Pas de transformation numérique sans réinventer le management en 5 étapes car sans un réel engagement à réinventer votre gestion et à créer un véritable “environnement de gestion”, rien ne sera accompli.
Voici quelques étapes pour commencer.
faire valoir la raison de changer
Il y a deux principales raisons pour lesquelles les entreprises s’engagent dans ce type d’approche :
La première est en réponse à un danger, une crise ou une contrainte majeure qui menace la durabilité de l’entreprise, comme ce fut le cas pour Poult, Lego et IBM.
La seconde résulte de la conviction d’un leader iconoclaste tel que Bill Gore, Vineet Nayar, Ricardo Semler et, à l’époque, de Jean-François Zobrist.
Quelle que soit la raison, la remise en question des pratiques de gestion ne doit pas être juste une mode passagère car elle affecte tout le monde dans une entreprise. Et l’inefficacité de certains outils collaboratifs devient trop évidente lorsque la gestion n’est pas à 100 % derrière le changement.
Communiquer ouvertement et de façon transparente
L’innovation en matière de gestion est avant tout culturelle. Elle impacte les valeurs, les croyances, les comportements et change des pratiques séculaires à grande échelle.
Pour encourager les gens à adhérer à de nouvelles idées, il est important d’être aussi clair que possible sur les raisons de vos développements proposés et d’expliquer ce que vous espérez atteindre.
De plus, la transparence est primordiale car elle encourage les employés à s’impliquer dans les changements (comme cela a été fait chez Leroy Merlin avec leur approche ‘Vision’).
Évidemment, cela peut souvent provoquer des réactions négatives de la part des plus sceptiques, mais il vaut mieux affronter ces réactions de front que de continuer à être modéré dans votre vision. D’expérience, les personnes qui choisissent de ne pas adhérer aux nouvelles visions de l’entreprise (surtout les cadres) finissent généralement par n’avoir d’autre choix que de quitter l’entreprise.
Chez Zappos, un nouveau processus d’intégration a été mis en place pour les nouveaux salariés, qui doivent assister à une présentation de l’entreprise. Après leur première semaine, ils se voient présenter un choix : rester dans l’entreprise ou partir et recevoir un bonus unique de 2 000 $ (qu’ils ne recevront pas s’ils décident de démissionner à une date ultérieure). Cette pratique vise à encourager les nouveaux employés à décider par eux-mêmes si leur niveau d’engagement est suffisant pour soutenir l’éthique opérationnelle et culturelle de l’entreprise.
Créer le besoin de changer
Cette étape consiste à permettre et encourager le personnel à parler de problèmes bien connus qui ne sont généralement pas abordés (Qu’est-ce qui nous empêche de … ? Quelles sont les difficultés auxquelles nous sommes confrontés ?). En d’autres termes, les entreprises doivent inviter les employés à formuler et exprimer leurs problèmes, insatisfactions, objections ou doutes, puis y répondre de manière appropriée, comme cela a été fait chez HCLT à travers son système U & I.
Certaines questions peuvent bien rester sans réponse. Cependant, le plus important n’est pas nécessairement de trouver la bonne solution mais plutôt de transformer les problèmes en opportunités d’amélioration.
À ce stade, le plus important est de fournir un espace dédié aux collaborateurs pour exprimer et gérer leurs problèmes et insatisfactions, plutôt que de les laisser se jouer dans les couloirs ou autour de la machine à café du personnel.
Soutenir la dynamique par la formation
Pour soutenir cette dynamique, la formation des managers (par le biais de séminaires ou de groupes de travail ou de parcours intégré cumulant e-learning, conférences et ateliers) est primordiale. Cette formation devrait se concentrer sur l’aide aux managers pour adopter de nouvelles postures et, plus important encore, leur montrer comment abandonner leurs approches ‘omniscientes’ dépassées et au contraire assumer le rôle de soutien de ‘facilitateur’.
