Leader de l’innovation, les 8 essentiels de l’innovation

Mar 4, 2021 | Culture de l'innovation | 0 commentaires

Leader de l’innovation.  Le temps disponible pour expérimenter, la prise au sérieux des idées de collaborateurs, une stratégie comprise par tous et le remise en question régulière de ses modèles d’affaires sont ce qui différentient les entreprises innovantes de leurs concurrents. Rien de nouveau.

C’est ce qui explique que l’innovation est difficile, pour les PME comme pour les entreprises établies. La raison est que la réussite ou l’échec de sa stratégie d’innovation tient de sa capacité à imaginer et à exécuter, pas de sa capacité à optimiser et maitriser. Mais ce n’est pas tout. Devenir un leader de l’innovation demande de développer les 8 essentiels de l’innovation. 

Les 8 essentiels du leader de l’innovation

Pour mieux comprendre les raisons de la réussite ou de l’échec de l’innovation il faut s’intéresser aux caractéristiques essentielles des leader de l’innovation. Éléments identifiés par McKinsey via une étude pluriannuelle abandonnée depuis quelques année destinée à comprendre l’innovation dans des entreprises performantes en d’innovation de produit, de processus et de business model. Je vous propose de revenir les pieds sur terre et de comprendre ce que contiennent ces 8 essentiels et comment se les approprier quelle que soit la taille de votre entreprise.

L’innovation est une pratique complexe. En effet, elle nécessite un ensemble de pratiques précises et de processus transversaux pour la faciliter, la structurer et l’encourager. Pris ensemble, les éléments essentiels décrits dans cet article constituent précisément ce système de création et d’exploitation de l’innovation.  Ces pratiques, comme le Design Thinking, sont itératives et non séquentielles. Elles résistent à la catégorisation systématique tou en étant suffisamment malléables pour être structurées en quatre groupes.

 

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Les deux premiers, ambition et découverte, sont de nature inspirationnelles et créatives. Elles appartiennent à la partie “inspiration” dans laquelle vous identifiez les tendances pour en découvrir les opportunités.

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Les deux suivantes, réinventer et changer d’échelle sont orientées vers la découverte. Elles touchent à l’inception qui consiste à sortir des terrains battus pour s’engager dans la découverte et la remise en question.

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Les suivantes, collaborer et expérimenter rejoignent ce que j’appelle l’idéation. Il s’agit ici de déterminer par l’expérimentation les conditions dans lesquelles l’innovation a le plus de chances de prospérer.

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Les dernières, accélérer et récompenser, portent sur la manière d’organiser l’innovation dans le temps. C’est l’induction qui concerne la stratégie de mise en place de l’innovation et la recherche de création de valeur.

Les quatre phases qui représentent chacune une phase du processus d’innovation se décomposent en 8 étapes à suivre que l’on appelle les 8 essentiels. Chaque essentiel fournit des indications précises et des indicateurs sérieux concernant la relation de cause à effet d’une étape sur la suivante.

Avec plus de 200 entreprises françaises et internationales accompagnées, nous pouvons pour assurer par expérience que si vous assimilez et appliquez ces quatre phases et 8 essentiels, vous maintiendrez une culture de l’innovation dans le temps. Ce qui se traduit en résultat supérieur de +25 à +75 % comparé à une entreprise qui garde l’innovation au niveau du CODIR. La C-suite comme disent les Anglais. Au-delà du développement commercial, ces résultats incluent la réduction des frais de recrutement, l’accélération des projets de développement et le maintien de l’engagement des collaborateurs dans le temps.

Si vous faîtes partie des entreprises qui sont dirigé par un patron visionnaire qui décide de tout ou qui a confié l’innovation à un service de R&D. Mais que vous souhaiter faire évoluer votre culture, commencer par aider ses collaborateurs à identifier les tendances permet de débuter un changement culturel en s’inspirant de ce qui se fait ailleurs. C’est ce que l’on appelle “commencer par le petit bain”. Ce n’est pas de l’innovation, certes, mais au moins, cela demande aux collaborateurs et managers d’utiliser une soft-skill qu’ils n’ont peut-être jamais utilisé : la curiosité !

Attaquons avec le premier essentiel qui marque le début du parcours d’innovation : décider d’innover !

1. Ambitionner

Est-ce que vous considérez la croissance apportée par l’innovation comme critique ? Avez-vous déterminé un objectif ambitieux et une stratégie qui l’accompagne ? Est-ce que vos managers se sont approprié vos objectifs . Ont-ils, à leur tour, donné des objectifs adaptés à leurs équipes ? 

L’ambition d’innover repose sur une vision du résultat attendu de l’innovation.

Que signifie d’être ambitieux ?

Si avoir une vision ambitieuse et un objectif “poilu” pour reprendre le terme de Jim Collins sont importants, les mots les plus inspirants sont souvent insuffisants. Peu importe combien de fois ils sont répétés. Des mots sont des mots et ne mobiliseront jamais autant qu’une cible précise à atteindre. Il est primordial de combiner son ambition avec une destination à atteindre et une estimation de la valeur à générer.

