Cross-Pollination ou Pollinisation, l’innovation de l’adjacence

Cross-Pollination ou Pollinisation, l’innovation de l’adjacence

Saviez-vous que l’app store de Apple a inspiré la conception d’une voiture de compétition, que Starbucks a révolutionné la façon de faire les vidanges automobiles et que les sites de rencontre ont inspiré les pratiques de recrutement d’entreprises du CAC40 ? C’est ce que l’on appelle la Cross-pollination.

Cette approche de l’innovation consistant à s’inspirer d’un autre secteur économique s’appelle la “Cross Pollination” ou Polinisation* en français.

La Cross-pollination (et pas Cross-Pollinisation) considère que les idées qui ont le plus d’impact sont celles qui sont transférables d’un domaine économique à l’autre. On parle aussi parfois d’hybridation ou de Pollinisation.

Cette cross-pollination que l’on pourrait littéralement traduire en français par “Pollinisation croisée” est l‘une des armes que les entreprises ont à disposition pour développer un flux permanent d’innovations. L’exemple le plus connu de Cross-pollination est celui de James Dyson qui se serait inspiré (ah ah) du système d’aspiration de la sciure dans une scierie pour son aspirateur sans sac.

Parfois, la cross-pollination créée de nouvelles disciplines. C’est ce qui est arrivé quand Daniel Kahneman et Amos Tversky ont commencé à fusionner psychologie et économie dans les années 70. Ils étaient en train de comprendre pourquoi les gens ne se comportaient pas rationnellement malgré les présomptions des économistes (par exemple, pourquoi un vendeur de pots de confiture ayant 7 parfums vendra d’avantage qu’un vendeur qui en a 23). Un nouveau champ d’étude a été créé, celui de l’économie comportementale ou Behavioral Economics dont l’ouvrage le plus connu sur le sujet est “Freakonomics”.

Dans son ouvrage “The ten faces of innovation”, Tom Keley nomme les personnes capables de faire des associations entre des sujets qui n’ont rien à voir à première vue des Polinisateurs. Il les décrit comme des personnes ayant de nombreux centres d’intérêts, curieux et aussi à l’aise dans l’apprentissage que dans l’enseignement. Ils peuvent être identifiés pour leur ouverture d’esprit, leur habitude de prendre des notes, leur tendance à penser en métaphore et leur capacité à trouver de l’inspiration dans la contrainte.

Quelques méthodes pour identifier des pollinisations

1 – Trouver des adjacences

Identifier les “ adjacences” – pour reprendre un terme mathématique – consiste à rechercher systématiquement des amélioration ou des idées d’extension à partir de son cœur de métier. Ceci soit en explorant des segments de clients (Happymeal de McDo pour les enfants) soit en réfléchissant à l’utilisation de technologies, process ou méthodes utilisés dans d’autres industries :

Urgences + Boutique de photo minute = Minute Clinic
Chaussures + Purprojet (qui accompagne Vittel, Vinci etc. depuis 2010 dans la replantation d’arbres) = Faguo
Festival du film indépendant de Sundance  + 1000 point of light = Indigo (plateforme de crowdfunding)
Massey-Ferguson + 24 heures du Mans = Lamborghini (marque de tracteur qui est devenu une marque de voiture de sport)
Jeu vidéo +  déclencheur d’airbag = Nintendo Wii
Feu de circulation + restauration = Alimentation équilibrée

Il y a deux types d’adjacences :
○  L’adjacence de marché ou “chainage avant” : l’entreprise utilise son expertise pour la proposer en dehors de ses marchés traditionnels. C’est innover avec ce que l’on a.
 L’adjacence d’offre ou “chainage arrière” : l’entreprise utilise des idées ou savoir faire extérieurs qu’elle intègre dans on offre. C’est innover avec ce que l’on trouve. Oui, il y a bien un lien avec la Sérendipité.

Cette notion d’adjacence n’est pas récente. Prenons par exemple, le mathématicien John von Neumann qui croisa dans les années 30 le domaine du jeu avec celui de l’économie pour développer la théorie du jeu et des comportements économiques. Il fit également des rapprochements entre la structure du cerveau et la technologie qui fut à l’origine de l’informatique moderne.
 

Nous pourrions aussi citer son contemporain, Richard Buckminster Fuller. L’un des premiers scientifiques à avoir propagé une vision systémique du monde. Il explora les principes de l’énergie et de l’efficacité des matériaux dans les domaines de l’architecture, de l’ingénierie et du design. Il croisa ainsi l’ingénierie et la biologie pour résoudre des problèmes de transport (avec un système de propulsion pour bateau) et d’architecture avec les dômes géodésiques.

2 – Penser en analogie

Il y a plusieurs façon de faire des analogies :

○ Repenser la question : Si par exemple vous souhaitez inventer un nouveau concept de restaurant, vous pouvez décaler la question de départ “Comment offrir un repas de qualité au meilleur prix” en question plus décalée  “Comment faire concurrence au cinéma ?”. Ce qui revient à inclure le contexte dans la question pour trouver des sujets d’inspiration et se poser d’autres questions : “Comment font les musées pour faire concurrence au cinéma ?”.

 Décaler le sujet : Cette fois-ci, il s’agit d’utiliser des questions qui commencent avec “Et si..”. “Et si mon problème était un animal quel serait-il ?” ou de se mettre à la place de quelqu’un d’autre : “Comment réagirait un acteur, un cuisinier, un architecte, Napoléon, votre belle-mère ?”

