Droit à la déconnexion, 4 ans et 3 confinements plus tard

Droit à la déconnexion, 4 ans et 3 confinements plus tard

Depuis le 1er janvier 2017, toute entreprise de plus de 50 salariés doit aborder le sujet du droit à la déconnexion lors de la Négociation Annuelle Obligatoire (NOA) sur l’égalité homme-femme et la qualité de vie au travail. Ce qui est détaillé dans l’article L2242-17 du code du travail. Pour info, le défaut de négociation ou de convocation des délégués syndicaux à cette NAO peut être puni d’une amende de 3 750 € et d’un emprisonnement de 1 an comme le rappelle l’article L2243-2. Même si la loi ne prévoit pas d’obligation d’aboutir à un accord.

Ce droit permettre aux salariés et salariées de séparer leur vie personnelle et vie professionnelle. Le but affiché étant d’éviter que la digitalisation ne rajoute de nouveaux  risques psychosociaux en plus de ceux déjà existants. Si votre entreprise fait moins de 50 salariés, vous pouvez établir une charte qui doit être avisée par votre CSE, mais vous n’y êtes pas obligé. Il faut juste que vous n’ayez jamais de problème de surmenage ou de suicide dans votre entreprise. Sinon vous risquez la condamnation pour faute inexcusable. 

Si vous l’aviez oublié, le droit à la déconnexion lui, ne vous a pas oublié. 

Après ce court rappel des faits, je souhaitais vous parler de ce droit à la déconnexion, car le sujet est revenu sur le devant de l’actualité.

Et ce pour trois raisons.

  1. D’abord, parce que d’en 2020 une enquête de l’Ugict-CGT réalisée avec la Dares auprès de 34 000 salariés a montré que 80 % des télétravailleurs ne disposaient pas d’un droit à la déconnexion et que 40 % des managers (enfin « encadrant » parce que quand même, c’est la CGT qui a mené l’enquête) déploraient une hausse de la charge et de leur temps de travail. Et ce n’est pas fini, toujours selon ce baromètre 69% des salariés interrogés restent parfois branchés à leur ordinateur et smartphone 24H/24, sans temps mort entre leurs temps de vie contre 60% en 2019.
  2. Ensuite, une enquête welcome to the Jungle d’avril 2021 précise que 73% des RH, managers et collaborateurs considèrent le droit à la déconnexion comme indispensable alors que seulement 25% d’entre eux le voient comme un sujet de préoccupation dans leur entreprise. 23% estiment même qu’il n’est pas du tout pris en compte dans leur organisation. Chiffres étonnement éloignés de l’enquête de l’Ugict-CGT… 
  3. Et bien sur, le droit à la déconnexion est aussi revenu sur le devant de la scène, quand le 21 janvier 2021 le Parlement européen a adopté une résolution reconnaissant le “droit à la déconnexion” comme un “droit fondamental” afin que tous les salariés européens qui utilisent des outils numériques puissent s’en déconnecter en dehors de leurs heures de travail comme en France (Jaloux !).
    Pour mémoire, au moment où la loi travail est entrée en vigueur en 2017, il était estimé que 480 000 Français (Institut National de Veille Sanitaire) étaient touchés par un certain degré de souffrance psychique au travail ; que parmi eux, 100 000 devraient avoir une évaluation très sérieuse de leur état psychique et que parmi ces 100 000 personnes, 30 000 étaient en état déclaré de burn-out. Le tout pour un coût de 3 milliards d’euros selon l’INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité). Cette estimation incluant à la fois les frais couverts par le système de protection sociale, la baisse de productivité et la gestion de l’absentéisme.

Pendant que j’y suis, je vous rappelle que même s’il n’y a pas de chiffres officiels globaux, on estime qu’il y a en France entre 300 et 400 suicides liés au travail par an. Les secteurs les plus touchés étant : la police, la santé et l’agriculture.

Maintenant que j’ai planté le décor, ou en sommes-nous 4 ans après la parution de la loi travail et après 3 confinements ? Et est-il vraiment utile d’intégrer le droit de déconnexion dans votre entreprise ? Et comment donner le droit aux salariés de ne pas répondre aux sollicitations professionnelles en
dehors du temps de travail, sans être sanctionnés ou considérés comme désengagés? Comme nous allons le voir, ce droit (et devoir) de déconnexion est à la fois une condition de réussite du travail hybride mais aussi une excellente occasion de lancer une conversation dans l’entreprise sur le sujet du travail post-digital et post-pandémie.

4 ans et 3 confinements plus tard…où en sommes-nous du droit à la déconnexion ? 

Commençons par prendre quelques chiffres récents pour comprendre où nous en sommes. De nombreuses études sont parues depuis le premier confinement. Aucune surprise d’apprendre que le contexte de la pandémie a entraîné une augmentation de la charge de travail, une montée de la fatigue professionnelle et est un facteur flagrant de dégradation du droit à la déconnexion. Une enquête Oracle : 45% des salariés affirment vivre un déséquilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, 78 % évoquent d’ailleurs des répercussions négatives sur leur santé mentale et 85 % estiment que cela a affecté leur vie privée. Et selon le comptoir de la nouvelle entreprise 12 % des salariés déclarent que leur santé s’est dégradée pendant la crise (8 % ont constaté une amélioration) et  la moitié des salariés (45 %) déclare se sentir plus fatiguée physiquement et psychologiquement.

Forcément, le fait de passer en quelques jours en mars 2020 de 17 % de salariés français tout secteur confondu qui travaillaient «parfois » en télétravail (29 % des salariés du privé) à 44% (60 % pour les cadres) on peut s’attendre à quelques séquelles. Même si ce chiffre de 44 % est redescendu à 22 % au début de l’été 2020, les recherches de la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail (Eurofound) montrent que les personnes qui travaillent régulièrement à domicile sont deux fois plus susceptibles de travailler plus de 48 heures par semaine comparés à celles qui travaillent en présentiel. Et 30 % de ces télétravailleurs affirment travailler pendant leur temps libre plusieurs fois par semaine, contre moins de 5 % des personnes travaillant sur site.

C’est la raison pour laquelle le rapport d’Eurofound (Page 25) parle de paradoxe de l’autonomie dans lequel l’autonomie passe du statut d’atout (une ressource qui donne aux travailleurs la liberté de choisir quand, où et comment travailler) à celui d’inconvénient (l’obligation de faire face à une charge de travail accrue).

Résultat, en juillet 2020, toujours selon Eurofound, 35 % des salariés français estimaient être souvent ou très souvent épuisé après une journée de travail ET 29 % se sentaient émotionnellement vidés. Mais ce n’est pas tout, toujours en France si on en croit le baromètre T4 opinionway – empreinte humaines sur l’état psychologique des salariés. À la sortie du second confinement, 49 % des salariés interrogée s’estimaient en détresse psychologique et 58 % des managers. Ce qui représentait 100 000 salariés en burn-out sévère avec des managers ayant 2 fois plus à risque de burn-out que les non-managers. Je vous rappelle vous avoir dit qu’en 2017, l’estimation était de 30 000 personnes en épuisement professionnel.

Résultats :

  • 42 % personnes interrogées estiment que leur travail ne les intéresse plus et 35 % pensent désormais que leur job n’est pas porteur de sens
  • 50 % sont tellement désengagées qu’elles restent dans leur boîte faute de trouver mieux avec 1 actif sur 4 (Odoxa) ou 1 sur 2 (étude JLL) en fonction des études qui a même peur de perdre son emploi.
  • 60% attendent que leur employeur prenne mieux en compte le bien-être des collaborateurs.

Autant vous dire que dans ces conditions, on peut se dire que le droit à la déconnexion a autant d’effet que de mettre du sparadrap pour réparer la voie d’eau du Titanic !

Pourtant, je vous propose 5 pistes de réflexion simples pour utiliser le droit à la déconnexion pour réduire les risques d’épuisement professionnel et améliorer l’engagement. OU au moins sauver les meubles. Et vous vous doutez bien, pas en l’appliquant bêtement en se sentant forcé de le faire.

5 pistes de réflexion pour intégrer le droit à la déconnexion dans votre entreprise 

1 – Identifier ou commence le droit et ou s’arrête le devoir, et vice-versa.

Le droit à la déconnexion – édition covid – est autant un droit des salariés à se déconnecter qu’un devoir des entreprises à remettre en question leurs pratiques managériales d’un autre temps, de prendre en compte le contexte de travail et l’état psychique de leurs collaborateurs au bureau et à distance.
Ce qui va donc bien plus loin que de fermer ses serveurs pendant le week-end ou d’indiquer dans votre signature mail qu’il n’est pas nécessaire d’y répondre immédiatement !
C’est là que se trouve le vrai sujet de la loi travail : comprendre la complexité des effets de la digitalisation sur la santé mentale des managers et des collaborateurs alors que la pandémie a accéléré la mise en place du travail à distance dans des entreprises dont l’organisation n’était pas prête, le management pas formé ou dont certains dirigeants se croyaient encore au 20e siècle. (J’ai les noms). 

Pourtant l’enquête indique également que parmi les 56% de salariés qui travaillent des une entreprise ayant mis en place le droit à le déconnexion, seulement 12% considèrent qu’elles sont véritablement appliquées et 39% estiment que ce n’est pas le cas. Nous revenons sur l’idée qu’il s’agit d’une droit et pas d’un devoir. D’ailleurs, les salariés eux-même éprouvent du mal à «décrocher» (47%), quand leur hiérarchie (24%), leurs collègues (11%) ou la culture d’entreprise (4,6%) ne sont pas mis en cause.

C’est la raison pour laquelle j’invite les chercheurs d’emploi à demander au recruteur, si l’entreprise a eu un accord télétravail AVANT la pandémie. Si ce n’est pas le cas fait attention de ne pas tomber dans une entreprise qui considère toujours le télétravail comme une obligation exotique. Sauf si bien sûr vous chercher à être infantilisés par des dirigeants qui ne vous feront confiance que lorsque vous aurez 20 ans d’ancienneté.

Proposition : Créez une charte collaborative de déconnexion

Pas super original mais efficace si vous impliquez tous vos collaborateurs dans la démarche pour en faire un projet collaboratif. Ce qui permettra aussi de mettre au même niveau les salariés et leur encadrement car ce sont les managers qui souffrent le plus face à la disponibilité inconditionnelle de la culture de l’immédiateté. On ne peut pas ignorer que beaucoup de salarié sont protégés par leurs managers. Impliquez tout le monde, plutôt que de suivre une démarche “dura lex, sed lex” permet de faire réfléchir chacun sur leurs usages des outils numériques avant de co-construire les nouveaux modes de fonctionnement et d’identifier les comportements adaptés.

Alors, pas ou commencer ?

  1. Utilisez un modèle de charte déjà existant dans votre entreprise ou reprendre le modèle proposé par Village-justice ou par l’Aract IDF. Il vous suffira de remplacer CHSCT par CSE 🙂 Cela vous donnera une première approche de un cadrage des parties clé à ne pas éluder. L’Aract Ile-de-France propose un draft sur lequel se fonder pour lancer des ateliers de travail collaboratif. 
  2. Partez de l’expérience et des problèmes rencontrés par vos collaborateurs, pas avec “la loi a dit”. Donc commencez par identifier les problématiques rencontrées par vos collaborateurs. Pour les identifier par métier et niveau hiérarchique. J’ai directement pris contact à ce sujet avec la médecine du travail qui m’a aidé à revoir mon document unique d’évaluation des risques (DUER).
  3. Présentez les résultats de l’enquête en interne et organisez des groupes de travail sur la base du volontariat. Chaque équipe devenant responsable de la rédaction d’une partie de la charte.
  4. Enfin, mettez en commun et harmoniser les résultats des travaux des groupes de travail avant d’en assurer la communication et de l’intégrer dans vos documents d’intégration et vos formations managériales. 