En d’autres mots, quantifier un projet “d’innovation pour la croissance”, mesurer ce que l’on en attend en euro et en faire un élément explicite des futurs plans stratégiques contribue à renforcer la responsabilité et l’implication de chacun dans le projet. L’objectif lui-même doit être suffisamment important pour obliger les managers à inclure l’innovation dans la stratégie de l’équipe. Et cette innovation peut-être continue, inutile de se prendre pour Musk et viser Mars tout de suite.

Toutefois, il ne suffit pas d’établir une aspiration quantitative à l’innovation. La valeur attendue doit être répercutée en cascade dans l’entreprise sous la forme d’objectifs de performance et de points de passages obligés et datés. L’ambition sans précision risque d’encourager l’inaction ou la croyance que l’innovation est l’affaire de quelqu’un d’autre.

Par exemple, vous pouvez créer une vision ambitieuse et un plan stratégique lié à des objectifs financiers. Ceux-ci devraient être compris entre 2 et 10 % de croissance. Ensuite, pour encourager les projets d’innovation, ces objectifs seront répercutés en cascade sur les équipes concernées, du marketing à la production. Évidemment, cette mesure du résultat attendu doit s’accompagner d’un changement d’attitude managériale face à la prise d’initiative, de risque et de l’échec.

Comment être ambitieux ?

1. Communiquez votre vision et raison d’être.

Je ferai un article tout spécialement sur la vision et la raison d’être, car ces deux sujets prennent de plus en plus d’importance dans l’innovation. Dans l’innovation durable en tout cas. Pour l’instant, sachez que la vision (être les meilleurs) et la raison d’être (respecter les ressources) doivent être créées par le CODIR avant d’être présentées au CSE et aux actionnaires. Elles doivent s’aligner sur la stratégie et sur le recherche de croissance et être compréhensible par tous. La raison est qu’elles définissent la voie dans laquelle les salariés peuvent s’inscrire pour apporter leur contribution. Profitez-en pour introduire un langage commun en matière d’innovation afin de favoriser le dialogue et de faciliter l’apprentissage et le partage.

2. Avoir un objectif mesurable et mesuré pour la croissance de l’innovation.

Quantifiez précisément la vision en un objectif sans ambiguïté qui fixe la quantité d’innovations nécessaires pour atteindre vos objectifs de performance globale. Oui, un business plan de l’innovation. Cet objectif d’innovation doit être substantiel, mais crédible et atteignable, pour susciter une action. Rappelez-vous de SMARTE* !  Si besoin, faites des choix. Comme l’a fait Larry Page quand il a repris la direction et supprimé le programme des “20 %” qui donnait aux ingénieurs du temps pour travailler sur des projets personnels. Programme qui a été remplacé par Google X.

* Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Temporel et Écologique

3. Alignez le leadership sur le caractère critique de l’innovation.

Les objectifs à atteindre doivent être inclus dans la planification stratégique, la budgétisation et dans les évaluations de performance. Traduisez les objectifs alloués par unité en mixant mesures financières et non-financières et faites-les circuler dans toute l’entreprise. Chaque Leader Innovation doit se les approprier. Évidemment, si votre culture encourage l’obéissance et le suivi du leader sans discuter, vous devrez changer vos pratiques managériales en priorité pour les aligner avec vos ambitions d’innovation.

leader innovation

2 . Découvrir

Disposez-vous de directives d’innovations claires de la part de votre direction ? Connaissez-vous les business models et disruptions technologiques actuelles qui vous menacent ou qui pourraient être des opportunités ? Avez-vous suffisamment de temps pour analyser votre marché et identifier les tendances ? 

L’innovation exige des idées nouvelles, concrètes, différentes et vendables. Quelles soient continue pour prolonger votre marché et maintenir la satisfaction de vos clients. Quelles soient adjacentes pour valoriser vos produits auprès de nouvelles segmentations de marchés. Quelles soient disruptives pour exploiter la puissance des technologies de rupture ? Ou enfin, quelles soient radicales pour donner naissance à de nouveaux marchés.

Que souhaite-t-on découvrir ?

On peut simplifier le domaine de la chasse aux idées innovantes en trois domaines :

  • Le commercial, par la conquête d’un contexte concurrentiel grâce, par exemple, à un nouveau business model.
  • Le marché, en identifiant un besoin à combler par l’analyse des attentes exprimées ou non de ses clients
  • Les technologies, en suivant leur développement et en cherchant à être le premier à l’utiliser dans son industrie.

Le domaine commercial examine le contexte concurrentiel, l’économie dominante et le positionnement de son entreprise au sein de la chaîne de valeur. Il s’agit ici de comprendre son paysage concurrentiel pour chercher l’océan bleu ou “white space“. Pour y arriver, la connaissance des modèles d’affaires émergents potentiellement perturbateurs sera précieuse. C’est d’ailleurs le premier exercice que je donne lors de mes ateliers tendances avec trendstorming : identifier les business model dangereux pour son activité.

Le domaine du marché permet de découvrir les préférences des clients. C’est la partie empathie du Design Thinking. L’étape qui consiste à découvrir les attentes et comportements de ses clients via le questionnement ou l’observation. Par exemple ce blog répond aux questions et mots clés les plus recherchés sur Google sur le sujet de la créativité et du management de l’innovation.

Le domaine technologique évalue la faisabilité d’une idée et peut créer et maintenir un avantage concurrentiel. La technologie, au sens large du terme, est avec les business models, le moteur de beaucoup de produits, services, processus et modèles commerciaux innovants. Pour le comprendre, il ne faut pas réduire la technologie comme un composant. Une connaissance approfondie des avantages des technologies émergentes offre une inspiration importante sur ce qu’il est possible de faire.

