai découvert  que le management pouvait fonctionner comme la fameuse  » zone de confort « . Vous savez, cette zone de laquelle les coach nous conseil de sortir. Sauf que là je propose d’étendre sa zone de confort plutôt que d’en sortir avec une série de cercles qui s’agrandissent un peu plus à chaque étape. C’est ce que j’ai appelé les cercles de l’innovation managériale, ou cercles de la transformation managériales.
Ces cercles proposent un cheminement qui apporte une réponse à un question que j’avais depuis plusieurs années. Comment enchaîner les termes managériaux qui nous sont présentés années après années comme des tendances de mode. Vous savez ! Vous allez à des conférences sur le management ou lisez des ouvrages sur le sujet et à chaque présentation ou lecture vous ajoutez un mot « à la mode » : empowerment (1998), confiance (2010), liberté (2013), collaboration (2016), responsabilisation (2017), curiosité (2019) etc. Et si finalement, il ne s’agissait pas d’une mode qui chassait l’autre, mais des pièces du même puzzle ? 

À partir d’ici, je vais essayer de laisser de coté les termes de  » innovation managériale « . Je sais que ce sujet est la mode depuis 2018 mais je me demande s’il reflète vraiment ce qu’il se passe dans l’entreprise. Je vous propose à la place d’utiliser le terme de transformation managériale.
En anglais j’utilise le terme d’Upgrade. Oui, Upgrade et pas update car il s’agit de passer à une version supérieure et pas de faire quelques corrections de bug et de mise à jour de sécurité !

Je vous propose donc d’évaluer votre niveau de transformation managériale en répondant aux 60 affirmations ci-dessous. Les mêmes qui ont été soumises auprès de 3400 managers et 600 dirigeants de grands groupes, ETI et PME de tous secteurs confondus.

Le questionnaire de la transformation managériale

Restons simple et efficace, il vous suffit de vous attribuer 1 point si vous êtes « d’accord » avec l’affirmation et aucun point dans le cas contraire. Cela vous donnera une note sur 10 pour chaque cercle. Ces notes vous permettront d’identifier les points d’amélioration et d’en discuter avec votre équipe. 

La confiance

Résumé. Au niveau managérial, cette confiance se construit sur la reliancele fait de compter sur quelqu’un de fiable qui tient ses promesses, la crédibilité métier, le manager sait ce qu’il fait et démontre ses compétences et sa prise de décision, l’auto-exigence, c’est dire que le manager applique à lui-même ou elle-même ce qu’il ou elle demande aux autres. Cette confiance repose en grande partie sur l’empathie, la capacité de comprendre le point de vue de l’autre et l’authenticité, la capacité d’être en cohérence avec soi-même et de ne pas endosser un rôle.   

Les questions à se poser : 
Mon management (mon manager), valorise l’honnêteté,
Mon management (mon manager) repose sur l’engagement personnel de tenir mes promesses ou de ne pas en faire quand je ne peux pas être sur de les tenir
Mon management est constant et n’évolue pas en fonction de mes émotions ou d’événements extérieurs ne relevant pas du collaborateur ou de l’entreprise
Mon management prend en compte l’avis d’autrui
Mon management peut-être qualifié de bienveillant
Mon management est en cohérence avec les valeurs de l’entreprise
Les valeurs de l’entreprise soulignent la confiance donnée dans nos collaborateurs
Les récompenses et remontrances sont justes et équitables
 Lors du recrutement, des questions sur la confiance sont posées au candidat
Dans mon équipe, on se dit ce que l’on pense en face 

Le bien-être 

Résumé. Le bien-être n’est pas la recherche du bonheur, mais la recherche du meilleur équilibre possible entre ce que souhaite faire un collaborateur (en terme d’appétences) et ce qu’il peut faire (en terme de compétences). Ce bien-être met en oeuvre de nombreuses dimensions parmi lesquelles on peut retenir les conditions de travail, le plaisir obtenu à tenir son emploi, le droit à l’erreur et à l’entraide régnant dans l’équipe. Ces pratiques reposent entre autre sur l’humilité du manager qui se sait ne pas être omniscient, l’empathie pour comprendre la situation de ses collaborateurs et des relations conviviales entre les collègues.  

