Quand la plupart des dirigeants actuels sont entrés dans la population active, l’innovation était une question de R&D, les modèles économiques étaient stables et le terme de disruption était inconnu à par pour les électriciens.

On parlait alors de mutations et de changement. Des termes linéaires et rassurants qui donnaient l’impression d’avoir le temps de s’adapter. Ou pas. Que rien ne pressait et qu’il y avait un point de départ précis et un point d’arrivé connu. Un avant et un après. Puis les choses se sont accélérées. En très peu de temps, ces mutations linéaires et prévisibles se sont transformées en disruptions imprévues et ambigües. Plus de points de départ et d’arrivée mais une transformation permanente et inquiétante dans laquelle même de jeunes entrepreneurs de 24 ans s’inquiètent d’être toujours à la page.

A défaut de nous montrer ce qu’il fallait faire, les premières victimes de ces ruptures – des entreprises parfois centenaires – nous ont montré ce qu’il ne fallait pas faire : Garder le même état d’esprit et prendre les mêmes décisions qui avaient fait leur succès. Et attaquer en justice. 

Pas la peine de citer le Dalaï-Lama pour comprendre que la seule chose qui est devenue stable est que plus personne n’est à l’abri d’un changement de règles du jeu. Les solutions d’hier font les faillites d’aujourd’hui et les Business Models sont devenus aussi temporaires que la dernière collection de H&M, et parfois aussi incompréhensibles que les combinaisons de couleurs de Desigual.

C’est alors que nous avons d’abord vu apparaitre des « startups » démarrer leur activité en affichant clairement qu’elles n’avaient pas encore de Business Model stable. Voir même pas de Business Model du tout ! Leurs dirigeants disposaient seulement d’une hypothèse que leur activité devrait confirmer ou infirmer le plus rapidement possible ou avaient une idée pour régler un problème que leur grand-mère ou eux-mêmes avait. La complémentarité de l’équipe cherchant à résoudre ce problème était en train de devenir plus importante qu’un business plan.

En tout cas l’objectif était simple. Se chercher en occupant le terrain.

Puis, après la vague de disruptions économiques puis technologiques des années 2000, des dirigeants, surnommés par certains des barbares, se sont mis à viser spécifiquement et volontairement des marchés occupés par des grandes entreprises (ou incumbent, saint Christensen priez pour nous). Leur différence ? Offrir des services plus agiles, plus simples à acheter, plus faciles à utiliser avec une relation client…plus sympa.

Et les grandes entreprises occupant ces marchés les ont laissé faire. Parfois même, en souriant.

Après tout. Que risquaient-elles face à ces entreprises « de l’internet » qui s’adressaient à une petite niche de clients seulement armées d’une offre simpliste alors qu’elles, solidement établies reconnues comme les « best-in-class » de leur secteur, proposaient à leurs clients des « solutions globales » ou « Turn-key solutions » améliorée année après année. 

Vous connaissez la suite…

Ces entreprises, Paypal, Amazon, Uber, Airbnb, Blablacar ou Criteo pour ne parler que d’elles, se sont immiscées dans leur chaine de valeur pour finalement la détourner – ou la « Hacker » – pour reprendre le terme à la mode – à leur avantage.

Et ça ne s’est pas fait dans la surprise au contraire ! Quand Netflix a lancé son abonnement de film par la poste en supprimant les frais de retard le board de Blockbuster les a vu arriver évidemment. Mais allaient-ils supprimer les frais de retard leur rapportant 800 millions de dollars par an ? Vous connaissez la réponse.  

Ces disruptions ont été possibles, certes, par l’arrivée des technologies mais aussi par l’absence de compréhension des dirigeants de ces grandes entreprises du mouvement de fond en train de se mettre en place ! Les disrupteurs n’arrivaient pas avec de nouveaux produits ou services plus performants, mais avec un nouveau mindset.

Une preuve parmi des milliers d’autres : ToysRus a confié en 2001 à Amazon l’exclusivité des ventes en ligne de ses jouets en payant Amazon 50 millions de dollars par an pendant 10 ans PLUS un pourcentage des ventes ! Devinez qui s’est placé sous la protection du chapitre 11 de la loi sur les faillites américaines en 2017 ? Pas Amazon !

Et ces disruptions n’ont pas touché que de grandes entreprises centenaires. Les PME-ETI ont été rapidement concernées en fonction de leur secteur. Et même les startups se retrouvaient dans le même bain. Citons Pebble, montre connectée qui a été le plus gros succès Kickstarter pendant un temps avant d’être tué par Apple.