La majorité des innovations qui fonctionnent se trouvent à l’intersection de ces trois domaines. Les entreprises qui les collectent, les synthétisent et les “confrontent” efficacement ont la plus grande probabilité de réussite. Vous devez donc chercher des idées qui se trouvent à l’intersection d’un “problème à résoudre” du client, d’une technologie qui aide à le résoudre, et d’un modèle d’affaire qui permet de tirer un profit de la résolution du problème.

20 choses que j'ai appris en 2020

Comment faire des découvertes

1. Recherchez systématiquement les opportunités à la croisée de plusieurs domaines.

Pour les besoins de vos clients ou consommateurs, utilisez une série de preuves qualitatives telles que des observations en contexte, des recherches ethnographiques et des enquêtes quantitatives pour comprendre la motivation derrière les achats de certains produits et services, et pour voir comment ceux-ci sont utilisés. Appelez-moi pour parler de l’empathie du Design Thinking et des profils de la Psychographie.

2. Synthétisez l’information en un aperçu et décrire les problèmes spécifiques à résoudre.

Reprenez le concept de coalition utilisé en management du changement. Pour cela, réunissez des équipes composées de membres de différentes disciplines pour analyser les données et élaborer une liste d’attentes et de besoins clients. Évaluez l’importance relative de leurs désirs pour ensuite formuler des idées qui y répondront grâce par exemple à un exercice de création de valeur.

3. Créez des partenariats pour trouver la différence.

Le processus de découverte doit s’étend au-delà des frontières de l’entreprise pour inclure des partenariats générateurs de connaissances. Prenez l’exemple de P&G et de leur modèle d’innovation Connect and Develop soutenu par des “technology entrepreneurs”.

Toute nouvelle proposition de valeur doit identifier la cible, le problème à résoudre et la manière dont une entreprise va gagner de l’argent au fil du temps, compte tenu de la concurrence prévue. Les innovateurs de classe mondiale ont des approches systématiques pour acquérir ce niveau unique de connaissances et le traduire en nouvelles propositions de valeur qui se différencient clairement de celles de la concurrence.

3. Réinventer

Avez-vous prévu des moments spécifiques réservés pour revoir vos projets et les améliorer ? Cherchez-vous à créer de nouveaux modèles d’affaires scalables et profitables ? Avez-vous analysé les sources de disruptions de votre marché ? 

Que souhaite-t-on réinventer ?

L’innovation des business models, ou plutôt, la “réinvention” des business models, pour reprendre le mot à la mode, est un élément essentiel d’un portfolio d’innovations. À l’heure de la disruption quotidienne et de l’incertitude la plus totale, l’innovation des modèles d’affaires est devenue d’autant plus urgente et incontournable.

Un seul business model n’est pas suffisant. On parle à présent de portfolio de business models et plus de business model au singulier.

Les business models ont une durée de vie. Regardez par exemple le business model de l’abonnement. Que choisissez-vous entre un logiciel vendu en Saas par abonnement à vie ou un logiciel au prix unique ? Si vous n’êtes pas bloqué par un standard, il y a fort à parier que vous choisirez le logiciel que vous pouvez acquérir pour un coût fixe et unique. Je pense à la différence entre Photoshop et Affinity photo par exemple.

L’innovation de votre business model doit être prioritaire à l’innovation de votre offre. Lorsque, dans le cadre de l’entreprise de préparation automobile, avons conçu notre voiture, nous avons ré-imaginé la façon de la vendre avant de la fabriquer !

C’est ainsi que nous avons proposé à nos clients :

  • La mise à jour gratuite de la voiture pendant 2 ans, en s’inspirant des smartphones.
  • La possibilité de rajouter des options après l’achat de la voiture, et pas avant, pour l’adapter au contexte de la course dans laquelle elle serait utilisée.
  • La possibilité de l’acheter en “Driveshare”, qui consistait à proposer à plusieurs clients d’acheter la même voiture pour une utilisation en décalé selon un programme de course déterminé en début d’année.

Malheureusement, cette remise en question n’est pas pour tout le monde. Beaucoup d’entreprises sont réticentes à prendre le risque de transformer leur modèle commercial tant qu’il n’est pas visiblement menacé. Du style de Nespresso, pour ne citer qu’eux.

Prenez exemple sur Amazon qui remet en question ses modèles commerciaux en fonction des besoins émergents (mais confirmés) de ses clients et fournisseurs. Ainsi, ils parrainent des projets pilotes et mènent des expériences en dehors de leur activité principale. Ils mettent également à l’épreuve les nouvelles propositions de valeur et de nouveaux modèles d’exploitation en les confrontant aux contre-mesures de ses concurrents. C’est ainsi qu’ils proposent une gamme de services, allant de l’informatique hébergée à la gestion d’entrepôt.

Vous pouvez penser ce que vous voulez de cette entreprise, mais elle, elle avance !

Comment réinventer

1. Développez votre connaissance du marché

Vous pouvez, comme je le fais chez mes clients, créer des groupes tendances. Ce sont des groupes formés de compétences hétéroclites qui sont responsables de comprendre, collecter et d’analyser les transformations en court. Ils séparent les signaux faibles des modes temporaires et communiquent leur analyse aux équipes marketing, commerciales ou de la production.