La liberté de parole nécessite d’adopter deux qualités principales. Tout d’abord, le courage. Les managers ne sont pas habitués à recevoir des critiques ou à être remis en question. Cependant, la critique n’est pas nécessairement un jugement. Elle peut aussi être un nouveau point de départ. Nous devons tous accepter que tout n’est pas parfait, et que ce qui a pu être un atout dans le passé pourrait bien être un obstacle dans le futur.
La deuxième qualité est l’humilité, chère à l’enabler. Cela implique d’accepter et d’encourager la direction à accepter qu’elle ne sait pas tout. Le mythe du manager omniscient est à l’origine de nombreux problèmes dans les entreprises aujourd’hui (démotivation des managers, évitement des problèmes, critiques du personnel, incapacité à accepter la responsabilité des erreurs…). Avoir le courage de dire à votre équipe que vous ne connaissez pas la réponse mais que vous êtes prêt à essayer de trouver une solution avec eux est, par ma propre expérience, extrêmement libérateur pour tous les impliqués.
Mobiliser l’intelligence collective et articifielle
La résolution de problèmes et la génération de nouvelles idées ne doivent plus être basées sur des modèles développés par des consultants en affaires renommés (ils n’existent plus de toute façon). Elle repose plutôt sur la capacité des entreprises à favoriser et valoriser la génération d’idées.
Mobiliser l’intelligence collective implique d’élargir le ‘champ de génération d’idées’ à tous les niveaux d’une entreprise. Elle se distance de la croyance communément admise que seuls les experts ou les managers ont de bonnes idées. Des entreprises telles qu’Orange, Google et Lego ont encouragé l’innovation en permettant à autant de personnes que possible d’exprimer leurs idées via des systèmes informatiques dédiés, qu’ils soient internes (IdClic par Orange, GoogleIdeas…) ou externes (IdeaStorm de Dell, Mindstorm par Lego…).
Ici arrive la résistance
Souvent, cette étape peut générer une résistance de la part de certains cadres car initialement ils peuvent se sentir privés de leur pouvoir d’initiative ou de leur capacité de décision. Ce fut le cas pour une grande entreprise dont le PDG a reconnu une idée exprimée par un technicien qui avait eu le courage de remettre en question le projet d’un manager (et qui par la suite a rapporté des millions à l’entreprise).
Certes, tout le monde ne voudra pas jouer le jeu mais ce n’est pas votre objectif. Votre objectif est de permettre à vos alliés, et à ceux qui ont des idées, de s’exprimer et de s’impliquer dans votre projet. N’oubliez pas, votre but ultime est de transformer les 61 % de personnel ‘non engagé’ en personnel ‘engagé’. Laissez vos opposants derrière. Lorsque la “masse critique du succès” est atteinte, les opposants à la nouvelle culture de gestion n’auront d’autre choix que de se joindre ou de démissionner. La force de ce collectif est clairement supérieure à celle du statu quo.
Construire des communautés
Départementaliser une entreprise, sans changer l’organigramme, peut être réalisé en établissant des “communautés d’Engagement”. En d’autres termes, vous mobilisez vos salariés sur une base volontaireautour d’un certain nombre de thèmes clés, dans le but de renforcer les liens et de partager des expériences autour de missions communes.
Comme cela a été réalisé par la SNCF avec sa communauté managériale, ou par le Centre de Pompiers de Saône et Loire avec son Réseau d’Intelligence Territoriale'(aidant à résoudre des problèmes sans solution connue). De plus, il y a les ‘expériences’ de Facebook ou les activités extra-professionnelles créées par Accenture pour augmenter la convivialité sur le lieu de travail.
En plus de la décloisonnement, cette approche permet de renforcer l’agilité en rassemblant les membres du personnel volontaires. Elle représente une grande opportunité pour les entreprises qui pourraient autrement être entravées par des individus résistants au changement.
Réinventez votre gestion : les vraies raisons pour lesquelles nous ne le faisons pas déjà.