Maintenant, concernant ces disruptions il y a ceux qui en parlent et ceux qui les font. Il y a ceux qui les vivent en entreprise quand elles arrivent et ceux qui en parlent à postériori en conférence. Il y a ceux dont l’activité devient exponentiel grâce à elle et il y a eux qui ferme boutique. Et il y a ceux qui vivent les deux. Une disruption en cache toujours une autre et personne. Exemple…

DISRUPTION N°1 – Sydney, Australie – La disruption des réseaux sociaux

La première disruption que j’ai vécu dans le cadre professionnel ne fut pas avec l’arrivée du web mais l’étape d’après, celle du web 2.0 et des réseaux sociaux. Bon en fait, nous concernant, cette disruption a été moins dangereuse que celle qui était cachée derrière ces nouvelles technologies relationnelles. J’y viens.

Le contexte

J’étais alors associé dans une agence de conseil en recrutement dont le Business Model était très simple. Nous étions un intermédiaire dans un marché biface avec d’un côté une entreprise cherchant un « talent » et un candidat cherchant un « job ». C’est à dire que nous étions dans un modèle basique d’acheteur-fournisseur (« Purchaser-provider model » en anglais). Nous avions donc 2 clients, des entreprises et des candidats, mais un seul payait. Je vous laisse deviner lequel.

Nos honoraires étaient calculés sur un pourcentage (de 10 à 18%) de la rémunération annuelle qui était proposé au candidat. Comme l’ensemble de notre profession, nous étions rémunérés par le client au succès selon le modèle de rémunération du « Success fee » ou de « contingence » en français. C’est à dire que le client nous payait l’ensemble de notre service lors du recrutement du candidat. Si celui-ci démissionnait dans les 3 mois, dans ce cas nous proposions gratuitement au client une seconde Shortlist de candidats. 

Quand une disruption devient personnelle

L’arrivée des réseaux sociaux ne nous a pas vraiment surpris car elle est arrivée très lentement. Il s’agissait d’avantage d’une évolution que d’une révolution. Cette mutation est arrivée sous la forme de Jobster inspiré de Friendster et Linkedin inspiré de Myspace. Ah, et il y avait aussi « Thefacebook » dont commençaient à me parler certains diplômés de Harvard que je pourchassais pour des postes en finance. A l’époque celui-ci me paraissait du domaine perso et pas utilisable professionnellement.

Les réseaux sociaux semblaient surtout être une aubaine pour l’activité de recrutement car ils allaient permettre de faciliter les recherches et créer une plus grande proximité avec les candidats.

Pourtant, au sein de la profession de recruteurs les avis divergeaient :

  • Il y avait d’abord ceux qui avaient déjà vécu l’arrivée d’internet et qui après un peu d’inquiétude s’étaient aperçu que cela avait eu que très peu d’effets sur leur activité. Finalement les clients n’avaient pas le temps de faire les présélections même en ayant accès aux outils pour toucher les candidats directement.
  • Puis il y avait ceux qui commençaient à imaginer les entreprises recruter en masse de jeunes chargés de recherches habitués à ces outils pour promouvoir eux-mêmes leurs emplois et effectuer les recrutements en direct.

Stupeurs et tremblements

En fait les 2 auront raison. Alors qu’environ 70% des recrutements australiens passaient par les 9000 firmes de recrutement en 2005, 50% des recrutements passeront par 7000 entreprises de recrutement après 2016.

Mais les réseaux sociaux ne sont pas les seuls à expliquer ce shift : d’abord l’évidence, la crise des subprimes de 2008 a réduit l’activité de 2008 à 2010. Ce qui a vraiment étéradical a été le changement d’attentes et de comportements des candidats qui ne cherchaient plus des responsabilités et un chèque mais du sens, de la flexibilité et le « lifestyle ». Il s’avéra que de s’adapter à un nouvel outil est beaucoup plus simple que de s’adapter à un nouvel état d’esprit. 

Réinvention

Notre réaction a été très rapide et créative. Sachant qu’il était plus simple de trouver des clients que des candidats, nous avons immédiatement choisi notre camp. Ce seront les candidats d’abord, les clients ensuite !

Nous avons accompagné ce premier changement par une plus grande spécialisation de notre offre (recrutement d’ingénieurs) et par la diversification de nos activités (en même temps).