2. Investissez dans l’exploration de modèles d’entreprise innovants.

Ici, il s’agit de mettre en place des équipes chargées de transformer les projets d’innovations pilotes en projets concrets puis, éventuellement, en entreprises. Vous pourrez ensuite en mesurer les performances et tirer les leçons des expériences menées.

3. Envisagez les modèles d’affaires destinés à de nouveaux clients.

Ne vous laissez pas enfermer dans un seul type de modèle d’affaire. Explorer des opportunités plus ambitieuses. Visez le X10 et pas le +10%. Rendez chaque collaborateur responsable de trouver de nouvelles sources de profit. Explorez les changements de business models et les nouveaux segments de clients. Pour cela, j’utilise par exemple la “Tribuscopie” utilisée en Design.

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4. Changer d’échelle

Lancez-vous des innovations adaptées à la taille de votre marché ? 

Certaines idées, comme des applications pour mobiles, sont destinées à des marchés de niche. D’autres, comme les réseaux sociaux, fonctionnent à l’échelle mondiale. Alors, est-ce que vous considérez explicitement l’ampleur et la portée de vos idées pour vous assurer que les bonnes ressources et les bons risques sont impliqués dans la poursuite de cette idée. En d’autres mots, mettez suffisamment les moyens ou il le faut et pas trop ou il ne le faut pas ?

Avertissement

Attention, je ne dit pas qu’il faut commencer petit et monter en puissance petit à petit au fur et à mesure que le marché de votre idée se renforce. Même si c’est très souvent une bonne idée d’être prudent, il s’agit ici d’être capable de savoir où et combien investir dès le départ. Dans un monde ou la copie des idées est la règle, vous devez mobiliser les ressources et les capacités adaptées dès le début pour toucher rapidement votre cible.   Je résume en 4 mots : vitesse, volume, prix et qualité. Lorsque votre version bêta est prête à être présentée au public ou çà vos clients, le déploiement doit être rapide et complet.

Vos concurrents doivent se retrouver que dans une seule situation possible : vous copier. Ce qui vous laisse une marche de manœuvre. Pas de vous devancer. Ce qui vous mettra dans une situation bien plus dangereuse. Quand TomTom a lancé son premier appareil de navigation à écran tactile en 2004, il aura fallu 8 ans pour atteindre 12 millions d’unités vendues. Ce qui avait demandé 10 ans aux téléphones mobiles ! Pour passer à l’échelle Tom tom a doublé la taille des opérations.

Ça n’a pas empêché l’arrive de Google et de Apple bien sur, mais ils ont eu leur chance.

nouvel ordre mondial

Comment changer d’échelle

1. Préparez le lancement dès le début du développement de votre idée.

Réfléchissez à la manière dont vous pouvez impliquer vos premiers clients pour favoriser le bouche à oreille dès le jour 1. Identifiez correctement les canaux de distribution offline et online avant la mise sur le marché pour accélérer votre développement. Si vous le pouvez, pensez influence et influenceurs pour capter l’attention un peu avant le lancement. Si vous avez impliqué vos clients dès la conception, cette phase doit être plus simple. Quelques fuites savamment orchestrées “à la Apple” peuvent aussi faire l’affaire.

2. Vérifiez que tout soit prêt pour le lancement.

Oui, c’est une évidence. Toute votre chaine d’approvisionnement, toutes vos parties prenantes doivent être en mesure d’effectuer un déploiement rapide et à grande échelle. Vérifiez la faisabilité de la fabrication, préparez vos usines, formez votre personnel commercial et évaluez les capacités des fournisseurs à la production.

Évitez à tout prix les changements de dernière minute qui peuvent entraîner des retards importants. Pensez à créer un “groupe lancement” qui facilite la montée en puissance et la résolution rapide des problèmes. Ce groupe, rassemblé autour d’un responsable lancement, doit avoir une autorité transfonctionnelle et reconnue pour intervenir à tout point de la chaîne de valeur.

3. Renforcez votre capacité opérationnelle.

Suite logique du point 2. Considérez toute l’infrastructure opérationnelle comme un tout : vos propres installations, celles de vos fournisseurs et celles de vos partenaires. Vous n’êtes qu’un. Faites en sorte qu’il soit facile pour chacun de réussir tout en travaillant en parallèle. Pour cela, facilité l’autonomie et le travail en parallèle.

Anticipez les contraintes de capacité ou de ressources en aval et grâce à la méthode du “scenario planing” préparez des plans d’urgence adaptés. Enfin, prenez toutes les mesures nécessaires pour vérifier votre capacité à fournir votre innovation en terme de volume, de fiabilité et de qualité.

changer dechelle

5. Collaborer

Partagez-vous vos idées avec votre communauté ? Leur demandez-vous leurs avis ? 

En l’espace de quelques années, les entreprises ont commencé à mettre des systèmes d’écoutes, de partage et surtout, de participation, pour collaborer avec l’extérieur. C’est ainsi que les clients, fournisseurs, salariés et autres parties prenantes se sont retrouvées impliquées dans les efforts d’innovation par cette ouverture à l’extérieur. Avec de franche réussite (parfois) mais aussi de beaux gadins (souvent).