 

2 – Comprendre que l’entreprise n’est pas la seule responsable de la fatigue professionnelle de ses salariés

En deuze, vous devez comprendre que l’entreprise et ses managers ne sont pas les seuls responsables de la fatigue professionnelle des managers. (déjà parce que les managers sont encore plus touchés par le burn-out que les salariés) Pour ça, lisez le rapport d’information de l’Assemblée nationale sur le syndrome d’épuisement professionnel (montrer sur iPad posé sur la table ou l’avoir à la main et scroller). Vous allez voir, c’est aussi chiant à lire que l’annonce la couverture. Mais grâce à cette lecture, vous comprendrez que le burn-out – ou épuisement professionnel pour parler français – n’est pas seulement créé par de méchants dirigeants qui exploitent leurs travailleurs sur l’autel du grand capital, mais qu’il peut aussi provenir des salariés eux-mêmes !

Que ce soit par leur sur engagement, leur hyper-connectivité, le FOMO, l’addiction au travail, le perfectionnisme, parce qu’ils n’osent pas parler de leurs problèmes à leur manager ou parce qu’ils n’ont pas identifié leur fatigue comme étant de source professionnelle. Sans chercher à excuser personne, les salariés sont aussi acteurs de leur propre épuisement professionnel.

Proposition : Faire évoluer les comportements

Ici nous sommes sur un terrain extrêmement glissant car il s’agit de redonner un sens de l’équilibre à certains drogués du travail sans pour autant les désengager. Il va falloir agir au niveau individuel pour faire comprendre ou s’arrête l’engagement dans son travail ou ou commence le comportement nocif pour sa santé.

Cette prise de conscience individuelle devra s’accompagner d’approches adaptées à la capacité de prise de recul de vos collaborateur pour les aider à trouver leur son propre rythme de travail. Travail encore plus compliqué que ces collaborateurs travaillent à distance ! 

Alors, pas ou commencer ?

  1. Utiliser des outils d’information : comme le fait Apple en vous envoyant chaque semaine un rapport d’utilisation de votre téléphone, vous pouvez vous abonner à l’application Calldoor qui se télécharge sur son smartphone et permet de suivre ses habitudes de connexion et d’adresser des messages liés à la déconnexion.
  2. Un peu plus infantilisant, mais efficace les pop-up de connexion. L’exemple le plus connu est celui de La Poste qui fait parti des mesures de l’accord en faveur de l’égalité professionnelle signé par La Poste et les organisations syndicales CGT, CFDT, FO, CFTC-CGC-UNSA le 3 juillet 2015. Une fenêtre pop-up apparaît sur l’écran de l’ordinateur dès lors qu’un mail est envoyé en dehors des heures de travail de l’expéditeur. Elle propose de différer l’envoi du mail, sauf en cas d’urgence exceptionnelle (santé, sécurité des biens et des personnes, continuité des services de La Poste) et lui propose de différer son email si ce n’est pas impératif. Cette approche est pertinente car elle invite chacun et chacune à s’interroger sur les conséquences de ses actes sur autrui. 
  3. Conférences et formations. Ce type de conférence sur les risques de l’hyperconnexion et de l’infobésité, les modèles d’organisation et les comportements adaptés sont préconisées par la loi Travail. Et le mouvement semble être lancé, car le nombre d’interventions sur le sujet est en croissante intervention selon mon partenaire a-speakers.

 

3 – Changer de monde et de culture

En troisième piste, je vous encourage à arrêter de confondre équilibre vie privée / vie professionnelle et séparation vie privée / vie professionnelle. Je pense qu’aujourd’hui beaucoup d’entre nous s’accrochent encore au monde du travail ouvrier dans lequel papa rentrait de l’usine pour se mettre dans le canapé et attendre que maman lui apporte ses chaussons et une bière. Le travail et les loisirs étaient alors hermétiquement séparés puisqu’il n’était, et n’est toujours pas possible malgré les avancées technologiques, d’amener sa machine ou son chantier à la maison). 

Il ne s’agit plus de séparer sa vie privée de sa vie pro par un mur en béton. Il s’agit de l’équilibrer ! C’est normal de préparer ses vacances de son lieu de travail, d’avoir ses enfants qui courent autour de la table de la salle à manger pendant que vous êtes en télétravail ou d’avoir toujours en tête un problème pro en tête au moment de l’apéro. C’est ce que l’on appelle en français le “Blurring” pour expliquer que nous ne sommes plus dans la séparation de nos vies, mais dans la recherche d’un équilibre.

C’est la raison pour laquelle il faut les aménager avec l’aide de votre hiérarchie. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si en ce moment de nombreuses entreprises impliquent leurs salariés pour réinterroger leurs valeurs autour de notions comme l’équilibre, l’équité et la responsabilisation.

Proposition : Créer une culture du travail centrée collaborateur 

C’est à la base de le mon approche “HR design” qui considère le point de vue de l’expérience vécue par le collaborateur avant le résultat reçu par les actionnaires. Et en parlant d’expérience, le droit à la déconnexion est indissociable d’une réflexion globale sur la culture d’entreprise et qualité de vie au travail qui y est proposée. 

Alors, pas ou commencer ?

  1. Identifier les usages toxiques : il est primordial que chacun comprenne que nous n’avons pas le même rapport ou la même utilisation des outils digitaux / numériques. Il suffit de regarder l’usage que vous et vos amis font de Facebook ! L’utilisez-cous pour partager des blagues ou des infos professionnelles ? Partagez-vous les photos de vos enfants ou pas ! Vous devez échanger avec vos collègues pour comprendre comment est ressenti le mail reçu à 19h00 un samedi. Personnellement je m’en fous car je considère les mails comme un classeur d’informations que je consulte quand j’ai besoin, mais pour d’autres cela peut être ressenti comme une pression insoutenable.
  2. Co-construire les comportements et valeurs adaptés : j’en parle déjà dans cet article référençant les valeurs de 100 entreprises inspirantes, car actuellement je suis sollicité comme jamais sur ce sujet de réinvention culturelle. 
  3. Proposer un programme de formations et d’ateliers : rien de nouveau mais toujours efficace. Juste une chose : n’oubliez pas de convier TOUS vos collaborateurs et pas seulement vos managers. Ces sujets doivent être abordés ensemble et pas de façon infantilisante avec le manager qui gère pour son équipe.  
  4. Repenser votre culture d’entreprise : le contexte actuel de transformation du travail, d’interruption permanente, de mise à distance et du droit à la déconnexion est propice à la réinvention de votre culture d’entreprise, à commencer par vos valeurs. C’ets donc l’occasion idéale pour ré-imagier des modes de travail qui favorisent le “deepwork” tout en favorisant la collaboration et qui protègent la santé des salariés tout en continuant de les challenger chaque jour. 

 

4 – Mettez à jour vos pratiques managériales à l’occasion du droit à la déconnexion

La quatrième idée prolonge le point 1 concernant la mise à jour de vos pratiques managériales.
Une enquête menée en 2020 par d’une boîte de conseil en QVT et RPS (LMAO) montrait que 33,5 % des actifs restent connectés pendant les vacances (page 8) et que 27 % éprouvent un sentiment de culpabilité s’ils ne le font pas. Le message étant bien sur ce que ce sont des victimes de l’oppression technologique du 21e siècle.

Désolé, mais je ne pense pas qu’il y est un problème de se connecter à ses mails durant ses vacances ou ses week-ends…si cette connexion est guidée par votre conscience professionnelle Et si vous y voyez à redire, commencez par arrêter de forcer vos enfants à faire des devoirs de vacances.
Là où il y a un problème par contre, c’est si vous vous sentez obligé de le faire à cause de la culture managériale toxique de votre boîte et que vous vous connectez compulsivement à vos mails parce que vous avez arrêté Candy Crush. Bon pour la seconde possibilité, je ne peux rien faire par contre concernant la culture managériale toxique, on peut discuter.

Je me répète, mais le droit à la déconnexion ne se réduit pas à traiter ses managers comme des harceleurs et vos salariés comme des enfants en demandant à votre service IT de bloquer les mails les soirs et week-end.
Cela revient à traiter les symptômes et pas les causes alors que le droit à la déconnexion n’est pas une contrainte, mais une opportunité de lancer une conversation dans votre boîte sur le management, la performance, le digital et l’organisation du travail.

Proposition : Formez vos manager aux nouveaux modes managériaux 

Même si tout le monde à un rôle à jouer, il faut à un moment s’adresser aux managers qui peuvent volontairement ou pas maintenir une culture malsaine d’instantanéité. C’est ici qu’intervient mon concept de manager-enabler et le rôle de protecteur de son équipe de la pression extérieur. Vous pouvez désormais y ajouter le rôle managérial d’assister leurs collaborateurs dans le maintien de leur équilibre de vie et de travail. Ils, et elles, doivent être exemplaires dans leur propre écologie et écosystème digital pour lutter contre le stress quotidien du numérique.

Alors, pas ou commencer ?

Cette approche passe par la réinvention de la culture managériale. C’est la raison pour laquelle désormais, dans mes interventions sur la transformation managériale, j’intègre : 

  1. La présentation du concept d’écologie digitale et de qualité de vie numérique.
  2. La conduite du débriefing digital de son équipe pour identifier et prévenir les RPS numériques de ses collaborateurs.
  3. Le suivi de l’étiquette digitale pour rappeler régulièrement les règles et usages de l’utilisation des outils numériques. Oui, nous en sommes encore là ! Formez vos managers et collaborateurs à l’utilisation du mail, de la messagerie interne, de Slack, Discord, Yammer, notion ou tout outil de communication que vous utilisez histoire de comprendre que l’on ne met pas la terre entière en copie de sa réponse, que dans l’échelle des urgences à traiter le mail est tout en bas de la chaîne alimentaire. J’en profite pour mettre en description le lien vers mon article sur les mails en 5 lignes.
  4. La gestion des flux d’informations selon les outils mails, collaboratifs, de communication ou vidéo. 
  5. Le développement de l’empathie malgré la distance et une réflexion sur la Qualité de Vie au Travail numérique. Formez vos managers à utiliser leur empathie pour demander régulièrement à leurs collaborateurs en télétravail. Comment ? bahh en posant la question : “comment ça va ?”. C’est aussi bête et basique que ça en a l’air et que la formation au mail, mais vos managers doivent aménager des moments dédiés pour parler organisation, horaires ou confort de travail.
  6. Et bien sûr, si vous êtes dirigeants, faites la même chose avec vos managers et puis appelez-moi, je vous demanderai comment ça va.

 

5 – Sortez du “télétravail gris”

Selon cet article de courrier cadre le  “télétravail gris” désigne le télétravail informel, régulier ou occasionnel, ne relevant d’aucune contractualisation spécifique ou de choix organisationnel de la part de l’entreprise. C’est à dire qu’il n’a fait l’objet d’aucune charte, accord ou avenant au contrat de travail. Il représentait 70 % des pratiques de télétravail en entreprise en France en 2015, selon une étude BVA. Fin 2020, il n’était plus que de 60 %, selon une étude européenne, mais concernait tout de même deux tiers des télétravailleurs français. Sans contrôle, le service des RH ne peut, dans ce genre de situation, garantir que le salarié respecte la déconnexion. C’est ce que j’appelle le télétravail de niveau 1 : un télétravail anarchique, imprévu, dans lequel le confort du télétravailleur n’est pas pris en compte dans un contexte managerial de micromanagement.

Proposition : Instaurer une vraie politique de télétravail

Le travail à distance ou le droit à la déconnexion ne se réalise pas d’un claquement de doigt. Il doit être accompagné ! 

Alors, pas ou commencer ?