En reprenant le Business Model Canvas nous avions à l’arrivée :

 Activités clés :

  1. Recrutement par les valeurs. Nous avons commencé par aider nos clients et candidats à se rencontrer sur des valeurs et pas seulement sur des compétences.
  2. Formations innovanteset inédites en Australie et en Asie du sud-est sur le management intergénérationnel et le recrutement par les réseaux sociaux.
  3. Commercialisation des outils informatiquesque nous utilisions en internes selon le Business Model de la capillarité (Présenté chapitre 4)
  4. Conciergerie de talent : Grande nouveauté, nous avons proposé à certains de nos clients de devenir leurs impresario. Comme des acteurs ou des athlètes.

 Proposition de valeur :

  1. Pour les entreprises : Réduction des délais de recrutement. Réduction des frais de recrutement de 15 à 30%. Nous avons cessé d’être un fournisseur de candidats à la demande des clients et avons adopté le Business Model de « l’accès ». C’est à dire que nous proposions l’accès à une base de données (ou « Talent pool») de candidats déjà sélectionnés et ayant accepté de recevoir des offres.
  2. Pour les candidats : Gestion de leur carrière par des personnes dédiées. Nous avons proposé à des candidats sélectionnés d’entrer dans un programme de conciergerie de talents dans lequel nous étions leur agent en charge de leur trouver un emploi répondant à leurs attentes et de négocier leur rémunération pour eux avec le client final. 

 Relation client :
Nous avons commencé à utiliser les réseaux sociaux pour créer un lien étroit avec certains candidats que nous représentions auprès des clients comme des agents. Nous avons ensuite créé des activités de découverte pour les nouveaux migrants et des événement autour du sport. Enfin, nous avons organisé des Masterclass avec des recruteurs sur l’écriture de son CV et l’entretien de recrutement.

 Sources de revenus :

Pour accompagner le Business Model de l’Accès, nous avons commencé à demander à nos clients de nous payer un « Retainer ». Soit pour avoir accès à notre talent pool (de 25k$ à 100k$) , soit en nous versant un acompte avant de commencer la recherche (30%).

Nous avons ensuite fait des expérimentations de personnalisation du prix (selon le principe du « yield ») en prenant en compte le nombre de recrutement à l’année, le taux de turnover de l’entreprise et le taux de satisfaction des collaborateurs.

DISRUPTION N°2 – Fontainebleau, France – Une disruption « Écolomique »

La seconde disruption a été plus difficile à parer. Bon, en fait elle a eu notre peau. Oui, c’est pour ça que je vous en parle. Et ça vous changera des livres qui citent toujours les mêmes exemples (Netflix, Uber, Google) en ayant le biais du survivant.

Le contexte

Changement radical d’industrie et de pays. De retour de Sydney, je deviens associé dans Technoraid, un préparateur automobile spécialisé dans la préparation et la maintenance de véhicules de rallye-raid.

Nous avions alors 3 types de clients distincts :

  1. Les propriétaires de 4X4 urbains et parfois âgés venant faire leur révision ;
  2. Les passionnés et jeunes retraités se préparant à faire un raid ;
  3. Les amateurs de compétition.

Cette dernière catégorie, composée de 12 clients représentait environ 80% de notre chiffre d’affaires. Elle était composée de chefs d’entreprises propriétaires d’un véhicule, auto ou moto, exclusivement dédié à la compétition automobile.

La disruption, une tendance qui veut votre peau 

Les deux disruptions qui nous ont frappées tour à tour (une disruptionn’arrive jamais seule) n’ont pas été technologiques. Elles ont été économiques puis écologiques. D’où le terme de disruption « écolomique ». 

Commençons avec l’économique. Le secteur, déjà fragilisé par la menace terroriste qui avait forcé l’ASO, l’organisateur du Dakar, à annuler l’édition 2008 la veille du départ sera touché de plein fouet par la chute d’activité de 2009. Année dont la vente des ventes de 4x4 neufs chutera de 30%.

En plus, les PME du secteur furent prises en tenaille par une seconde disruption : La soudaine dégradation de l’image du 4x4 aux yeux du grand public. Le 4x4 s’est retrouvé au centre de nombreuses polémiques : véhicules polluants et gourmands en essence, châssis surélevé gênant la visibilité des autres usagers. Certains parleront aussi du besoin de compensation de leur conducteur.

Résultat, nos clients amateurs de compétition ne parvenant plus à trouver de sponsors pour assurer les frais de courses ont commencé l’un après l’autres à abandonner la compétition, à vendre leur voiture pour en louer une ou à se rassembler pour créer leur propre équipe de maintenance pour nous remplacer et pensaient-ils…réduire leurs frais.