Comment ça marche ?

L’entreprise est désormais perméable aux idées de l’extérieur. Mais attention, nous ne sommes plus en 2014 où l’innovation ouverte consistait à avoir un site qui commence par “my” comme mystarbucks pour demander des idées d’amélioration à ses clients. En 2021, terminés les sites d’innovation participative ou d’innovation collaboratrice ouverte : Dell Ideastorm : fermé. Idclic de Orange : annulé. Le partenariat entre Auchan et Quirky : terminé.

Aujourd’hui, plutôt que de parler d’innovation ouverte, je propose de parler de collaboration intelligente. Une collaboration qui va au-delà de la proposition d’idées. À l’image de l’exemple incontournable de connect + develop de P&G, il s’agit d’impliquer les chercheurs, les salariés, sa communauté – bref son écosystème – de l’identification des idées viables à leurs mises sur le marché.

Autre exemple usé à force de s’en servir : il est bien connu que les composants du premier iPod d’Apple ont été développés presque entièrement en dehors de l’entreprise ; en gérant efficacement ces partenariats externes, Apple a pu passer du concept initial au produit commercialisable en 10 mois.

Devenir un véritable partenaire de choix consiste, entre autres, à clarifier ce qu’un partenariat peut offrir au jeune membre : la marque, la portée ou l’accès, par exemple. C’est aussi une question de comportement. Les partenaires de choix sont équitables et transparents dans leurs relations. En outre, les entreprises qui tirent le meilleur parti des réseaux externes ont une bonne idée de ce qui est le plus utile à tel ou tel stade du processus d’innovation.

Comment collaborer ?

1. Créer un état d’esprit favorable au partage et à l’écoute.

Votre culture de l’innovation doit être prête à accueillir les idées provenant de l’extérieur sans préjugés. Une idée reste une idée, d’où qu’elle provienne. Alors oui, une idée de l’extérieur peut ne pas sembler utile dans l’immédiat? Ne les balayez pas du revers de la main pour autant. Conservez les. Confrontez-les à d’autres idées selon le concept du “itch” de Steven Johnson. Bref, valorisez-les.

2. Animez activement vos réseaux.

Pour trouver ce que vous rechercher, il faut le demander. Mais d’abord, il faut avoir quelqu’un à qui demander. Identifiez votre écosystème (partenaires, parties prenantes, concurrents, etc.) et rencontrez-les régulièrement pour parler tendances, idées et innovations. Vous devez disposer d’une communauté d’innovation externe et développer la capacité de traduire leurs idées en projets qui seront acceptés par vos équipes de développement internes.

3. Utiliser votre écosystème pour résoudre des problèmes.

Faire appel à son écosystème pour trouver des idées est une chose, l’utiliser pour résoudre des problèmes en est une autre. Universités, focus-groups et instituts de recherche apportent des perspectives nouvelles et des idées supplémentaires. Mais ne vous contentez pas de demander de nouvelles idées à ces parties extérieures ! Utilisez ces (res)sources pour résoudre des problèmes existants que vous pourriez résoudre en collaboration.

leader de l'innovation

 

6. Expérimenter

Est-ce que vous avez sélectionné vos projets en fonction de votre présenta aussi bien que de votre futur ? Est-ce que votre portfolio de projet est équilibré en terme de niveau de risque ? Est-ce que vos projets disposent de suffisamment de ressources pour réussir ?  

Avertissement

Les idées nouvelles et créatives sont inestimables, mais elles ne restent que des idées ! D’après mon expérience, une entreprise ne rencontre jamais de pénurie d’idées nouvelles. Les problèmes viennent ensuite. Quelle idée sélectionner ? Comment la financer ? A qui en confier la réalisation ? Comment équilibrer la mise en place de cette idée et l’activité quotidienne de celui qui la porte ?

Autant dans les petites entreprises les choses peuvent être directe. Le dirigeant prend la main, créé un groupe de travail limité ou donne un délai précis de l’ordre de la semaine au trimestre. Dans les grandes entreprises, par contre, les choses peuvent être plus complexes car, souvent, elles impliquent plus de monde et prennent plus de temps. Ce qui est problématique en cas de discontinuité du marché ou que l’idée d’innovation proposée paraît trop risquée. Trop risquée signifiant qu’il n’y a pas de benchmark ou d’analyse couteûse sur cette innovation pour se rassurer. À ce sujet je me rappellerai toujours les études menées par PSA sur le nombre de branches à un volant. Tout ça pour arriver à la conclusion que les volants à 3 branches étaient perçues comme plus sportifs.

Je ne vais pas chercher à vous convaincre que l’innovation est risquée. C’est la raison pour laquelle il ne faut pas mettre tout ses œufs dans le même panier tout en mettant suffisamment de bois derrière chaque flèche. La réponse au risque est de répartir son portefeuille d’initiatives d’innovation en fonction du degré sa connexion au client. Je vous invite à vous reporter à l’article sur les stratégies d’innovation. Innovation continue : on continue à vendre ce que nos clients attendent de nous. Innovation disruptive : on construit inattendue qui ne plaira pas à nos clients actuels. Étant donné que personne ne sait exactement où les innovations de valeur émergeront, vous devez identifier certaines conditions pour limiter les espaces d’opportunité que vous souhaitez explorer. Le processus d’identification et de délimitation de ces espaces peut aller de visions intuitives et radicales de l’avenir à des analyses stratégiques minutieuses qui impliquent le client.