  1. Reprenez le point 1 et instaurez une vraie politique de travail à distance. Même si vous êtes 2 ! Avec ou sans la NOA en fonction de votre taille pour définir le plus collaborativement possible l’organisation du travail, les points forts de la semaine, les outils à utiliser et les moments de connexion – genre réunion et déjeuner en commun, et de déconnexion, car n’oubliez pas que le droit à la déconnexion ne concerne pas que le soir et les week-ends, mais aussi des moments dans la journée. Genre au moment de la sieste des enfants pour les parents en télétravail.
  2. Commencez au minimum à instaurer la règle du “si y a pas le feu ça peut attendre”. Les managers doivent aussi aider leurs collaborateurs à ne pas se sentir coupables en établissant une politique qui les responsabilise sur la suite à donner à un mail ou à une tâche après les heures de travail et qui renforce la flexibilité du travail.
  3. Ne remplacez pas la conversation sur le sujet par des Pop-up, message de signature mail ou signaux d’alarme !! Responsabilisez, communiquez, discutez… 

 

Pour conclure, le droit à la déconnexion est une excellente occasion de lancer une conversation sur l’organisation du travail et l’usage que des technologies de communication qui peuvent devenir ce que les philosophes grecs appelaient « un phármakon ». C’est-à-dire un poison et de son remède.
Sur ce, je vous invite à parcourir les notes en description, je vous mets le lien vers le Guide du droit à la déconnexion, qui explore le pourquoi, le comment et le parce que de ce droit.

conférence droit à la déconnexion benjamin chaminade

Classer les tendances en 5 vidéos TED

Classer les tendances en 5 vidéos TED

Avant de classer les tendances, avant même d’en parler. il faut déjà savoir les trier pour ne pas perdre de temps à courir après des modes. Il y a 5 niveaux de tendances entre la Perspective Paradoxale et la Tendance Lourde. Jusqu’où êtes-vous prêt à aller ?

Pourtant, aussi surprenant que cela paraisse, il n’y a pas de moyen de sélection des tendances hormis une certaine distinction entre Signal Faible et Signal fort ou entre MégaTendance et MicroTendance

Je vous propose ce classement que j’utilise dans ma méthode collaborative d’identification des tendances Trendstorming

Niveau 1 ou Émergence Paradoxale : Devenir Immortel

Une perspective paradoxale est un fait qui contredit ce que l’on pense possible. D’une très faible crédibilité, c’est une information a prendre avec beaucoup de précautions pour ne pas passer pour un illuminé. Ce qui permet pourtant de déclencher une réflexion sérieuse, voir philosophique.

L’immortalité…À lire Aubrey de Gry, elle devrait arriver vers 2040. Soit 15 ans après que l’on puisse faire repousser ses dents selon certains. Voilà voilà. Plus ou moins en même temps que la Singularité (qui était une perspective paradoxale il y a quelques mois. Elle pourrait être classée aujourd’hui comme aspérité audible). Ce qui pourrait signifier que l’homme qui vivra mille ans est déjà né. 

Nous aurions aussi pu mettre ici la possibilité de voyager plus vite que la lumière dont la recherche à un fait un bond il y a quelques mois avec les travaux de Harold G.white de la NASA.

 

Niveau 2 ou Aspérité Audible : La Fission Nucléaire à la maison

À ce niveau, on gagne en crédibilité, car plusieurs sources viennent confirmer une Perspective qui devient alors une “aspérité”.

Lorsque Taylor Wilson construisit un réacteur à fission nucléaire chez lui, c’était une perspective paradoxale. Puis, d’autres personnes lui ont emboité le pas comme le journaliste Tom Kastan. Le projet a avorté à cause du coût mais nous sommes avons monté d’un cran dans les possibilités que cette tendances se répandent. Vous trouverez ici quelques plans de son réacteur à Fusion Bussard qu’il a appelé “Prométhéus” si vous souhaitez vous y mettre dès ce week-end…

 

Niveau 3 ou Signal faible : La méditation

Un signal est dit “faible” lorsqu’il commence à susciter un intérêt scientifique ou qu’il fait le sujet de publications dans les revues spécialisées. Le signal faible commence a se propager. Le signal faible que je retiens ici est la méditation pour tous. Pour la raison que lorsque des entreprises aussi visibles que Facebook et Google ont des programmes de méditation en interne, on peut se dire que cela se propage.

Les études scientifiques sont également de plus en plus nombreuses sur ce sujet. Elles convergent toutes pour prouver que cette pratique a de nombreux avantages sur la santé, la créativité ou la capacité de se concentrer. En niveau 3, comptez aussi sur l’intelligence artificielle avec la stratégie de Google qui se dirige clairement dans cette direction  et le Human Brain Project.

 

Niveau 4 ou Orientation Claire : L’Inde terre d’innovation

À ce niveau, la preuve n’est plus à faire qu’il s’agit du tendance confirmée. C’est d’ailleurs à ce niveau de “puissance” que les médias s’emparent d’un sujet et que le grand public commence à être informé de son existence. Un exemple parmi d’autres : facebook qui a été fondé en 2004, a commencé à être un sujet pour les medias vers 2007.

L’inde, nouvelle source d’innovation. Difficile de choisir un talk particulier sur ce thème qui a une page sur le site de TED. Regardez aussi Navi Radjou, auteur de « Jugaad Innovation » publié aux éditions Diateno.

 

Niveau 5 ou Tendance Lourde : La Génération millennial

Voilà, c’est fait, ce que j’appelais dans une autre vie la culture Y a rejoint aujourd’hui la culture dominante. Entre-temps, elle nous a permis de suivre l’évolution des attentes professionnelles de jeunes salariés/consommateurs qui n’auront sans doute pas les mêmes regrets que “les anciens” de ne pas avoir vécu comme ils voulaient, d’avoir travaillé trop dur ou de ne pas avoir exprimé leurs sentiments comme l’explique un article de Slate.

Si vous croisez l’orientation claire que nous avons sélectionnée (Inde) avec une tendance lourde (Millennial)…vous obtenez :

Et pour finir, d’autres façons de classer les tendances

classer les tendances trendstorming benjamin chaminade

Le classement que je vous propose ici sélectionne la puissance de chaque tendance de niveau 1 à niveau 5.

  • Niveau 1 : il s’agit simplement d’une idée ou d’un concept. Celui qui la présente peut, à ce niveau, sembler un peu farfelu. 
  • Niveau 3 : la nouveauté arrive sur le radar des médias. C’est à ce moment-là que je vous conseille de vous y intéresser.
  • Niveau 5 : arrive enfin le stade où la tendance n’en est finalement plus une. La raison est que tout le monde en a entendu parlé et la vie d’une manière ou d’une autre. Personnellement ou professionnellement. 

Vous l’avez compris, vous devez agir quand vous estimez que la puissance de la tendance identifiée approche le niveau 4 de l’orientation claire.  

Il y a 3 autres façons de classer les tendances que j’utilise en atelier pour identifier et sélectionner les tendances les plus importantes:

  1. Le périmètre : les tendances sont-elles d’ordres économiques, écologies, sociétales, urbaines, démographiques, etc.
  2. La portée : il s’agit ici de savoir si la tendance est une macro-tendance, une micro-tendance, une anti-tendance ou une méga-tendance
  3. La propriété : elle peut être exogène (dépendre de votre environnement) ou endogène (dépendre de votre organisation) 

 

Article mis à jour en 2021 et précédemment publié sur Trendemic en 2015

COVID en entreprise. La grande réinitialisation

COVID en entreprise. La grande réinitialisation

Covid et entreprise. La Grande Réinitialisation. Nous pensions en être sorti, mais en fait non, nous y sommes toujours. COVID. Pandémie. Confinement. Télétravail. Crise. Parfaites illustrations de l’incertitude qui régit notre monde. Face à elle, les entreprises sont en train de se diviser en deux camps.

Deux camps qui voient cette pandémie selon le filtre de leur culture, les pratiques de leur secteur économique et les valeurs de leur dirigeant.

Un monde du travail, deux ambiances

Le télétravail, un accident de parcours

D’un coté, vous trouvez le groupe toujours très nombreuses, des entreprises qui considèrent que le confinement n’aura été qu’une parenthèse. C’est à dire qu’il n’y aura aucun effet sur le long terme. À part peut-être une petite renégociation qui demandera éventuellement de passer de 9 à 15 jours de télétravail par an. Cette addition de jours de travail à distance s’accompagnant d’une campagne de formation managériale. Les sujets concernés sont liés à la gestion du temps, à la performance et aux RPS. Histoire de resserrer les boulons et reformer les rangs.

L’objectif est clair : au boulot ! Et pour conforter leurs valeurs d’un autre âge et leur décision de revenir sur leurs pratiques post-confinement, ces entreprises trouveront des arguments : les études sur le sujet étant aussi contradictoires que les études sur le tabac dans les années 90. Un exemple parmi d’autres : les salariés ne veulent pas revenir au travail, mais leur santé psychologique s’est dégradée. Les salariés travaillent 48 minutes de plus de chez eux, mais non, au contraire le télétravail nuit à la productivité ! Bien sur aucun mot sur le micromanagement et l’absence totale d’accompagnement au travail à distance de la part de ces entreprises ! 

Le télétravail, le nouveau normal du COVID en entreprise

De l’autre, vous avez le groupe des entreprises qui ont une approche qui n’est pas dictée par leur valeur, l’histoire de leur dirigeant ou un dogme du travail dépassé. Elles considèrent les besoins et les attentes de leurs collaborateurs en premier. Si pour le premier groupe “travail à distance=parenthèse” (je ne peux pas vous parler de Chanel, Accor ou de L’oreal). Pour ces entreprises de ce second groupe “travail à distance=réinvention” (JPG ou PSA) profitent de cette occasion unique pour réinventer leur culture et pratiques managériales !

Des entreprises qui ne se contentent pas d‘autoriser le télétravail. Elles considèrent que le monde du travail de demain ne sera plus celui que nous avons connu avant mars 2020. Des entreprise qui ont compris que le télétravail s’accompagne et que le lieu de travail n’est pas le sujet principal.

Elles ont compris que les sujets étaient :

  • la perte d’interaction physique avec ses collègues
  • le risque de perte de sens
  • la difficulté de maintenir leurs valeurs à distance
  • la sélection de nouveaux outils pour maintenir la collaboration

Leurs dirigeants et équipes RH savent que tout événement de cet ampleur modifie de manière fondamentale et irrévocable notre vision du monde. Mais aussi le sens que nous donnons à notre travail et nos envies pour l’avenir. Les perspectives changent, de nouvelles croyances se font jour, de nouvelles mentalités et attitudes prennent forme. Bref, les comportements évoluent et la vie continue.

vision du télétravail selon sa culture

Vision du télétravail selon sa culture : comme avant avec un masque / pas comme avant.

La grande réinitialisation, l’après COVID en entreprise

Les entreprises du second groupe donnent raison à ceux qui pensent que nous entrons dans “la grande réinitialisation” ou “great reset” en anglais. Pour le World Economic Forum, c’est l’illustration que notre système économique mondial est arrivé à ses limites. Pour info, quand cette initiative a été présentée courant novembre, elle a été rapidement l’objet d’une campagne de désinformation.

reinvention culture valeur coronavirus

  • La “Grande Réinitialisation” sera le thème d’un sommet du Forum Économique Mondial qui aura lieu en janvier 2021 à Davos. Le sommet se tiendra à la fois en présentiel et virtuellement. Il mettra en relation les principaux dirigeants gouvernementaux et les chefs d’entreprises pour un dialogue tourné vers l’avenir et animé par la jeune génération.
  • La “Grande Réinitialisation” est un engagement à construire les bases d’un système économique et social pour un avenir plus juste, plus durable et plus résistant.
  • La “Grande Réinitialisation” est un nouveau contrat social. Il sera centré sur la dignité humaine et la justice sociale. Il s’agira de prendre soin que le développement économique n’empiète pas sur le progrès de la société.
  • La “Grande Réinitialisation” souhaite apporter une réponse à la crise sanitaire mondiale qui a mis à nu des ruptures dans nos économies et nos sociétés. Ce qui a entraîné une crise sociale qui nécessite de toute urgence la création d’emplois décents et significatifs.

Disparitions à prévoir

Nous le voyons déjà, malgré l’aide du gouvernement, de nombreuses entreprises vont disparaître en raison de la pandémie, et celles qui survivront existeront sous une forme différente. Les restaurants maintiendront le “click & collect”, les commerces de proximité continueront de faire appel à l’empathie de leurs clients. Les entreprises qui ont favorisé le travail à distance et un management basé sur la confiance et l’autonomie ne pourront pas non plus revenir en arrière.