Réinvention

Après consultation avec l’ensemble de nos collaborateurs il était devenu évident que nous devions arrêter de nous présenter comme une entreprise de logistique de course et proposer de nouveaux services qui puissent intéresser un plus grand nombre potentiel de clients.

Activités clés :

Notre diversification a suivi 3 axes :

  1. Nous avons commencé à nous présenter comme des « Créateurs d’aventures ». Nous ne proposions plus à de riches entrepreneurs de les suivre en course avec mécaniciens et pièces détachés. Notre nouvelle offre proposait à des passionnés de courses automobile d’acheter un « package course » comprenant formation, inscription, hébergement, location de voiture et habillement. 
  2. Lancement d’une marque de vêtement technique Technoraid selon le principe de l’innovation adjacente.
  3. Construction de notre propre voiture. Avec le recul sans nul doute une erreur mais une très belle aventure.

 

 Proposition de valeur :

  1. Pour les clients « package », une expérience unique à moindre coût et en toute sécurité
  2. Pour les clients « Renovatio », l’achat ou le partage d’un véhicule innovant comprenant 2 ans de mise à jour gratuites. Le véhicule ayant été construit sur l’idée qu’il s’agirait d’un Iphone avec des roues : simple à utiliser, connecté et personnalisable avec des mises à jour régulières et gratuites.
  3. Pour les clients « révision & préparation « toujours la qualité Technoraid (avec un petit travail sur les délais de réparation qui n’étaient pas toujours clairement présentés au client)

 

Relation client :
Nous avons recruté un jeune passionné de sport automobiles qui a commencé à investir les forums de passionnés et géré des campagnes de contenus pour faire connaître notre nouvelle offre.

Nous avons aussi convié un journaliste à suivre la conception de notre voiture appelé le « Renovatio » pour une série de publi-reportages.

 Sources de revenus :

  • Vente de formations
  • Réparation et préparation
  • Vente et location de voitures

En réalité la réinvention de notre business model suite aux disruptions économique et écologiques qui ont secouées notre secteur n’a été que la première phase de notre réinvention. Car celle-ci ne fut pas suffisante.

Conclusion

près de nombreuses péripéties qui nécessiteraient un autre article nous avons décidé de suivre l’exemple de Ferran Adria, alors considéré comme le pape de la cuisine moléculaire. Après avoir utilisé la créativité dans la cuisine dans son restaurant El bulli, (fermé en pleine gloire en 2011) il déménagea à Barcelone pour faire le contraire : utiliser la cuisine pour développer la créativité des entreprises qui s’inscrivent à ses ateliers.

Nous avons donc décidé de suivre une stratégie similaire et pousser cette réinvention aussi loin que nous pouvions le faire…au point de changer de nom et d’activité. Nous avons laissé à notre ancien chef d’atelier et à notre ex-secrétaire de direction (qui se sont mariés depuis) l’usage du nom Technoraid pour qu’ils continuent de proposer révision et préparation 4x4 à nos clients et assurer l’après-vente des Renovatios vendus.  

Quant à nous, les associés, nous ne voyageons plus à travers le monde pour aider nos clients à gagner leur course, désormais nous aidons nos clients à vaincre dans la compétition mondiale dans le cadre d’une entreprise que nous avons appelé « Reboot ». Vous avez deviné que ce nom n’a pas été choisi au hasard.

De ces deux histoires vous trouverez les 4 fondations de mes conférences :

1 > Que pour rester pertinents les Business Models doivent perpétuellement évoluer comme vos valeurs et votre culture d’entreprise.

2 > Que le Business Model Canvas est incontournable mais que si vous n’avez pas de réelle ambition de changement et un minimum de créativité vous ne ferez que du rafistolage alors qu’il faut peut-être tout casser et repartir d’une page blanche.

3 > Que chercher à comprendre le futur est ridicule quand on ne comprend pas ce qu’il se passe actuellement. Il s’agit d’abord de comprendre le « maintenant qui se déroule sous nos yeux » avant le « demain peut-être ».

4 > Et que s’adapter pour survivre n’est que le début de l’aventure. Se réinventer demande de se demander en permanence « Qu’est ce qui pourrait nous tuer ?» Et ce, même si votre business est florissant. Comme le disent les surfeurs Australien : « Si vous voyez un requin s’approcher ne vous inquiétez pas ! Celui qui viendra pour vous, vous n’aurez pas le temps de le voir ».

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