Pour cela, vous devriez mettre en route plus de projets que vous ne pourrez en financer. Ce qui permet de tuer plus facilement ceux qui s’avèrent moins prometteurs. Je vous conseille de mener entre 8 et 12 projets par an en fonction de votre taille. Chacun étant financé avec un budget préliminaire précis avant de faire le choix d’investir des fonds plus importants dans une ou deux d’entre eux, et abandonnant le reste. Vous pouvez aussi impliquer vos clients pour certain de vos projets en leur demandant d’investir dans vos recherches en échange d’un avantage de prix ou de service à venir. C’est comme cela que nous avons fiancée la R&D de notre véhicule de compétition à Technoraid.

Une fois que les opportunités sont définies, vous devrez agir en transparence sur ce sur quoi les gens travaillent. En parallèle, vous aurez un processus de gouvernance (comme le comité innovation créée par Orange pour évaluer les idées internes) qui évalue en permanence la valeur attendue, le calendrier, les risques et ses ressources. Il ne s’agit surtout pas de surcharger son pipeline d’innovation avec des projets sûrs et à court terme qui ne promettent que de maintenir l’activité. À ne pas faire non plus est de parier sur un trop grand nombre de projets au lieu de se concentrer sur quelques uns auxquels on donne les moyens.

Ces tendances sont renforcées par la lenteur du processus de réaffectation des ressources. La plupart du temps, les entreprises ne réaffectent qu’une infime partie de leurs ressources d’année en année, condamnant ainsi l’innovation à incrémentation lente et craintive.

Comment expérimenter ?

1. Assurez-vous que vous avez bien compris les thèmes d’innovation que vous poursuivez.

Une combinaison d’informations marché et d’analyse de scénarios (scenario planing) permettra d’obtenir une sélection de thèmes d’innovation. Investissez dans ces thèmes par le biais de la R&D, le renforcement de vos capacités d’expérimentation et de paris sur l’avenir. Procédez à un examen continu et rigoureux de ces choix et de ces affectations. L’innovation, c’est aussi beaucoup de comptabilité.

2. Alignez votre portefeuille de projets d’innovation sur vos objectifs et votre stratégie.

Passez l’entreprise au peigne fin pour savoir ce que font vos collaborateurs, comprendre leurs appétences et identifier le temps qu’ils peuvent avoir pour se consacrer à l’innovation. Ensuite, cartographiez le pipeline d’innovation dans une matrice de portefeuille en prenant en compte le résultat envisagé de l’opportunité, le risque associé et la probabilité de succès dans un délai déterminé. Assurez-vous que l’ensemble des projets et l’investissement qui leur est alloué reflètent votre conviction d’aller jusqu’au bout.

3. Assurez-vous que vos initiatives sont dotées de ressources pour gagner.

Cela implique d’investir suffisamment dans l’innovation dès le départ (mais pas trop) pour atteindre vos objectifs. Veillez tout particulièrement à ce que les initiatives d’innovation radicales et disruptives disposent de ressources suffisantes pour l’emporter. Surveillez également votre concurrence actuelle et à venir pour ne pas vous faire surprendre.

4. Créez un système de gouvernance de portfolio.

Les initiatives à haut risque et à haut rendement devraient être gérées différemment des projets progressifs à faible risque. Ces deux types de projets requièrent des niveaux d’attention différents. Vous devez disposer d’une routine pour discuter et débattre de vos projets innovants, ainsi qu’un moyen d’éliminer rapidement les projets de faible valeur et de faible priorité et de réaffecter les ressources aux opportunités qui sont une grande valeur.

panneau carton

7. Accélérer

Etes-vous capable de passer rapidement de l’idée au projet ? Est-ce que vous êtes plus rapide que vos concurrents dans le développement et le lancement d’innovations ?

Bureaucratie. Centralisation. Culture du secret. Peur du risque. Ce ne sont pas les raisons qui manquent pour empêcher une entreprise d’innover.

Avertissement

C’est l’un des paradoxes les plus connus de l’innovation : les dirigeants savent que l’innovation n’est pas une option. Pourtant, les raisons pour lesquelles une innovation échoue sont souvent due à l’entreprise elle-même. Sans tomber dans les clichés, on ne peut que remarquer le nombre surprenant d’innovations, du papier de verre à l’appareil photo numérique, qui proviennent de francs-tireurs. Des iconoclastes tellement absorbés par leur idée que rien ne pouvait se mettre sur le chemin pour les empêcher de la réaliser. Ni la lenteur administrative, ni le manager manquant de confiance en lui, ni le processus de validation en mille-feuille. Rien.

Alors certes, la bureaucratie doit rester sous contrôle, évidence, mais les managers doivent être formés et rassurés.

  • Formés, pour qu’ils sachent favoriser la créativité de leurs collaborateurs, stimuler la collaboration avec d’autres équipes et prendre des risques adaptés.
  • Rassurés sur leur avenir personnel si leurs collaborateurs ont de meilleures idées qu’eux, ou les entrainent dans un échec. Ceci pour qu’ils ne se les accaparent pas, ou pire, les tuent dans l’oeuf.

C’est à ce prix  qu’ils pourront maintenir leur entreprise dans un flux constant d’apprentissage continu et d’idées en cours d’expérimentation.