Les questions à se poser : 
Les valeurs de mon entreprise sont orientées collaborateurs avant d’être orientées performance et client
Mon management repose sur l’humilité de savoir quand demander conseil à mon équipe sur des sujets que je maîtrise mal
Mon management promeut la convivialité
Chaque membre de l’équipe connaît les compétences (savoir-faire) et les appétences (aimer-faire) de ses collègues 
Mon management promeut l’autonomie selon les capacités et souhaits de chacun
La culture de l’entreprise repose sur une recherche d’un équilibre sain entre la vie privée et la vie professionnelle 
La culture de ‘entreprise facilite le partage de nos erreurs sans doigt pointé
Nous célébrons nos victoires et débriefons nos défaites 
Lors du recrutement, nous posons des questions pour comprendre les appétences de nos candidats 
Dans mon équipe, personne hésite à aider un collègue en difficulté personnelle ou professionnelle

L’engagement

Résumé. L’engagement est l’un des enjeux RH du moment. L’engagement est la décision éclairée et volontaire d’engager son esprit et ses efforts dans une entreprise, un projet ou un emploi dans la durée. L’engagement repose sur de nombreux leviers parmi lesquels on peu citer l’activation, qui est le fait de ne pas mettre de batons dans les roues de ses collaborateurs, la transparence des informations, la réciprocité et l’équité de traitement. Cet engagement doit déclencher une responsabilisation des collaborateurs qui s’approprient leur emploi, leur espace de travail, leur formation et leurs erreurs. 

Les questions à se poser : 
Les valeurs de mon entreprise sont comprises et partagées par tous
Mon management de la performance repose sur un feed-back fréquent et honnête
Mon management offre des challenges régulier pour développer les compétences de mes collaborateurs
Chaque membre de l’équipe dispose des moyens et des responsabilités pour atteindre ses objectifs 
Je traite l’information avec transparence en partageant avec mes collaborateurs celle qui les concerne
La culture de l’entreprise favorise la prise de responsabilité de ses salariés 
Les erreurs sont partagées et utilisées comme source d’apprentissage 
Les collaborateurs sont impliqués dans l’évaluation de leurs pairs
Lors de l’entretien, des questions sont posées pour comprendre ce qui stimule professionnellement les candidats  
Dans mon équipe, chacun peut formuler clairement ce qu’il aime ou pas dans son expérience de travail

La collaboration

Résumé. Avec l’engagement, la collaboration est l’enjeu central de cette mise à jour managériale. Collaborer dans un groupe demande de recréer du lien (parfois) pour partager une vision commune et des idées, privilégier l’intérêt collectif et l’interactivité ou chacun peut s’exprimer. La collaboration repose sur le respect des autres, la complémentarité et la mutualisation des apports de chacun, qu’il s’agit d’idées ou de compétences. 

Les questions à se poser : 
Les valeurs de mon entreprise facilitent la communication et la collaboration
En tant que manager, je fais la différence entre coopération et collaboration 
Les collaborateurs peuvent décider de monter ensemble des projets dont ils portent la responsabilité.
Chaque membre de l’équipe dispose de moments dédiés au partage d’opinions, d’expérience et d’idées  
J’ai été formé aux techniques d’intelligence collective  
Nos différences sont connues, respectées et valorisées
Les collaborateurs ont de multiples occasions conviviales de se rencontrer
La collaboration est récompensée dans mon entreprise
Nos valeurs ont été discutées avec les collaborateurs et ceux-ci les partagent
Les espaces de travail de mon entreprise ont été conçus pour faciliter la collaboration

La curiosité

Résumé. Petit nouveau sur la scène managériale la curiosité est en train de devenir un sujet primordial dans un monde du travail menacé par l’automatisation. La curiosité est un désir de vivre de nouvelles expériences, d’acquérir de nouvelles connaissances et d’explorer de nouveaux territoires. Elle est liée à l’agilité qui met en relation des idées éloignées tout en favorisant l’adaptation continue de l’entreprise à un environnement changeant. La curiosité dépend entre autres de sa capacité d’ouverture vers l’extérieur, de la confrontation à de nouvelles informations et de souhaiter obtenir la compréhension d’une situation ambiguë ou incertaine.