Les collaborateurs s’attendront à ce que les dirigeants continuent à manager avec transparence, authenticité et humanité. Les organisations et entreprises survivantes seront alors beaucoup plus adaptables et résilientes. J’espère que le temps me donnera raison. Que les entreprises qui s’épanouiront après la pandémie seront celles pilotés par des dirigeants qui embrasseront le changement. Et pas seulement celui qui les arrange ! Des dirigeants qui écouteront leurs collaborateurs pour forger de nouvelles méthodes de travail et de nouveaux modèles d’entreprise. Des managers qui proposeront de nouvelles expériences managériales. J’espère aussi que le groupe des entreprises “travail à distance=parenthèse” le comprendront avant qu’il ne soit trop tard.

En utilisant mon expérience du management en période d’incertitude*, voici quelques recommandations pour aborder et de répondre aux changements qui s’annoncent. 

*Oui, cette phrase est c… L’incertitude est le mode normal du monde mais bon, ça ne coûte rien de le répéter. 

Il n’y a pas de réponse unique

Il n’a jamais été aussi apparent que les entreprises; quelle que soit leur taille, vivent des réalités radicalement différentes en fonction de leur secteur. 

Vous avez d’abord les entreprises en mode survie, luttant chaque jour à coup d’emprunts et d’aide du gouvernement ou de la région (quand c’est possible) pour éviter la faillite. Les restrictions de voyage et les préconisations gouvernementales mettent les salariés à l’écart, bouleversent les chaînes d’approvisionnement et perturbent des industries entières, faisant des licenciements et des plans de sauvetage de l’emploi un dernier recours désespéré.

D’autres sont en mode adaptation, pour s’adapter rapidement à notre nouvelle réalité. Si la maîtrise des coûts et l’atténuation des risques peuvent constituer les premières étapes, ces entreprises modifient également leurs modèles de fonctionnement et leur expérience client pour assurer leur développement.

Enfin, certaines entreprises sont en mode opportunité, évoluant pour répondre à un besoin non satisfait qui s’ouvre à elle. Ces entreprises regardent le monde en mutation et voient de nouvelles façons de rendre service, en transformant leurs activités pour saisir ces opportunités inattendues. 

Dans quelle catégorie vous trouvez-vous ? Vivez-vous chaque jour comme une victoire d’être encore en activité ou prospérez vous grâce à un business model “crisis & recession proof” ?

Un leadership à quatre niveaux

Vous allez trouver que j’aime bien les niveaux si vous avez lu mon article sur les 6 niveaux du télétravail. La plupart des chefs d’entreprise ont déjà apporté une réponse à la crise dans l’urgence : protection de l’emploi via le chômage partiel, mise en télétravail quand c’est possible, étude de l’impact économique, recherche collaborative (ou pas) de nouvelles opportunités, demande d’aides financières et de conseils. Vous connaissez la panoplie. Maintenant, vous ne devez pas négliger de prendre un peu de temps pour réfléchir à votre avenir à moyen terme et comprendre ce que vous pouvez faire pour digérer ce nouvel environnement. Pour cela, je vous propose une réflexion à quatre étages :

  1. Vous préparer à diriger à travers la crise
  2. Soutenir et guider vos équipes
  3. Réorienter et réinventer votre entreprise et passer à l’action
  4. Continuer à soutenir votre communauté

Faire face à cette crise exigera que vous vous occupiez de ces quatre domaines à tour de rôle ou en même temps. À tout moment, vous devrez peut-être vous concentrer exclusivement sur l’un d’entre eux et oublier les autres momentanément. Momentanément. j’insiste.

les 4 niveaux de la grande réinitialisation

1. Vous

Le leadership implique de prendre soin des autres, comme de bien entendu, mais vous ne pouvez le faire correctement que si vous commencez par prendre soin de vous-même. Cela peut être très frustrant à entendre si vous travaillez 16 heures par jour pour trouver des solutions pour continuer de payer vos salariés tout en assumant la charge émotionnelle de votre famille, de vos amis et de vos équipes. Mais voilà, si vous vous souvenez des consignes de sécurité en avion, dans le cas d’une dépressurisation cabine, vous devez commencer par mettre votre propre masque à oxygène avant de vous occuper des autres.

La raison est que vous pouvez difficilement vous occuper des autres si vous êtes vous-même à bout de souffle. Votre énergie n’est pas infinie, et le simple fait de la “faire passer” et de la “maintenir” ne suffira pas pour en préserver l’intensité des semaines et des mois à venir. Je ne vous dis pas d’aller passer une journée au spa, qui sont fermés au moment où je rédige cet article. 

À faire dès maintenant pour faciliter la Grande Réinitialisation

Ce que vous pourriez faire :

Reconnaitre votre anxiété.

Avec chaque mois qui passe, le virus se rapproche et nous sommes de plus en plus nombreux à avoir une relation de notre cercle relationnel qui a été touché. Pour certains d’entre nous, les effets du virus peuvent avoir été très proche et très grave. En fait, nous avons tous perdu quelque chose depuis le début de la crise (en vous souhaitant que ce ne soi pas un proche) et ce, quelque soi votre ancienneté ou situation dans la hiérarchie de votre entreprise : connexion, sécurité, confiance et sens de la normalité. Acceptez-le et parlez-en avec votre équipe. 

Vous renouveler.

Après son attaque cérébrale, Clayton Christensen, a mis l’innovation au second plan pour prendre du recul. Il a alors écrit et parlé (il a du réapprendre les deux) sur le thème de comment on peut mesurer sa vie. Il s’est “réinventé” à travers l’expérience qu’il a subit. Image pertinence considérant notre situation actuelle. Pour transformer votre entreprise et garder vos collaborateurs connectés, vous devrez vous plonger plus profond que d’habitude dans vos ressources, qu’elles soient physiques, spirituelles ou intellectuels. Pensez lecture, pensez méditation, pensez sport. Apprenez une une langue ou à coder, peu importe, mais challengez-vous pour dépasser qui vous étiez avant la crise. Pour cela je ne peux que vous inviter à suivre une méthode simple qui a fait ses preuves : Impliquez tous vos collaborateurs pour trouver de nouvelles opportunités !

La grande réinitialisation

2. Vos équipes 

Il ne s’agit pas seulement d’une crise économique et opérationnelle – la grande Réinitialisation apportée par le COVID en entreprise est surtout une crise humaine ! Bien sûr que vous faites déjà tout votre possible pour répondre aux besoins financiers, médicaux et logistiques de vos collaborateurs. Certaines entreprises commencent même à mettre en place de nouvelles politiques de congés, d’indemnités et de travail à distance. Mais prenez-vous en compte les besoins émotionnels ? En tant que dirigeant ou manager vous êtes probablement un étudiant du comportement humain, et votre intelligence émotionnelle est plus importante que jamais. Cherchez des moyens de créer plus d’espace d’écoute et renforcer les liens avec vos collaborateurs pendant cette crise, et après.

À faire dès maintenant pour faciliter la Grande Réinitialisation

Ce que vous pouvez faire dès maintenant :

Vous rapprocher d’autres dirigeants

Nous sommes tous dans le même bateau. Il n’y a pas de raison d’affronter seul.e cette tempête. Vous avez probablement accès à d’autres dirigeants qui aimeraient aussi se sentir épauler ou avoir une épaule pour parler. C’est peut-être le moment ou jamais de rejoindre un réseau de dirigeants comme le CJD, BPI ou autre, ou encore, d’en créer un avec des dirigeants de votre ville ou de votre secteur économique. L’idée étant simplement de vous parler, de vous soutenir et trouver des solutions ensemble aux défis communs que vous avez à relever.

Interagir avec empathie.

Bateau. Certes. Mais primordial ! N’oubliez pas que chacun de vos collaborateurs peut vivre des réalités radicalement différentes des vôtres. Pour certains, les réunions virtuelles peuvent être un lien bienvenu avec le monde extérieur. Au même moment, d’autres peuvent se débattre dans ces mêmes réunions, jonglant avec leurs responsabilités, leurs soucis personnels et un enfant entrant dans leur home office en hurlant. Sans parler de ceux qui vivent chaque appel Zoom comme une surveillance constante.

Pensez à aborder les réunions et les check-ins quotidiens avec souplesse. Utilisez un langage direct pour couvrir les points à l’ordre du jour tout en créant des possibilités de connexion interpersonnelle que vos collaborateurs décideront de leur propre chef de prendre ou pas. Zoom n’est pas un outil de surveillance, mais un moyen de connection. Pendant que j’y suis, profitez-en pour expérimenter de nouveaux outils de collaboration, d’échange et l’apprentissage. En ce moment, je teste Miro et Jamboard de Google par exemple.

Renforcer ou renouveler votre culture.

Il semble que nous somme dans une étrange période ou certaines méthodes de travail disparaissent alors les méthodes devant les remplacer n’ont pas encore été établies. Ce qui signifie que nais nous sommes tous, peu ou prou, en mode expérimentation. C’est donc le moment idéal pour définir, transformer, ancrer et accélérer les comportements qui propulseront votre organisation pendant la crise et établiront votre culture d’après. Evidemment cela ne peut que passer par la formation, la compréhension et l’assistance de vos managers.

the great reset covid-19

3. Votre entreprise à l’heure du COVID

Comme je l’explique en conférence, ou comme vous l’avez peut-être déjà expérimenté avec le Premortem, préparer l’avenir de son entreprise demande d’en contempler l’échec. Pas pour faucher l’optimisme de ses équipes ! Pour enlever le poids des non-dits, composer avec le fait que l’échec fait partie des possibles. Cherchez des solutions préventives pour que cet échec ne subvienne pas et éviter de foncer tête baissé dans le mur. S’il y a des francs-maçons parmi mes lecteurs, rappelez-vous de “Memento mori”. Si vous êtes bouddhistes, pratiquez la méditation “Maraṇasati” qui utilise diverses techniques de visualisation pour méditer sur la nature de la mort.

Venons-en au fait, face aux événements actuels de ce qui est en train de de venir “la grande annulation” de 2020, vous réalisez peut-être que les choses qui nous obsédaient en février (dépasser votre résultat de 2019) semblent maintenant beaucoup moins importantes, tandis que d’autres que vous n’envisagiez même pas (genre le travail à distance, car à l’époque vous ne vouliez pas en entendre parler) semblent désormais beaucoup plus importantes. Si votre entreprise est toujours parmi nous aujourd’hui, j’imagine que la crise vous a rappelé pourquoi votre entreprise existe vraiment et quelles devraient être nos véritables priorités.

À faire dès maintenant pour faciliter la Grande Réinitialisation

Ce que vous pouvez faire maintenant :

Donner votre point de vue.

Pour apporter de la clarté en interne, articulez le point de vue de votre organisation de manière à ce qu’il corresponde à la réalité actuelle et qu’il indique l’avenir que vous voulez créer. En clair : repensez votre vision ! Pas une vision à 2030, mais une vision pour traverser cette période. Que voyez-vous du point de vue de votre entreprise ? Qu’est-ce qui vous semble important dans les semaines et les mois à venir ? Qu’avez-vous l’intention de faire à ce sujet du covid en entreprise? C’est peut-être l’occasion de réaffirmer, voire de réévaluer, l’objectif, les valeurs et la raison d’être de votre entreprise pour 2021.

Décider avec attention.

Il n’existe pas de manuel COVID-19 pour les entreprises. Les concepts traditionnels de gestion de crise ne s’appliquent pas. La raison est que chaque individu, entreprise et pays vit cette catastrophe simultanément. Et chacun y apporte des réponses qui sont globalement les mêmes mais qui ne sont pas mises en place en même temps. Vous devez établir les règles au fur et à mesure, répartir les responsabilités et agir rapidement, ce qui peut conduire à des décisions hâtives qui semblent justes sur le moment, mais qui peuvent finalement compromettre vos valeurs. Pour éviter cela, créez des filtres décisionnels ou des check-lists qui aident vos équipes à prendre des décisions rapides et décentralisées en fonction de votre objectif, de vos valeurs et de vos priorités stratégiques. Comme le covid en entreprise.