Alors que la plupart des entreprises admettront qu’elles sont séduites par certaines ou toutes ces innovations, la grande majorité se repliera sur elle-même lorsqu’il s’agira de réinventer leurs propres pratiques. Cela peut être pour diverses raisons, notamment :
“elles ne sont pas tout à fait prêtes” (et une fois qu’elles le seront, ne sera-t-il pas trop tard ?), “les choses sont différentes ici” (comment ? Allez rencontrer d’autres entreprises et listez ce que vous avez en commun.
Même si votre secteur d’activité est différent, vous constaterez que vos méthodes de travail sont à peu près identiques). “Ce sera trop difficile de changer les mentalités” (pourtant c’est précisément ce qui est en jeu),
“Les instances représentatives du personnel vont juste essayer de bloquer tout changement des pratiques managériales (pourquoi ceux qui travaillent dans le personnel s’opposeraient-ils à l’amélioration du bien-être, de la confiance, de l’autonomie et de la cohésion des personnes qu’ils représentent ?).”n ous n’avons tout simplement pas le budget” (pourquoi demander à votre personnel d’évaluer leurs managers doit-il coûter de l’argent ?) Le Directeur des Ressources Humaines – un acteur majeur de l’innovation managériale. Mais comment ?
Si l’innovation est traditionnellement confiée au département R & D, alors le changement de gestion, les réformes sur le lieu de travail et la révolution managériale, reviennent traditionnellement à ceux qui travaillent dans les ressources humaines. Cela a certainement été le cas pour la responsabilité sociale/sociétale et, plus récemment, pour la gestion des risques psychosociaux.
Cependant, alors que les professionnels des RH auront toujours reçu du soutien en ce qui concerne les changements dans la législation sociale (l’Accord-cadre sur le Stress lié au travail, l’obligation de réaliser des entretiens de développement professionnel avec le personnel tous les deux ans…) et les concepts de travail transatlantiques (analyse SWOT, objectifs SMART, re-engineering, etc.).
On ne peut pas en dire autant pour les développements en matière d’innovation managériale. Tout le contraire en fait. Cela est principalement dû au fait que tout changement proposé doit être analysé sur une base individuelle d’entreprise, et dépend largement de l’écart entre où l’entreprise se trouve et où elle veut être. Évidemment, cela sera toujours différent d’une entreprise à l’autre.
Réinventer le management en 5 étapes
Au début, remettre en question les pratiques actuelles sera toujours mal pris par certains cadres. Par exemple, certains n’aimeront pas voir des changements dans leurs niveaux d’autorité, certains n’aimeront pas que d’autres personnes aient leur mot à dire sur la façon dont ils font les choses, certains partenaires sociaux craindront que leur représentativité puisse diminuer au détriment des relations gestion-employés, certains responsables du contrôle de la qualité pourraient s’opposer à aller à l’encontre des valeurs traditionnelles de ‘qualité’, les planificateurs pourraient se sentir lésés lorsque des outils qu’ils ont passés des années à développer sont soudainement mis de côté, et certains experts juridiques déclareront une ‘alerte rouge’ si quelqu’un ose remettre en question le droit du travail, les accords collectifs ou d’entreprise.
En bref, ces changements seront sans doute les plus difficiles auxquels un directeur des RH est jamais susceptible de faire face, tout simplement parce qu’ils vont à l’encontre de nombreux paradigmes de gestion séculaires et profondément enracinés. Si les fonctions des ressources humaines doivent être chargées de piloter ces changements, cela ne devrait pas être en tant qu’ ‘expert’ (comme cela aura été le cas avec la classification des emplois, les cadres de compétences, les approches d’évaluation). Au contraire, leur rôle devrait être de conseiller, pour aider à créer les bonnes conditions pour une réforme culturelle qui, à son tour, leur permettra de rassembler, encourager, faciliter, soutenir et valoriser les succès et de mettre en perspective les échecs.
Les directeurs des RH devront être exemplaires dans leur leadership, et finalement s’écarter pour que les managers deviennent ‘maîtres de leur propre navire’ et ‘ambassadeurs’ de nouvelles pratiques démocratiques et collaboratives.