Les questions à se poser : 
Les valeurs de mon entreprise facilitent la curiosité de ses salariés
En tant que manager, je laisse mes collaborateurs suivre leurs idées en se rendant à des conférences ou rencontrer des experts
Les collaborateurs peuvent choisir leurs projets et leur façon de travailler
Nous disposons d’un service ou d’une démarche tendance destinée à prévoir l’avenir proche 
Notre organisation est plate ou organisée en petites cellules réactives
Nous expérimentons de nouvelles formes de travail  
Mon management évolue au fur et à mesure que mon entreprise se transforme
Lors de l’entretien de recrutement, des questions sont posées pour identifier le niveau de curiosité des candidats
Nous disposons d’une culture de l’entrepreneuriat ou d’un programme d’intrepreneuriat  
Je laisse mes collaborateurs se former sur les sujets qu’ils souhaitent même sans lien évident avec le plan de formation

La créativité

Résumé. Directement issue de la curiosité et de l’agilité et source l’innovation, la créativité est adressée en entreprise depuis quelques années. La créativité est le fait d’obtenir des idées nouvelles dans un cadre imposé et selon une direction donnée. La créativité est un process mental qui demande de passer par plusieurs phases notamment d’inspiration, (cf. curiosité), d’inception (cf. collaboration) et d’idéation. 

Les questions à se poser : 
Les valeurs de mon entreprise valorisent la créativité
J’ai été formé aux techniques de Brainstorming 
Mon entreprise propose un système de collecte d’idées
Notre organisation dispose d’un événement récompensant les idées qui sont déployées dans l’entreprise
Notre organisation est équipée d’une salle de créativité ou d’un espace permettant de réfléchir en groupe 
Nous expérimentons les idées les plus intéressantes de nos collaborateurs en les impliquant dans ces expérimentations   
Je cherche à être créatif dans mes pratiques managériales
Je laisse mes équipes me proposer des alternatives à certaines de mes décisions ou me proposer des solutions aux problèmes qu’ils rencontrent
Lors de l’entretien, des questions sont posées pour identifier les capacités créatives des candidats
Mes collaborateurs connaissent le profil créatif de leurs collègues, et le mien

transformation managériale benjamin chaminade francis boyer

Résultats

Comme je l’écrivais en préambule, en prenant chaque concept comme d’autant de briques de la même boite de lego, on s’aperçoit de plusieurs choses : 
1 > Chaque élément est la résultante du précédent. Pas de bien-être sans confiance, pas d’engagement sans bien-être. Tout s’enchaîne. En d’autres mots, vous ne pouvez pas prétendre à disposer d’une entreprise innovante sans avoir évalué curiosité, agilité, collaboration, etc. 

2 > Tous ces cercles ne sont pas seulement la résultante l’un de l’autre, is sont aussi interconnectés. Ainsi, on retrouve des leviers transversaux comme l’empathie, la prise de risque, le partage de ses émotions, etc. qui relient les cercles entre-eux au-delà de l’agrandissement des cercles comme l’onde d’une pierre jetée dans un point d’eau. 

3 > Même si l’on peut discuter de l’enchaînement des cercles du centre, la confiance et le bien-être sont les points de départ. Si vous ne vous en préoccupez pas tout le système sera fragilisé.

4 > L’engagement et la collaboration sont central au système. Concernant le résultat de notre étude, les résultats se dégradent fortement à partir de ces cercles dans 80 % des cas. Un peu moins dans les réponses des dirigeants dont les résultats sont à quelques rares exceptions toujours plus optimistes que les réponses données par leurs propres managers.

5 > Les résultats concernant la curiosité et la créativité dont les plus mal notés par le management 70 % des répondants s’évaluent en dessous de 5 pour les 2 dimensions. Ce qui rejoint le résultat de nombreuses études prouvant que si tout le monde est d’accord à dire que la créativité est importante, mais que peu la valorisent réellement.

Dernière chose qui m’a surpris au début. Si le résultat d’une des 6 catégories plonge brutalement, comparé à la précédente, ne vous concentrez pas sur celle-ci, mais sur la précédente ! Par exemple, si vous avez 7 à Créativité et 4 à innovation, commencez par enquêter avec votre équipe sur la rubrique Créativité, il y a de fortes chances que vous ayez manqué quelque chose… Demandez à votre équipe de répondre à ces questions en remplaçant « Mon management… » par « Mon manager… » 
Vous allez être surpris.