Instaurer de nouvelles valeurs pour vous adapter au covid dans votre entreprise.

Pour dire l’évidence, la vie de vos clients aussi a changé, tout comme leurs besoins et leurs attentes. Cela doit vous inciter à innover avec un sens renouvelé de l’urgence. Cela-même que vous supprimez les couches de bureaucratie inutiles et en trouvant des raccourcis ou vous pouvez les trouver. Si vous avez un tiers de vos salariés en télétravail et un autre tiers en chômage partiel, ces raccourcis sont déjà trouvés. Vous n’avez peut-être pas les ressources nécessaires, mais inspirez-vous des entreprises qui facilitent la sécurité, le maintien des liens et le travail à domicile. J’ai cité JPG ou PSA. Comme ces entreprises, concevez de nouvelles offres et expériences qui créent une valeur immédiate pour vos clients. Et bien entendu, tout en indiquant le type de valeur que vous pouvez offrir au-delà de la crise. Comme le COVID en entreprise

4. Votre communauté

Le covid en entreprise marque un moment décisif qui déterminera si vous êtes motivé par un but louable ou si vous ne faites que du “community washing”. C’est la mode actuelle. Après les valeurs sur le site carrière, la vision dans les formations management, nous avons atteint le moment ou les entreprises se copient les unes sur les autres pour proposer une raison d’être bateau justifiant leur existence. Raison d’être qui ne s’intéresse pas aux bénéfices immédiats mais à leur communauté.

Des entreprises sont en train de réfléchir à se convertir en entreprise à mission pour une finalité d’ordre social ou environnemental au-delà du but lucratif. Les entreprises qui adoptent cette idée pendant la pandémie, en utilisant leur objectif comme une boussole pour naviguer dans cette crise, peuvent fièrement affirmer qu’elles ont en fait une raison d’être valable.

À faire dès maintenant pour faciliter la Grande Réinitialisation

Ce que vous pouvez faire dès maintenant 

Prendre soin de vos communautés.

Vous êtes entourée d’exemples d’entreprises qui participent à relever les défis de cette crise. Certaines apportent une contribution financière, d’autres utilisent leurs forces uniques pour créer un impact immédiat. Nike utilise le marketing pour convaincre les gens de rester chez eux. AirBnb tire parti de son parc immobilier pour fournir des logements aux travailleurs médicaux. Lyft met sa flotte de chauffeurs au travail en offrant un transport gratuit à ceux qui en ont besoin.

Et il n’y a pas que les grandes entreprises : les boulangeries locales qui livrent les hôpitaux, les fabricants de textiles qui fabriquent des masques pour les soignants et d’innombrables autres entreprises trouvent des moyens créatifs d’aider. Si vous n’avez pas encore trouvé le moyen d’avoir un impact, il est encore temps. Posez-vous la question suivante : “De quoi nos communautés ont-elles besoin que nous seuls pouvons leur fournir ?

La coopétition contre la crise.

Ce n’est pas le moment de vous concentrer sur l’élimination de votre concurrence et la rationalisation de votre main d’œuvre. C’est le moment de se regrouper pour créer le type d’impact qu’aucune entreprise ne pourrait avoir à elle seule. Rappelez-vous les mots clés, covid et entreprise.Lorsque des journaux britanniques ont publié une annonce unifiée en première page, cela a envoyé un message fort aux Britanniques, à savoir que cette époque exige des mesures extraordinaires. COVID en entreprise. Par exemple, Microsoft ou Amazon créent une coalition pour fournir des données COVID-19 en temps réel. Ils ont mis de côté leurs différences pour tenir les patients et le personnel médical informés. Cherchez et suscitez de nouveaux partenariats qui amplifieront votre impact aujourd’hui. Ces partenaires ouvriront de nouvelles frontières pour une collaboration significative plus tard. Alors, avec quel concurrent pouvez-vous faire front commun ?

Là encore, vous ne pourrez pas suivre tous ces conseils d’un seul coup. Posez-vous, réunissez ceux qui vous entoure et trouvez ensemble les réponses à ces questions : Comment prendre soin de vous ? Comment rassurer vos équipes et continuer à donner du sens à leur travail ? Comment réinventer ou renforcer les valeurs de votre entreprise pre-COVID-19 pour se préparer au monde d’après ? Comment pouvons-nous continuer à servir nos communautés ? Vos réponses vous indiqueront par où commencer.

Allez, on se retrouve de l’autre coté. 

Mise à jour et transformation managériale

Mise à jour et transformation managériale

Transformation managériale ? Innovation managériale ? Changements des comportements ? Compétitivité globale ? Crise ? Pandémie ? Turnover ? Digital ? Automatisation ? “Freelancisation” ? Responsabilisation ? 
N’en jetez plus ! Il ne s’agit plus de chercher à suivre ou rattraper le mouvement mais de faire le tri ! 

Comment aider le manager opérationnel à s’équiper pour dépasser son rôle d’encadrant et d’animateur et soutenir ses collaborateurs qui sont en train de réinventer leur expérience de travail entre coups de massue de l’économie et son cortège de contraintes, d’inquiétudes, d’espoir et de remise en question qui l’accompagne ? 

Le constat est sans appel. Après la digitalisation et le passage au télétravail de 40% des Français, les managers n’ont pas été recrutés pour faire le travail qu’ils font réellement ! Ils ont été recrutés pour encadrer pour assurer la performance d’une équipe, ils doivent aujourd’hui répondre aux changements de comportements et d’attentes de leurs collaborateurs. Et je n’ose pas parler de changement de monde tellement ce ” nouveau monde ” qui est aussi crédible que le Papy-boom. Pour faire face, ces managers sont en quête d’un modèle rassurant qu’il suffirait de suivre. Un mode d’emploi donnant les étapes par lesquelles passer pour monter le nouveau modèle gouvernance nécessaire.

À défaut de modèle on cherche à comprendre le monde et vu le succès de mes conférences sur le monde VUCA, les managers pensent avoir trouvé une base solide sur laquelle construire leurs nouvelles pratiques. VUCA, popularisé par le Colonel Stephen J. Gerras, professeur en économie comportementale à l’école de guerre américaine avec ses désormais incontournables Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity.

Ah, justement, ambiguïté, parlons-en ! Comment voulez-vous trouver un modèle à suivre quand le modèle VUCA inclut lui-même l’ambiguité. Ce que j’appelle le monde du “ET”. Un monde dans lequel chômage ET pénurie des talents coexistent, dans lequel un collaborateur enchanté par son expérience professionnelle peut être en train de chercher activement un emploi, dans lequel on souhaite un équilibre de vie privée/pro ET un emploi passionnant ou dans lequel on souhaite être autonome ET être rassuré sur son avenir par son encadrement. Un mode dans lequel on peut être un salarié ET devoir se comporter comme un indépendant !  

Bref, le management se retrouve avec de nouvelles responsabilités qui ne sont plus imposées par le métier ou la direction de son entreprise, mais par l’environnement technologique, social et économique.

Alors que faire pour guider le manager dans la bonne direction (si elle existe), faire sens du monde actuel et participer activement aux transformations de son entreprise tout en accompagnant ses collaborateurs ? Avec le retour de plus de 300 ateliers, conférences et formations sur 5 ans rassemblant plus de 600 dirigeants et 3400 managers, que je commence à avoir une idée assez précise sur ce sujet.
 
La démarche peut se réduire en 2 étapes. 2 étapes, c’est bien, ce n’est pas trop et c’est rassurant.
  1. La première étape étant de mettre les managers et dirigeants face aux contradictions de leurs pratiques managériales dont beaucoup sont héritées “du monde d’avant” et consistent en l’application de solutions qui répondaient à un problème donnés (évaluation de la performance, recadrage, gestion des retards,…) mais qui sont désormais sources de problèmes (frustration, déception, incompréhension…) car elles ignorent les besoins d’autonomie, de responsabilisation et la place de l’émotion sur le lieu de travail.
  2. La seconde étape est beaucoup plus complexe qu’une conférence bien menée. Il s’agit de guider pas à pas les managers vers une mise à jour de certaines pratiques managériales. Ce qui a été popularisé sous le terme d’innovation managériale. 

Les bases managériales

Pour ceux qui ont manqué le début, cette première étape que je ne vais pas développer trop en avant est du vu et revu. Il s’agit de rappeler q’u il devient urgent de remettre en cause les fondamentaux managériaux.

Les méthodes de management destinées à maintenir une cadence pour atteindre un quota n’est plus d’actualité. Le rôle du manager n’est plus de :

  • Commander : évidemment, dans une approche production, le chef des opérations est là pour maintenir la cadence, inciter à l’augmentation de la production, rappeler les règles et faire respecter la discipline, exactement comme le modèle hiérarchique de l’armée. Basique.
  • Planifier : rien ne doit surprendre la production ni empêcher d’atteindre les quotas prévus par la direction. En suivant les règles de la roue PDCA de la qualité de Deming : il faut commencer par Planifier avant de pouvoir Réaliser, Contrôler et Ajuster. Simple.
  • Contrôler : en reprenant la partie “contrôler” de la roue de Deming, la quête du « zéro défaut » s’obtient par un contrôle minutieux du niveau de conformité et des règles établies. Et logiquement, le mieux placé pour contrôler est celui qui a un diplôme supérieur à celui qu’il encadre ou celui qui est lui-même issu du rang et a été récompensé pour ses résultats ? Simple
  • Segmenter : effet logique, la division du travail empêche la collaboration transversale et renforce l’influence du chef. La production étant au centre de l’activité, quelqu’un ayant une compétence précise restera à ce poste pour ne pas risquer de perturber l’organisation. Basique.

Vous noterez que pour tenir ces 4 rôles, le chef doit faire preuve d’exemplarité, se montrer rigoureux et responsable de son action et de celles de son équipe. Pas de place pour l’authenticité, l’émotion ou l’autonomie des employés. Oui, employés.  
Vous pouvez aussi penser que cette approche du management est dépassée et n’existe plus ? Que nenni, ces 4 piliers sont encore bien présents et vous pouvez les trouver pratiquées par de jeunes dirigeants. Comme si ces pratiques étaient ceux autour desquels se réfugiaient les jeunes managers, manquant de confiance en eux et n’ayant jamais reçu de culture managériale.   

La transformation managériale

Nous voilà au coeur du sujet. Les cercles de l’innovation managériale. Cette transformation managériale doit donner une direction plutôt qu’une méthode et aider toute personne disposant des responsabilités d’encadrement à développer :

  • la compétitivité de l’entreprise via – ses résultats de son équipe et les siens – mais également en développant sa capacité à identifier, valoriser et fidéliser ses collaborateurs.
    Cette capacité faisant parfois la différence entre une entreprise florissante et une entreprise en difficulté. Rien de nouveau, le départ d’un salarié qui n’a pas été anticipé se chiffre entre 0,5 et 3 fois le salaire annuel de celui qui part selon les travaux de insideHR et du Saratoga Institute (PWC). Ce montant comprend les coûts visibles (frais de recrutement, de formation,..) et les coûts cachés (Disruption du service, image auprès des clients, moral de ceux qui restent..etc.). L’un des piliers de cette fidélisation des collaborateurs est un engagement basé sur un expérience salariée hors pair.
  • l’expérience salariée. Pour créer de l’engagement, les managers doivent proposer une “expérience” à leurs collaborateurs comme à leurs clients ou consommateurs. Cet engagement se mesure en efforts fournis, en envie d’évoluer dans l’entreprise, en demande de formation pour développer ses compétences et en curiosité pour l’environnement de travail. 
    Dans l’étude globale annuelle 2017 de Deloitte, 80 % des cadres évaluaient l’expérience salariés comme importante ou très importante. Pourtant, malgré leurs bonnes intentions, seulement 22% d’entre-eux reconnaissaient que leur entreprise était excellente à créer des expériences collaborateurs différentiées. À noter que les efforts du manager à engager seront vains si celle-ci ne mène pas une réflexion sur les freins à “l’Enablement” que l’on peut (mal) traduire par “activation” car cette responsabilité est plus complexe et comprends aussi une notion d’autonomie, d’autorisation, d’action et de protection. 
  • l’activation. Il s’agit de créer un environnement de travail dans lequel aucun obstacle humain, organisationnel ou culturel empêche les collaborateurs de se former, prendre des initiatives, et parfois des risques.
    Dans The Employee Experience Advantage, Jacob Morgan a découvert que les entreprises qui avaient le meilleur score en culture, technologie et environnement physique avaient en moyenne 4 fois plus de CA, 2 fois plus de bénéfices et un taux de Turnover inférieur de 40%. Cette activation repose sur la responsabilisation de tous les acteurs de l’entreprise. C’est-à-dire que le manager confie certaines de ses prérogatives a ses collaborateurs pour les aider à être plus entreprenants et créatifs. 
  • l’innovation. je vous passe les points de passage entre l’activation et l’innovation que sont le risque, la créativité et la curiosité.
    Ce dernier terme est interessant, car selon la “Gensler 2016 Workplace Survey” les salariés les plus innovants passent 74 % de leur temps de travail au bureau alors que les moins innovants y passent 86 % de leur temps. Selon une étude récente menée auprès de 3000 managers par Francesca Gino et publié dans HBR, la curiosité managériale a une part importante dans la performance de ces derniers. Ce qui nous amène à…
  • la compétitivité de l’entreprise. Ah, nous sommes revenus au point de départ. 