L’accélération consiste aussi à présenter les idées prometteuses plus rapidement auprès des clients. Avant que les forces internes n’imposent des modifications qui diluent la proposition de valeur initiale. Pour aboutir à l’innovation, il est utile d’abattre les cloisons qui se dressent entre une idée et l’utilisateur final. C’est la base du fonctionnement des plateformes de financement participatif. Si votre produit atteint l’objectif de financement, vous tenez une idées prometteuse. C’est le concept de présenter l’idée au client avant qu’elles ne soit finalisée.

D’autres entreprises, quant à elles, rationalisent le fait que les consommateurs ne savent pas nécessairement ce qu’ils veulent tant que le produit n’est pas disponible. C’est peut-être vrai, mais les clients peuvent certainement dire ce qu’ils n’aiment pas. Et plus une équipe de projet reçoit et utilise rapidement et fréquemment un feed-back, plus elle obtient rapidement un excellent résultat final.

En outre, l’équipe de projet doit être interfonctionnelle dans la réalité, et pas seulement sur le papier. Cela signifie que ses membres doivent être réunis en un seul endroit et qu’ils doivent consacrer une partie importante de leur temps (au moins la moitié) au projet pour soutenir une culture qui place le succès du projet d’innovation au-dessus de celui de chaque fonction.

La collaboration interfonctionnelle peut contribuer à garantir l’implication des utilisateurs finaux tout au long du processus de développement. Dans de nombreuses entreprises, le rôle du marketing est de défendre les intérêts des utilisateurs finaux au fur et à mesure que les équipes de développement font évoluer les produits et d’aider à garantir que le résultat final est ce que tout le monde a d’abord envisagé. Mais cette responsabilité est plus souvent honorée dans la violation que dans le respect.

Comment accélérer ?

1. Mettez en place une gestion de projet solide.

L’objectif d’une structure de gestion solide est de déterminer qui peut dire “oui”, et non qui peut dire “non”. Cela commence par la nomination d’un gestionnaire de projet de poids qui sera responsable de la réussite du projet. Un gestionnaire de projet solide ne se contentera pas de fixer les priorités quotidiennes de l’équipe et de diriger les ressources, mais il apportera également une contribution substantielle aux évaluations des performances des contributeurs au projet. Il est important que le chef de projet soit également pleinement responsable du respect du budget, du délai de mise sur le marché et des principales spécifications.

2. Créez une équipes d’innovation interfonctionnelle.

La création d’équipes véritablement interfonctionnelles permet une meilleure coordination du travail sous la direction d’un seul chef – toutes les fonctions requises doivent être représentées. Les meilleures entreprises disposent de bases de données complètes sur les compétences qui facilitent la dotation en personnel des personnes les plus qualifiées. Exiger des membres de l’équipe qu’ils soient entièrement dévoués ou qu’ils y consacrent au moins 50 % de leur temps. Cela permettra d’améliorer considérablement le développement d’une culture de projet qui
place le succès du projet d’innovation au-dessus de la réussite de la fonction propre de chaque contributeur. Dans un article paru en 2009 dans le Wall Street Journal1, nos collègues Mike Gordon et Chris Musso ont indiqué que les deux tiers des meilleurs résultats, contre seulement 39 % des moins bons, se concentraient davantage sur la réussite du projet que sur celle des fonctions.

3. Co-localisez les équipes de projet.

Inventer un espace physique pour co-localiser les équipes interfonctionnelles. Tous les membres d’une équipe du même campus qui partagent une partie importante de leur temps sur le projet devraient être co-localisés. Dans de nombreux cas, les membres de l’équipe provenant d’autres lieux ou pays devraient participer aux réunions quotidiennes par vidéoconférence ou par téléphone, et être transportés par avion pour participer aux ateliers si nécessaire.

4. Les reveus de projet doivent être fréquents.

soigneusement orchestrés et la présence des chefs de projet, des chefs d’équipe et des responsables fonctionnels doit être obligatoire. Les réunions doivent déboucher sur des décisions claires en termes d’acceptation ou de refus et d’étapes suivantes. Un processus d’examen des projets de classe mondiale garantit que les réunions ne sont pas axées sur des listes de contrôle standard pour les “portes d’entrée”, mais sur les décisions clés qui sont nécessaires pour le succès final.

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8. Récompenser

 Est-ce que vous encouragez la prise d’initiative ? Est-ce que vous considérez l’échec comme faisant partie de la démarche d’innovation ? Est-ce que vos collaborateurs, dont les idées sont retenues, participent à la mise en place de celles-ci ? Est-ce que vous récompensez l’innovation ?  

Avoir un programme d’innovation, c’est bien mais pas suffisant. Il reste à soutenir les comportements et les modes de pensée innovants de vos c ollaborateurs ? Vos collaborateurs sont-ils motivés, récompensés et organisés pour innover sans cesse ? Valorisez-vous la prise d’initiative même si elle se solde par un échec ?

Avertissement

Les entreprises les plus innovantes intègrent l’innovation dans toutes leurs cultures. Culture avec un S car il y a plusieurs cultures. De la culture managériale à la culture commerciale. Ces entreprises innovantes maintiennent des liens entre l’innovation, la stratégie et la performance.

