La fidélisation ne s’aborde pas uniquement en termes d’avantages matériels ou financiers à fournir aux salariés ! La fidélisation n’est pas non plus une démarche simpliste destinée à assurer à l’entreprise que ses collaborateurs les plus talentueux, performants et jeunes restent ! La fidélisation ne maintient pas les corps, elle développe les coeurs ! 

Fidélisation et attachement professionnel

L’implication du salarié dans son travail peut dépendre d’un enjeu personnel, d’un défi à relever. Un métier intéressant et enrichissant motive. L’engagement du salarié dans son entreprise se module aussi suivant les relations dans l’entreprise, plus ou moins cordiales, et suivant les attentes de l’individu, plus ou moins prises en compte. L’attachement professionnel devient alors l’élément essentiel en fonction duquel le salarié décidera un beau jour si cela vaut la peine de continuer à s’investir ou non dans son entreprise.

Dans certains types d’activités, d’organisation ou de situation, l’attachement est indispensable parce qu’il est gage d’efficacité :

Attachement #1> Dans les activités de service

On n’y demande plus seulement aux salariés de répondre en toutes circonstances aux attentes du client, mais plutôt de les devancer en s’engageant personnellement dans la relation client. Finalement, pour être pleinement efficace, le salarié ne doit plus se contenter de suivre à la lettre sa description de poste ou les procédures applicables, il doit s’engager et s’impliquer davantage.

Attachement #2> Dans les organisations plates

Dans ces entreprises, les niveaux hiérarchiques sont de plus en plus réduits : les salariés se retrouvent alors avec une large autonomie pour atteindre leurs objectifs. Les contrôles sont réduits au pilotage stratégique, ce qui augmente d’autant le niveau de risque par rapport à la satisfaction client. Pour être efficace, il est nécessaire que le salarié soit attaché à son entreprise, afin de bien la connaître et d’adhérer à ses stratégies.

Attachement #3> Dans les organisations hétérarchiques

Dans ce type d’organisations, le pouvoir des structures opérationnelles et des processus est renforcé. Les chefs de projet deviennent des patrons le temps dudit projet. L’entreprise est décomposée en plusieurs organigrammes rassemblés autour des compétences et de l’implication de ces acteurs. Le service des ressources humaines devient le fournisseur interne de compétences.

Les dirigeants ont toujours le rôle d’avoir du recul sur la gestion de leur entreprise, mais ils partagent les processus avec des acteurs ayant autant de pouvoir qu’eux, des personnes sélectionnées pour leur savoir, leur engagement et leur implication.

Attachement #4> En période de transformation

Lors de crises ou de réorganisations, il est demandé aux salariés de s’adapter à de nouvelles méthodes, à un nouveau responsable… bref, de faire évoluer leur système de références. L’attachement professionnel permet alors d’assurer la continuité de la fourniture de produits aux clients de l’entreprise sans jouer le rôle du rouage bloqué sur ses positions ou autres démonstrations de résistance au changement.

Distinguer la fidélisation parmi d’autres relations possibles

Suivant le type d’engagement d’un salarié, nous disposons de quatre approches différentes de la relation salarié-entreprise, à analyser dans le cadre d’une politique de fidélisation.

Lorsque l’on cherche à fidéliser , il faut commencer par se poser la bonne question : cherche-t-on à maintenir un lien d’engagement entre lui et l’entreprise, à l’empêcher de partir ou à le retenir ? Ce qui revient à se demander si tous les moyens sont bons pour fidéliser, en oubliant que la fidélisation se suscite mais ne s’impose pas, et que retenir n’assure en aucun cas le maintien ou le renforcement de l’attachement professionnel.

 Implication et relation salarié-entreprise

Implication organisationnelle

Relation salarié/entreprise

Affective

Fidélisation

Calculée

Rétention

Continue

Inertie

Normative

Dépendance

Engagement #1> De l’engagement affectif à la fidélisation

Comme nous venons de le voir précédemment, une politique de fidélisation réussie permet en particulier de renforcer le lien affectif entre les acteurs. Ce qui revient plus simplement à dire qu’il est impossible de fidéliser un salarié qui n’en a pas envie.

Ainsi, la fidélisation doit s’appuyer directement sur les trois caractéristiques de l’implication émotionnelle :

  • L’engagement du salarié se traduit par une forte adhésion de celui-ci dans les valeurs et objectifs de l’organisation. Le salarié s’identifie, s’engage et prend plaisir à travailler dans son emploi et pour son entreprise.
  • Une disposition du salarié à agir et à faire des efforts pour son entreprise. Le salarié souhaite s’investir dans son entreprise de façon libre et réfléchie.
  • Le désir de rester salarié de l’organisation. Le salarié est libre de sa décision de rester même s’il avait le choix de partir.

Si ces trois conditions ne sont pas recherchées et atteintes dans la politique de fidélisation, le lien qui sera créé ne sera pas un véritable lien d’attachement, assurant engagement et implication, mais un simple lien de rétention, d’inertie ou de dépendance (cf.Tableau ci-dessus).

Il ne faut donc pas confondre fidélisation avec rétention en traduisant trop simplement l’anglais employee retention.

Engagement #2> De l’engagement calculé à la rétention

Un salarié dont l’implication est calculée se sent contraint de rester dans son entreprise pour plusieurs raisons :

  • par intérêt personnel : il s’attend à recevoir un bénéfice promis ;
  • par crainte du changement : il trouve trop risqué de changer d’employeur, compte tenu de sa situation personnelle ou de celle du marché du travail ;
  • par « conviction éduquée »: il subit un lavage de cerveau quotidien et va jusqu’à laisser l’entreprise penser pour lui (et, bien sûr, l’entreprise lui dit qu’il faut rester, jusqu’au jour où…).

Engagement #3> De l’engagement continu à l’inertie

Si la situation du salarié est dictée par l’habitude, il ne remet pas sa relation avec son entreprise en question, même si elle n’est pas bonne. Cette situation est le symptôme d’une indécision ou d’une peur du changement : le salarié se complaît dans son immobilisme et estime insurmontables les obstacles d’un changement d’emploi. Soit il est conscient de ne pas pouvoir retrouver les avantages acquis durant sa carrière, soit il n’a plus le courage de changer (même pas de refaire son CV). Même désengagé dans son travail, il ne changera pas sa routine, jusqu’à ce que mort s’ensuive.

Lors de la mise en place d’un environnement propice à la fidélisation, ces personnes doivent être identifiées au plus tôt. Elles peuvent avoir envie de partir mais restent quand même, critiquant toute action de leur employeur, ce qui a pour effet de démobiliser leurs collègues. Elles se montrent, certes, impliquées, mais à détruire l’entreprise qui les emploie !

Engagement #4> De l’engagement normative à la dépendance

Ici, le salarié désire rester dans son entreprise par obligation morale, par éthique ou par loyauté. Il peut y avoir un effet de manipulation ou d’endoctrinement de la part de l’entreprise. La principale différence avec l’inertie est que le salarié souhaite maintenir sa relation avec son employeur et reste engagé dans son travail.

Finalement, la fidélisation proprement dite revient à renforcer l’attachement professionnel du salarié, en maintenant son engagement dans son travail et en soutenant son implication affective. Il s’agit donc de laisser à ses collaborateurs le libre choix de maintenir un lien stable et durable avec le contexte professionnel, pas réellement d’initier un mouvement de motivation ex nihilo. Dans les autres cas, les salariés ne seront pas fidélisés, mais artificiellement maintenus dans l’entreprise.

Cet article est tiré de mon ouvrage « Identifiez et fidélisez vos salariés de talent » parus aux éditions AFNOR

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