Vous avez vu ce qu’il vient de se passer ?
J’allais vous faire une liste à la Prévert de toutes les nouvelles responsabilités des managers et finalement celles-ci s’enchainent avec un lien de cause à effet. Pour faire simple : Responsabilisation > Autonomie > Activation > Engagement > Fidélisation > Compétitivité. C’est de comprendre qu’il existait un enchainement  que j’ai découvert  que le management pouvait fonctionner comme la fameuse ” zone de confort “. Vous savez, cette zone de laquelle les coach nous conseil de sortir. Sauf que là je propose d’étendre sa zone de confort plutôt que d’en sortir avec une série de cercles qui s’agrandissent un peu plus à chaque étape. C’est ce que j’ai appelé les cercles de l’innovation managériale, ou cercles de la transformation managériales.
Ces cercles proposent un cheminement qui apporte une réponse à un question que j’avais depuis plusieurs années. Comment enchaîner les termes managériaux qui nous sont présentés années après années comme des tendances de mode. Vous savez ! Vous allez à des conférences sur le management ou lisez des ouvrages sur le sujet et à chaque présentation ou lecture vous ajoutez un mot “à la mode” : empowerment (1998), confiance (2010), liberté (2013), collaboration (2016), responsabilisation (2017), curiosité (2019) etc. Et si finalement, il ne s’agissait pas d’une mode qui chassait l’autre, mais des pièces du même puzzle ? 

À partir d’ici, je vais essayer de laisser de coté les termes de ” innovation managériale “. Je sais que ce sujet est la mode depuis 2018 mais je me demande s’il reflète vraiment ce qu’il se passe dans l’entreprise. Je vous propose à la place d’utiliser le terme de transformation managériale.
En anglais j’utilise le terme d’Upgrade. Oui, Upgrade et pas update car il s’agit de passer à une version supérieure et pas de faire quelques corrections de bug et de mise à jour de sécurité !

Je vous propose donc d’évaluer votre niveau de transformation managériale en répondant aux 60 affirmations ci-dessous. Les mêmes qui ont été soumises auprès de 3400 managers et 600 dirigeants de grands groupes, ETI et PME de tous secteurs confondus.

Le questionnaire de la transformation managériale

Restons simple et efficace, il vous suffit de vous attribuer 1 point si vous êtes “d’accord” avec l’affirmation et aucun point dans le cas contraire. Cela vous donnera une note sur 10 pour chaque cercle. Ces notes vous permettront d’identifier les points d’amélioration et d’en discuter avec votre équipe. 

La confiance, pas de jeu ni de commerce sans elle

Résumé. Au niveau managérial, cette confiance se construit sur la reliancele fait de compter sur quelqu’un de fiable qui tient ses promesses, la crédibilité métier, le manager sait ce qu’il fait et démontre ses compétences et sa prise de décision, l’auto-exigence, c’est dire que le manager applique à lui-même ou elle-même ce qu’il ou elle demande aux autres. Cette confiance repose en grande partie sur l’empathie, la capacité de comprendre le point de vue de l’autre et l’authenticité, la capacité d’être en cohérence avec soi-même et de ne pas endosser un rôle.   

Les questions à se poser : 
Mon management (mon manager), valorise l’honnêteté,
Mon management (mon manager) repose sur l’engagement personnel de tenir mes promesses ou de ne pas en faire quand je ne peux pas être sur de les tenir
Mon management est constant et n’évolue pas en fonction de mes émotions ou d’événements extérieurs ne relevant pas du collaborateur ou de l’entreprise
Mon management prend en compte l’avis d’autrui
Mon management peut-être qualifié de bienveillant
Mon management est en cohérence avec les valeurs de l’entreprise
Les valeurs de l’entreprise soulignent la confiance donnée dans nos collaborateurs
Les récompenses et remontrances sont justes et équitables
 Lors du recrutement, des questions sur la confiance sont posées au candidat
Dans mon équipe, on se dit ce que l’on pense en face 

Le bien-être, le développement durable est aussi humain 

Résumé. Le bien-être n’est pas la recherche du bonheur, mais la recherche du meilleur équilibre possible entre ce que souhaite faire un collaborateur (en terme d’appétences) et ce qu’il peut faire (en terme de compétences). Ce bien-être met en oeuvre de nombreuses dimensions parmi lesquelles on peut retenir les conditions de travail, le plaisir obtenu à tenir son emploi, le droit à l’erreur et à l’entraide régnant dans l’équipe. Ces pratiques reposent entre autre sur l’humilité du manager qui se sait ne pas être omniscient, l’empathie pour comprendre la situation de ses collaborateurs et des relations conviviales entre les collègues.  

Les questions à se poser : 
Les valeurs de mon entreprise sont orientées collaborateurs avant d’être orientées performance et client
Mon management repose sur l’humilité de savoir quand demander conseil à mon équipe sur des sujets que je maîtrise mal
Mon management promeut la convivialité
Chaque membre de l’équipe connaît les compétences (savoir-faire) et les appétences (aimer-faire) de ses collègues 
Mon management promeut l’autonomie selon les capacités et souhaits de chacun
La culture de l’entreprise repose sur une recherche d’un équilibre sain entre la vie privée et la vie professionnelle 
La culture de ‘entreprise facilite le partage de nos erreurs sans doigt pointé
Nous célébrons nos victoires et débriefons nos défaites 
Lors du recrutement, nous posons des questions pour comprendre les appétences de nos candidats 
Dans mon équipe, personne hésite à aider un collègue en difficulté personnelle ou professionnelle

L’engagement, pour s’assure que votre innovation managériale porte ses fruits 

Résumé. L’engagement est l’un des enjeux RH du moment. L’engagement est la décision éclairée et volontaire d’engager son esprit et ses efforts dans une entreprise, un projet ou un emploi dans la durée. L’engagement repose sur de nombreux leviers parmi lesquels on peu citer l’activation, qui est le fait de ne pas mettre de batons dans les roues de ses collaborateurs, la transparence des informations, la réciprocité et l’équité de traitement. Cet engagement doit déclencher une responsabilisation des collaborateurs qui s’approprient leur emploi, leur espace de travail, leur formation et leurs erreurs. 

Les questions à se poser : 
Les valeurs de mon entreprise sont comprises et partagées par tous
Mon management de la performance repose sur un feed-back fréquent et honnête
Mon management offre des challenges régulier pour développer les compétences de mes collaborateurs
Chaque membre de l’équipe dispose des moyens et des responsabilités pour atteindre ses objectifs 
Je traite l’information avec transparence en partageant avec mes collaborateurs celle qui les concerne
La culture de l’entreprise favorise la prise de responsabilité de ses salariés 
Les erreurs sont partagées et utilisées comme source d’apprentissage 
Les collaborateurs sont impliqués dans l’évaluation de leurs pairs
Lors de l’entretien, des questions sont posées pour comprendre ce qui stimule professionnellement les candidats  
Dans mon équipe, chacun peut formuler clairement ce qu’il aime ou pas dans son expérience de travail

La collaboration, incontournable pour votre transformation managériale 

Résumé. Avec l’engagement, la collaboration est l’enjeu central de cette mise à jour managériale. Collaborer dans un groupe demande de recréer du lien (parfois) pour partager une vision commune et des idées, privilégier l’intérêt collectif et l’interactivité ou chacun peut s’exprimer. La collaboration repose sur le respect des autres, la complémentarité et la mutualisation des apports de chacun, qu’il s’agit d’idées ou de compétences. 

Les questions à se poser : 
Les valeurs de mon entreprise facilitent la communication et la collaboration
En tant que manager, je fais la différence entre coopération et collaboration 
Les collaborateurs peuvent décider de monter ensemble des projets dont ils portent la responsabilité.
Chaque membre de l’équipe dispose de moments dédiés au partage d’opinions, d’expérience et d’idées  
J’ai été formé aux techniques d’intelligence collective  
Nos différences sont connues, respectées et valorisées
Les collaborateurs ont de multiples occasions conviviales de se rencontrer
La collaboration est récompensée dans mon entreprise
Nos valeurs ont été discutées avec les collaborateurs et ceux-ci les partagent
Les espaces de travail de mon entreprise ont été conçus pour faciliter la collaboration

La curiosité, la compétence du 21e siècle

Résumé. Petit nouveau sur la scène managériale la curiosité est en train de devenir un sujet primordial dans un monde du travail menacé par l’automatisation. La curiosité est un désir de vivre de nouvelles expériences, d’acquérir de nouvelles connaissances et d’explorer de nouveaux territoires. Elle est liée à l’agilité qui met en relation des idées éloignées tout en favorisant l’adaptation continue de l’entreprise à un environnement changeant. La curiosité dépend entre autres de sa capacité d’ouverture vers l’extérieur, de la confrontation à de nouvelles informations et de souhaiter obtenir la compréhension d’une situation ambiguë ou incertaine.

Les questions à se poser : 
Les valeurs de mon entreprise facilitent la curiosité de ses salariés
En tant que manager, je laisse mes collaborateurs suivre leurs idées en se rendant à des conférences ou rencontrer des experts
Les collaborateurs peuvent choisir leurs projets et leur façon de travailler
Nous disposons d’un service ou d’une démarche tendance destinée à prévoir l’avenir proche 
Notre organisation est plate ou organisée en petites cellules réactives
Nous expérimentons de nouvelles formes de travail  
Mon management évolue au fur et à mesure que mon entreprise se transforme
Lors de l’entretien de recrutement, des questions sont posées pour identifier le niveau de curiosité des candidats
Nous disposons d’une culture de l’entrepreneuriat ou d’un programme d’intrepreneuriat  
Je laisse mes collaborateurs se former sur les sujets qu’ils souhaitent même sans lien évident avec le plan de formation

La créativité, bases de l’innovation managériale

Résumé. Directement issue de la curiosité et de l’agilité et source l’innovation, la créativité est adressée en entreprise depuis quelques années. La créativité est le fait d’obtenir des idées nouvelles dans un cadre imposé et selon une direction donnée. La créativité est un process mental qui demande de passer par plusieurs phases notamment d’inspiration, (cf. curiosité), d’inception (cf. collaboration) et d’idéation. 