Lorsque ce type d’entreprise fixe des objectifs d’innovation, définit les marchés à créer ou conquérir et s’en donne les moyens, les collaborateurs deviennent beaucoup plus concentrés. À mesure que ces aspirations se concrétisent, les responsables de l’innovation clarifient les responsabilités de chacun avec de la reconnaissance et de plus en plus souvent, des récompenses en euros.

À InsideHR par exemple, l’innovation est un KPI personnel et collectif. Chaque collaborateur est tenu de participer à l’effort de créativité et chaque équipe est tenue de proposer des projets et des expérimentations chaque année. Ce qui est mesuré ici, n’est pas la réussite des idées, ni leur nombre. Ce qui est évalué est la volonté de s’engager, de participer, de collaborer, d’expérimenter et d’apprendre des informations qui ne sont pas directement lié à sa fonction.

Si vous partez de zéro, mobiliser vos équipes autour de l’innovation peut-être difficile. Les raisons sont trop nombreuses pour être données, mais je peux vous donner quelques évidences :

  • Trop de routines
  • Une culture trop rigide
  • une absence de considération des idées des collaborateurs
  • une organisation en silos isolés interdisant la collaboration et empêchant les collaborateurs de s’intéresser à ce que font leurs collègues.

Il y a une phase transitoire qui est envisageable. Transitoire signifie éphémère. J’insiste par expérience. Cette phase repose sur un endroit et un moment.

  1. L’endroit : une salle de créativité comme la Big Stache Room pour faciliter les rencontres des équipes et proposer des projets d’innovation. Ce type de salle permet à de petites équipes de travailler sur des projets importants sans être contraints par l’environnement de travail habituel.
  2. Le moment : une remise des prix de l’innovation pour reconnaître les idées et les efforts de ses collaborateurs. Regardez ce que fait BNPparibas Cardif à ce sujet.

 

 

 

Comment récompenser et reconnaître ?

1. Informez vos collaborateurs de leur rôle dans l’innovation.

Chaque collaborateur doit comprendre sa contribution à la création de valeur. Même ceux qui ne sont pas directement impliqués dans la création ! Ceux qui le sont ont besoin d’incitations et de reconnaissance. Ceux qui ne le sont pas doivent avoir envie de participer et de prendre l’initiative de rejoindre un groupe de discussion ou de créativité.

2. Favorisez une organisation apprenante.

Autre grand classique. Idées et connaissances doivent circuler librement sans obstacle ou auto-censure. Utiliser une combinaison d’équipes virtuelles et en présentiel en fonction du type d’innovation recherchée et pour encourager la collaboration.

Revoyez aussi régulièrement la structure des équipes pour vous assurer qu’elles sont alignées sur votre portfolio d’innovations. Documenter les enseignements tirés du marché ainsi que les idées d’innovation, et tirer activement les leçons des succès et des échecs de l’innovation.

3. Créez une culture de la reconnaissance.

Identifiez les appétences de vos collaborateurs pour leur proposer de rejoindre un projet qui utilisera ces appétences. Ensuite, entourer les d’une culture du soutien. Ce que j’appelle l’enableship. C’est un management de l’innovation et de la créativité qui n’entrave pas les collaborateurs dans l’accomplissement de leur idée.

Il vous restera à encourager l’expérimentation et reconnaître publiquement vos collaborateurs pour leurs efforts d’innovation.

essentiel innovation

Leader de l’innovation

Les entreprises valorisant ces éléments essentiels de l’innovation sont déterminés par la culture d’innovation et le type d’innovateur qu’elles visent être.

Il  plusieurs grands types d’entreprises d’innovatrices :

Les visionnaires : organisations dirigées par un leader fort qui voit le changement arriver avant tout  le monde. Ces organisations fournissent des innovations qui établissent de nouvelles règles du jeu. Elles excellent généralement dans les domaines couverts par les principes d’ambition et d’accélération.

Les stratèges : organisations qui s’assurent d’être au bon endroit, au bon moment, en multipliant les innovations. Elles excellent généralement dans les domaines couverts par les principes essentiels d’expérimentation et de réinvention.

Les découvreuses : organisations capables d’identifier des problèmes et attentes des clients pour y répondre  avant ses concurrentes. Ces entreprises excellent dans les activités de découverte et d’écoute.

Les suiveuses : organisations qui maîtrisent la vitesse de mise sur le marché, même si elles ne sont pas à l’origine de l’innovation en question. Pour réussir, ces entreprises excellent en accélération, avec le soutien approprié de la reconnaissance des idées de leurs collaborateurs pour s’assurer que la vitesse soit soutenue.

Les expérimentatrices : organisations qui, à défaut d’une stratégie claire, explorent le plus grand nombre de projets innovants possibles. Ces entreprises excellent en matière de reconnaisance, soutenues par de le changement d’échelle.

Déterminer dans quelle mesure votre organisation possède ces huit éléments essentiels est le point de départ important pour améliorer la performances de votre culture d’innovation.

Par contre allez-y par étape en commençant par l’ambition. Ne vous attaquez pas aux 8 essentiels en même temps. L’excellence en matière d’innovation doit se construire dans le temps, en commençant par une fondation solide et en s’améliorant continuellement. Changer de culture est un effort qui pourra prendre quelques années et qui réussira selon sa capacité de mobiliser les collaborateurs.

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