Les questions à se poser : 
Les valeurs de mon entreprise valorisent la créativité
J’ai été formé aux techniques de Brainstorming 
Mon entreprise propose un système de collecte d’idées
Notre organisation dispose d’un événement récompensant les idées qui sont déployées dans l’entreprise
Notre organisation est équipée d’une salle de créativité ou d’un espace permettant de réfléchir en groupe 
Nous expérimentons les idées les plus intéressantes de nos collaborateurs en les impliquant dans ces expérimentations   
Je cherche à être créatif dans mes pratiques managériales
Je laisse mes équipes me proposer des alternatives à certaines de mes décisions ou me proposer des solutions aux problèmes qu’ils rencontrent
Lors de l’entretien, des questions sont posées pour identifier les capacités créatives des candidats
Mes collaborateurs connaissent le profil créatif de leurs collègues, et le mien

transformation managériale benjamin chaminade francis boyer

Résultats de votre transformation managériale

Comme je l’écrivais en préambule, en prenant chaque concept comme d’autant de briques de la même boite de lego, on s’aperçoit de plusieurs choses : 
1 > Chaque élément est la résultante du précédent. Pas de bien-être sans confiance, pas d’engagement sans bien-être. Tout s’enchaîne. En d’autres mots, vous ne pouvez pas prétendre à disposer d’une entreprise innovante sans avoir évalué curiosité, agilité, collaboration, etc. 

2 > Tous ces cercles ne sont pas seulement la résultante l’un de l’autre, is sont aussi interconnectés. Ainsi, on retrouve des leviers transversaux comme l’empathie, la prise de risque, le partage de ses émotions, etc. qui relient les cercles entre-eux au-delà de l’agrandissement des cercles comme l’onde d’une pierre jetée dans un point d’eau. 

3 > Même si l’on peut discuter de l’enchaînement des cercles du centre, la confiance et le bien-être sont les points de départ. Si vous ne vous en préoccupez pas tout le système sera fragilisé.

4 > L’engagement et la collaboration sont central au système. Concernant le résultat de notre étude, les résultats se dégradent fortement à partir de ces cercles dans 80 % des cas. Un peu moins dans les réponses des dirigeants dont les résultats sont à quelques rares exceptions toujours plus optimistes que les réponses données par leurs propres managers.

5 > Les résultats concernant la curiosité et la créativité dont les plus mal notés par le management 70 % des répondants s’évaluent en dessous de 5 pour les 2 dimensions. Ce qui rejoint le résultat de nombreuses études prouvant que si tout le monde est d’accord à dire que la créativité est importante, mais que peu la valorisent réellement.

Dernière chose qui m’a surpris au début. Si le résultat d’une des 6 catégories plonge brutalement, comparé à la précédente, ne vous concentrez pas sur celle-ci, mais sur la précédente ! Par exemple, si vous avez 7 à Créativité et 4 à innovation, commencez par enquêter avec votre équipe sur la rubrique Créativité, il y a de fortes chances que vous ayez manqué quelque chose… Demandez à votre équipe de répondre à ces questions en remplaçant “Mon management…” par “Mon manager…” 
Vous allez être surpris.

Enableship, le leadership de l’innovation

Enableship, le leadership de l’innovation

Enableship, le leadership de l’innovation. En repartant de ma dernière cession d’animation des programmes d’accélération de BPI à l’ESCP, j’ai été étonné du nombre de questions posées par les dirigeants qui portaient sur la différence entre Management et Leadership. Différence qui a sont importance pour le leadership de l’innovation.

Si cette distinction est claire pour ceux qui baignent dans le monde du conseil ou qui sont diplômés d’une école de management, elle l’est beaucoup moins pour des chefs d’entreprises qui ont une approche pragmatique du sujet. Un collaborateur en retard = je manage, un collaborateur qui cherche le sens de ses actions = je lead. Basta.

Petit rappel des différences entre Management et Leadership…

Management et Leadership

Je ne vais pas vous donner des définitions que vous pourrez facilement trouver ailleurs, mais pour rappel, dans le cadre du changement et de la culture de l’innovation il peut-être utile de rappeler deux ou trois choses.

Manager

D’abord, le manager assure le fonctionnement au jour le jour de son équipe selon des règles du jeux imposées par la direction dont il est chargé de faire respecter (en termes de valeurs, résultats attendus, critères de performance, culture d’entreprise, environnement de travail, etc.).

Leader

Ensuite, de son coté, le leader doit aider ses collaborateurs à trouver le sens de leur activité, soutenir le changement, être à l’écoute des inquiétudes formulées ou non, faire preuve de tolérance à l’ambiguïté et à l’incertitude – si vous vous souvenez de VUCA – et garder malgré tout cela une attitude positive.

Les leaders sont les architectes et les rénovateurs du système alors que les managers s’assurent que le système fonctionne en prenant des actions correctives lorsque ce n’est pas le cas.

Alors certes, cela explique pourquoi recadrer quelqu’un qui arrive en retard fait partie des attributions du manager et pas du leader, mais ça va un peu plus loin. Par exemple, un manager est désigné par sa hiérarchie et occupe une fonction précise et un statut reconnu dans l’entreprise alors qu’un leader peut être naturellement nommé à la tête d’un groupe grâce à son engagement, ses idées et ses initiatives.

Leadership

Mais voilà, concernant le rôle du Leadership dans le management de l’innovation, je pense que cette distinction n’est plus suffisante et qu’il manque un niveau à atteindre après les responsabilités de Manager et de Leader. Un niveau qui rassemblent les responsabilités permettant de soutenir la créativité et l’initiative de son équipe dans une recherche de créer un leadership de l’innovation et maintenir une culture de l’innovation.

Mais pour cela il faut repartir de zéro et comprendre les étapes qui mènent à ce niveau «ultime» de leadership de l’innovation, et pour cela, je vous propose de passer en revue les 6 niveaux du management.

Le manager de niveau 6 ou Enabler, le leader de l’innovation

Pour résumer le comportement et les attitudes du manager dans le cadre du changement et de l’innovation, Jim Collins, l’auteur des bestsellers « Good to great » et « Built to last » utilise une échelle à 5 niveaux qui commence au collaborateur et s’achève au leader.

Le niveau 1 rassemble les « personnes hautement capables » qui contribuent positivement à l’organisation par leurs compétences individuelles, connaissances, expériences et méthodes de travail. C’est le collègue sympa et professionnel.

Le niveau 2 rassemble les « équipiers contributifs » qui travaillent efficacement avec les autres et qui mettent leurs compétences au service de la réussite du groupe. C’est le fameux « Team player » en anglais auquel on peut demander aide et conseils.

Au niveau 3, vous sortez des niveaux du « collaborateur performant » pour arriver au niveau du manager. Celui ou celle qui organise les personnes et les ressources pour atteindre ses objectifs de manière efficace et efficiente. Pour résumer, c’est un relais de terrain efficace qui pourrait potentiellement devenir un Leader.

Au niveau 4, nous arrivons au  « leader efficace » qui est capable de catalyser l’engagement des membres de son équipe en leur présentant une vision claire et inspirante. C’est le Leader – dans le sens du Leadership du terme – que nous connaissons et qui stimule la performance et la quête de faire toujours mieux pour atteindre une vision collective et ambitieuse qui est – comme Collins le décrit dans «Built to last» – un objectif, grand, ambitieux et poilu ou BHAG.

Finalement, nous arrivons au « manager de niveau 5 », le niveau final pour Collins, non seulement le leader est inspirant et sait maintenir l’engagement dans le temps, mais il est aussi humble et ambitieux sur le plan professionnel. Il ou elle ne laisse pas son ego être un obstacle et considère que son propre succès dépend du succès de son équipe à laquelle il ou elle attribue volontiers la réussite.

Ce Leadership de niveau cinq repose sur l’idée que le respect envers les membres de son équipe, l’altruisme, et l’engagement personnel à atteindre des résultats, valorisent  le meilleur chez ses collaborateurs.

En résumé, selon ce modèle, une personne adaptée à la culture de leur entreprise + disposant d’un tempérament de leader (volonté féroce, humilité personnelle, entêtement) + disposant d’une volonté professionnelle forte de réussite = Succès.

Mouais

L’arrivée de l’enabler et du leadership de l’innovation

En fait, ce livre date des années 90 et le sujet du Leadership appliqué à l’innovation a évolué depuis ! Le niveau 5 n’est plus suffisant pour soutenir l’innovation continue ET le changement perpétuel.

Il est temps de parler du manager de niveau 6 : l’Enabler. Ce leader de niveau 6 » implique ses collaborateurs dans tous les projets auxquels ils participent. Cet « Enabler (qui pratique l’Enableship) se distingue du leader «inspirant et charismatique» non seulement par son orientation innovation, mais aussi par sa volonté de protéger ses collaborateurs de la pression hiérarchique en cultivant un climat de travail dans lequel tout est possible, même de se tromper. En résumé, l’Enableship est le leadership de l’innovation.

Leadership de l'innovation et enableship

Enableship, le Leadership de l’innovation

Donc, si celui qui pratique le Management est un Manager et si celui qui pratique le Leadership est un Leader, celui qui pratique l’Enableship est un Enabler.

Arrivé à ce point vous devez vous dire que non seulement le mot «Enabler» est moche, qu’il est difficile à prononcer et que par-dessus le marché c’est encore un foutu mot anglais. Mais voilà, par quoi le remplacer ?

  • Activateur ? C’est oublier la dimension de protection.
  • Facilitateur ? Cela rentre dans les attributions du Leader.
  • Connecteur ? C’est réducteur.
  • Promoteur ? Pas mal, mais trop lié à l’immobilier.

En fait ce mot d’enabler peut-être pratique ! Il n’a pas de sens encore trop ancré dans la langue française, ce qui peut permettre de lui donner le sens que l’on veut.

Enabler et leadership de l’innovation

Alors, Enabler, qu’est ce que c’est et d’où ça vient ? Le concept de l’Enableship m’est apparu après plusieurs réflexions :

1. D’abord, le management ne se résume plus à une approche méthodologique qu’il faut mettre à jour chaque année en suivant la dernière mode managériale ou en écoutant le consultant du moment. Face à la diversité des attentes et comportements de nos collaborateurs, il n’y a donc plus de méthodes unique qu’il est possible d’apprendre par coeur pour mener un entretien ou recadrer un collaborateur en retard. On parle aujourd’hui de savoir-être et de « soft-skills » , d’état d’esprit et de « mindset ».

2. Pour continuer, avec des valeurs sociétales fondées sur la recherche d’indépendance, d’autonomie et de responsabilisation, devenir responsable d’équipe ou manager n’est plus considéré comme une preuve sociale de réussite et n’est donc plus aussi recherché qu’auparavant. Selon une étude BCG-Ipsos, un employé sur dix évoque ce souhait de devenir manager et 37% des managers souhaitent le rester. Il est ainsi devenu courant de voir des collaborateurs refuser ce type de promotion apportant des responsabilités (et un salaire forfaitaire) qui ne sont pas souhaitées.

3. Ensuite, n’oublions pas que Management et Leadership ne sont plus suffisants pour favoriser l’innovation et assurer l’engagement des collaborateurs. Tandis que Managers ET Leaders recherchent l’efficience et la performance de leur équipe, il est maintenant demandé aux collaborateurs de faire preuve de curiosité et d’empathie pour faire face au monde incertain et ambigu. Qualités ou “soft-skills” qui ne peuvent pas être classées dans les cases “efficience et performance”.

4. Continuons avec le passage de l’approche comptable de la diversité à la prise en compte de l’inclusion qui ne mesure plus les différences démographiques des collaborateurs, mais leur souhait d’engagement. Ce qui demande désormais de comprendre dans quelle mesure les salariés disposent de l’encadrement, des outils et des processus qui leur permettent de prendre des initiatives sans risque de frustration, de proposer des idées sans peur d’être jugé et de lancer des projets sans inquiétude qu’ils ne soient appropriés par un autre en cas de succès. Ce qui demande de nouvelles responsabilités managériales : celle d’éliminer les raisons de fuir avant de chercher à développer l’engagement et celle d’établir un environnement de confiance avant de parler d’innovation. C’est d’ailleurs ce que résume l’institut Korn Ferry : l’efficacité des pratiques d’inclusion se mesure en…Enablement.

5. Et plus, cerise sur le gâteau, l’action managériale demande désormais d’engager des collaborateurs qui travaillent de chez eux. Ce qui nécessite de nouvelles capacités d’écoute, de compréhension et de communication pour animer ses équipes plutôt que de les diriger et de les maintenir leur implication dans leur entreprise par la culture tout en limitant une pression du résultat aujourd’hui jugée malsaine. Nous l’avons vu récemment comme chez L…, C… et G… où des managers, qui faute d’avoir été capables de prendre en compte le contexte et l’état psychologique de leurs collaborateurs pendant et après le confinement, ont été directement responsables de burn-outs. Et je ne vous parle pas des collaborateurs qui ne s’estiment plus capables ou adaptés à revenir travailler 5 jours sur 5 dans leur entreprise à cause d’un management inadapté. Nous sommes encore loin du leadership de l’innovation.

Ces 5 constatations nous amènent à un rôle de l’Enabler assez précis.

fond blanc enabler benjamin chaminade.001
Fonction
Objectif
Rôle
Idées
Pratique
Moyens
Valeur
Relation
Gouvernance
Règles managériales
enableship.001
Emploi
Production
Contrôler
Commander
Diriger
Outils
Capturer
Subordonnés
Produits
Commander et contrôler
enableship.002

Comportement
Cohésion
Motiver
Orienter
Animer
Méthodes
Créer
Suiveurs
Personnes
Inspiration et
Influence

enableship.003

Etat d’esprit
Innovation
Engager
Autoriser
Responsabiliser
Tests
Délivrer
Collaborateurs
Idées
Expérience et engagement

Le rôle de l’enabler

 

Nous voici aux principaux rôles de l’enabler. Il y en a d’autres que je développerai dans un prochain article.

 

-> Créer un environnement de travail basé sur la confiance. Engagement et innovation ne sont pas créés par un programme ! Ils sont tous deux le résultat d’un bon environnement managérial. Ce qui demande à l’Enabler de passer par ce que j’appelle les 6 cercles de transformation managériale pour s’assurer que chaque collaborateur a l’envie et l’occasion de dire ce qu’il ou elle a à dire et ne garde pas ses frustration pour lui ou elle.

 

-> Responsabiliser à tout-va. Un Enabler n’est pas « un responsable », ni un membre de « l’encadrement » qui sont des termes d’un autre âge. Un âge dans lequel les salariés n’avaient qu’à suivre les tâches données par une description de fonction qui pouvait être remplacée ou complétée par les ordres de leur manager. On ne cherche plus de mignons obéissants, mais des collaborateurs au yeux grands ouverts qui sont capables d’utiliser leur curiosité pour innover et d’agilité pour s’adapter rapidement aux conditions toujours changeantes. L’enabler vérifie ainsi que ses collaborateurs disposent des bons outils, d’autonomie et des responsabilités adaptées

 

-> Enlever les obstacles. C’est la partie facilitateur du rôle d’enabler. Pas seulement d’être un facilitateur lors d’une réunion en s’assurant que tout le monde prenne la parole, mais d’être le facilitateur de la réalisation des idées et projets de son équipe. Ce qui peut lui demander de veiller à ce que sa propre organisation (en terme de culture et de processus) ne joue pas contre elle-même.

 

-> Assurer un sanctuaire créatif. Ce qui signifie que l’Enabler peut sélectionner, décider et trancher, mais jamais juger les idées de ses collaborateurs. Une idée n’est ni bonne, ni mauvaise. Une idée peut être adaptée ou inadaptée. Une fois l’idée transformée en projet, l’Enabler assure son soutien jusqu’à sa conclusion et protège ses collaborateurs des pressions hiérarchiques que lui-même peut subir.

 

Références:

 

  • Wilder, D. A. 1990. “Some Determinants of the Persuasive Power of In-Groups and Out-Groups: Organization of Information and Attribution of Independence.” Journal Of Personality & Social Psychology 59, no. 6: 1202-1213.
  • Chatman, Jennifer A., and Francis J. Flynn. 2001. “The Influence of Demographic Heterogeneity on the Emergency and Consequenes of Cooperative Norms in Work Teams.” Academy Of Management Journal 44, no. 5: 956-974.
  • Cunningham, Emily, and Michael J. Platow. 2007. “On Helping Lower Status Outgroups: The Nature of the Help and the Stability of the Intergroup Status Hierarchy.” Asian Journal Of Social Psychology 10, no. 4: 258-264.
  • Tapia, A., and David Lange. 2016. The Inclusive Leader. Los Angeles: Korn Ferry.
Enabler and enableship scaled

Les 6 cercles de la transformation managériale

Les 6 cercles de la transformation managériale

Transformation managériale ? Innovation managériale ? Changements des comportements ? Compétitivité globale ? Turnover ? Digital ? Automatisation ? “Freelancisation” ?

On en parle depuis un moment mais en parler de suffit plus, le manager opérationnel doit pour dépasser son rôle d’encadrant et participer à cette transformation managériale pour ses collaborateurs à faire face au cortège de contraintes, d’inquiétudes, d’espoir et de remise en question qui les accompagnent.

Le management se retrouve avec de nouvelles responsabilités qui ne sont plus imposés par le métier ou la direction de son entreprise mais par l’environnement technologique, social et économique.

Alors que faire pour guider le manager dans la bonne direction (si elle existe), faire sens du monde actuel et participer activement aux transformations de son entreprise tout en accompagnant ses collaborateurs ?

La démarche de transformation managériale peut se réduire en 2 étapes.

Comprendre son héritage pour préparer l’avenir

Cette première étape est du vu et du revu. Il s’agit simplement de rappeler qu’il devient urgent de remettre en cause les fondamentaux managériaux et de mettre les managers et dirigeants face aux contradictions de leurs pratiques managériales dont beaucoup sont héritées “du monde d’avant.

Ces méthodes consistent généralement en l’application de solutions qui répondaient à un problème donnés (évaluation de la performance, recadrage, gestion des retards,…) mais qui sont devenues sources de problèmes (frustration, déception, infantilisation…) car elles ignorent les besoins d’autonomie, de responsabilisation et la place de l’émotion sur le lieu de travail.

Il s’agit de démontrer que le rôle du manager n’est plus de :
Commander : Évidemment, dans une approche production, le chef des opérations est là pour maintenir la cadence, inciter à l’augmentation de la production, rappeler les règles et faire respecter la discipline, exactement comme le modèle hiérarchique de l’armée. Basique.
Planifier : Rien ne doit surprendre la production ni empêcher d’atteindre les quotas prévus par la direction. En suivant les règles de la roue PDCA de la qualité de Deming : il faut commencer par Planifier avant de pouvoir Réaliser, Contrôler et Ajuster. Simple.
Contrôler : En reprenant la partie “contrôler” de la roue de Deming, la quête du « zéro défaut » s’obtient par un contrôle minutieux du niveau de conformité et des règles établies. Et logiquement, le mieux placé pour contrôler est celui qui a un diplôme supérieur à celui qu’il encadre ou celui qui est lui-même issu du rang et a été récompensé pour ses résultats ? Simple
Segmenter : Effet logique, la division du travail empêche la collaboration transversale et renforce l’influence du chef. La production étant au centre de l’activité, quelqu’un ayant une compétence précise restera à ce poste pour ne pas risquer de perturber l’organisation. Basique.

Vous noterez que pour tenir ces 4 rôles, le chef doit faire preuve d’exemplarité, se montrer rigoureux et responsable de son action et de celles de son équipe. Pas de place pour l’authenticité, l’émotion ou l’autonomie des employés. Oui, employés.

Les cercles de la transformation managériale

Nous voilà au cœur du sujet. Cette seconde étape est beaucoup plus complexe. Il s’agit de guider les managers pas à pas vers une mise à jour de certaines de leurs pratiques managériales. Ce qui a été popularisé sous le terme d’innovation managériale

Cette transformation managériale doit donner une direction plutôt qu’une méthode et aider toute personne disposant des responsabilités d’encadrement à développer. Elle n’oublie à aucun moment que nous vivons désormais dans un monde du “ET” dans lequel chômage ET pénurie des talents coexistent, dans lequel un collaborateur peut être enchanté par son expérience professionnelle ET chercher activement un emploi, dans lequel on souhaite un équilibre de vie privée/pro ET un emploi passionnant ou dans lequel on souhaite être autonome ET être rassurer sur son avenir par son encadrement.Ces cercles proposent un cheminement qui permet d’enchaîner pas à pas les termes managériaux qui nous sont présentés années après années comme des tendances de mode. Vous savez ! Vous allez à des conférences sur le management ou lisez des ouvrages sur le sujet et à chaque présentation ou lecture vous ajoutez un mot “à la mode” : Empowerment (1998), confiance (2010), liberté (2013), collaboration (2016), responsabilisation (2017), curiosité (2019) etc.

 

transformation managériale.003

Ces 6 cercles de la transformation managériales sont à suivre dans un ordre précis. D’abord la confiance qui est la fondation pour terminer par l’innovation qui n’est finalement qu’une résultante ou un effet de bande.

La confiance (Case départ)

Au niveau managérial, cette confiance se construit sur la reliancele fait de compter sur quelqu’un de fiable qui tient ses promesses, la crédibilité métier, le manager sait ce qu’il fait et démontre ses compétences et sa prise de décision, l’auto-exigence, c’est dire que le manager applique à lui-même ce qu’il demande aux autres. Cette confiance repose en grande partie sur l’empathie, la capacité de comprendre le point de vue de l’autre et l’authenticité, la capacité d’être en cohérence avec soi-même et de ne pas endosser un rôle.

Le bien-être 

Le bien-être n’est pas la recherche du bonheur mais la recherche du meilleur équilibre possible entre ce que souhaite faire un collaborateur (en termes d’appétences) et ce qu’il peut faire (en termes de compétences). Ce bien-être met en œuvre de nombreuses dimensions parmi lesquelles on peut retenir les conditions de travail, le plaisir obtenu à tenir son emploi, le droit à l’erreur et à l’entre-aide régnant dans l’équipe. Ces pratiques reposent entre-autres sur l’humilité du manager qui se sait ne pas être omniscient, l’empathiepour comprendre la situation de ses collaborateurs et des relations conviviales entre les collègues.

L’engagement

L’engagement est l’un des enjeux RH du moment. L’engagement est la décision éclairée et volontaire d’engager son esprit et ses efforts dans une entreprise, un projet ou un emploi dans la durée. L’engagement repose sur de nombreux leviers parmi lesquels on peut citer l’activation, qui est le fait de ne pas mettre de bâtons dans les roues de ses collaborateurs, la transparence des informations, la réciprocité et l’équité de traitement. Cet engagement doit déclencher une responsabilisation des collaborateurs qui s’approprient leur emploi, leur espace de travail, leur formation et leurs erreurs.

La collaboration

Avec l’engagement la collaboration est l’enjeu central de cette mise à jour managériale. Collaborer dans un groupe demande de recréer du lien (parfois) pour partagerune vision commune et des idées, privilégier l’intérêt collectif et l’interactivité ou chacun peut s’exprimer. La collaboration repose sur le respect des autres, la complémentarité et la mutualisation des apports de chacun, qu’il s’agisse d’idées ou de compétences.

La curiosité

Petit nouveau sur la scène managériale la curiosité est en train de devenir un sujet primordial dans un monde du travail menacé par l’automatisation. La curiosité est un désir de vivre de nouvelles expériences, d’acquérir de nouvelles connaissances et d’explorer de nouveaux territoires. Elle est liée à l’agilité qui met en relation des idées éloignées tout en favorisant l’adaptation continue de l’entreprise à un environnement changeant. La curiosité dépend entre-autre de sa capacité d’ouverture vers l’extérieur, de la confrontationà de nouvelles informations et de souhaiter obtenir la compréhension d’une situation ambiguë ou incertaine.

La créativité

Directement issue de la curiosité et de l’agilité et source l’innovation, la créativité est adressée en entreprise depuis quelques années. La créativité est le fait d’obtenir des idées nouvelles dans un cadre imposé et selon une direction donnée. La créativité est un processus mental qui demande de passer par plusieurs phases notamment d’inspiration, (cf. curiosité), d’inception (cf. collaboration) et d’idéation.

En réfléchissant chaque pièce/Cercle de ce puzzle vous devriez vous poser les bonnes questions pour mener votre transformation managériale.

Pour en savoir plus, nous proposons une conférence interactive et une formation sur la transformation managériale