 Faire confiance à votre cerveau : Comme nous l’avions déjà évoqué dans l’article sur la créativité et les neurosciences, utilisez votre réseau Réticulé Activateur ou SAR (Système d’Activation Réticulaire). Si vous avez un projet à l’esprit, il y a de fortes chances que notre cerveau aille créer des connexions de lui-même avec ce projet si vous vous exposez volontairement à de nouvelles expériences.

3 – Etre curieux de tout, tout le temps, le secret de la Cross-Pollination

Pour continuer le point précédent, acquérir des connaissances variées  permet de faire plus facilement de nouvelles connexion si vous le décidez volontairement. En d’autres mots, n’attendez pas d’être dans la salle d’attente d’un médecin pour lire des magazines que vous n’auriez jamais eu l’opportunité de lire !

Être curieux sur l’innovation peut être aussi simple que d’apprendre comment les choses fonctionnent :

 Savez-vous comment sont faites les rayures du dentifrice ? Connaissez-vous les étapes de fabrication d’un tube de dentifrice ?
 Savez-vous comment fonctionnent des haut-parleurs ?
 Connaissez-vous le circuit de distribution des légumes en supermarché ? Des chansons sur l’itunes stores ?
 Savez-vous quels sont les outils utilisés par les webmasters ?
 Savez-vous quelles musiques écoutent les ados français ou chinois ?
 Cette semaine, avez-vous écouté un talk sur TED.com sur un sujet que vous ne connaissiez pas ?

Pensez à des choses simples de la vie de tous les jours. Qui les a créées ? Quelles améliorations ont été faites depuis leur création ? Apprenez ce que vous pouvez sur les procédés de création, fabrication et distribution des produits qui vous entourent. Etudiez comment le digital bouleverse les usages et les secteurs économiques les uns après les autres. Abonnez-vous à des chaines spécialisées sur Youtube. Nous sommes à l’ère de l’information que diable !

Et aussi, prenez des tonnes de notes et relisez les de temps en temps. Evernote et moleskine sont les compagnons inséparables de l’innovateur.

*Ne pas confondre Cross-pollination avec la cross-fertilisation
La cross-fertilisation : de nouvelles chaînes de valeur sont à exploiter en dehors de votre champ habituel d’activité. Par exemple, une start-up basée à Toulouse développera des innovations liées à l’aéronautique. A Lille, certaines technologies du textile peuvent être transposées à l’automobile ou à l’espace.
 
*Ne pas confondre Cross-Pollination avec Bio mimétisme ou Bio mimicry
Quand l’étude d’une colonne de fourmis aide une compagnie aérienne à optimiser l’embarquement de ses passagers ou que l’analyse de la peau des requins permet de réduire la consommation des avions, c’est-à-dire quand la nature inspire l’homme, il s’agit de Biomimetisme ou Biomimicry. La cross-pollination ou pollinisation consiste à s’inspirer d’un secteur économique.
4 stratégies d’innovation pour une stratégie d’innovation personnalisée

4 stratégies d’innovation pour une stratégie d’innovation personnalisée

Les 4 stratégies d’innovation. Après la saison de la « tendance » et des ponts du mois de mai, voici que commence en juin la saison de « l’innovation événementielle ».

L’innovation événementielle concerne de nombreuses entreprises qui préfèrent devancer la saison de “l’université d’été” de fin Aout-début septembre pour organiser des séminaires d’innovation “au vert”. Enfin, plutôt dans un établissement Chateauform.

Pour continuer dans l’originalité, ces séminaires sont plus ou moins organisés de la même façon :

  1. Mettons dans une salle toutes les personnes travaillant pour un même service,
  2. Tabassons-les à coup de chiffres business jusqu’à midi,
  3. Faisons-les ensuite travailler sur des sujets imposés jusqu’au goûter,
  4. Offrons leur à la fin de la journée un expert plus ou moins connu pour leur donner un peu de « projection », de « visibilité » voir même « d’inspiration ». 
  5. Écoutons cet expert nous expliquer l’entreprise libérée pour laquelle nous ne travaillerons jamais ou analyser les innovations de la cathédrale de Notre Dame qui ne nous servira pas d’avantage.

Résumons : Réunissons nous hors contexte et uniquement avec ceux qui travaillent dans la même spécialité que nous. Ainsi nous augmentons nos chances de trouver des solutions bien à nous pour des sujets qui n’intéressent que nous. Faisons tout ce qu’il faut pour ne rien trouver d’original ou de collectif ou qui ai la moindre chance d’être suivi effet. Finissons la journée avec des discours inspirants tellement décalés de notre réalité, des valeurs de notre entreprise et de la maturité de nos client que nous pouvons être sur qu’il n’arrivera qu’une seule chose :

Que nous aurons passé une bonne journée !

Vous l’avez compris, je suis aussi remonté contre ces journées d’innovation d’entreprise que Olivier Ezratty sur l’overdose d’événements digitaux.

Pour être constructif – et finalement faire aussi long qu’un article de Olivier sus-nommé – je vous propose de compléter ces journées par la création de 4 groupes de travail distincts. Chaque groupe impliquant différents acteurs de l’entreprises de différentes anciennetés, différents services et différentes personnalités qui sont tous en quête de différents types d’innovation.

Ces 4 groupes de travail se basent sur 4 types d’innovations différentes : Continue, Adjacente, Disruptive et Radicale. Et oui, il n’y a pas que continue ou disruptif dans le monde de l’innovation !

Voici comment passer à l’action…

1 : Stratégie d’innovation “Innovation continue”

Qu’est ce que c’est ?

L’innovation continue ou incrémentale consiste à améliorer des produits ou services déjà existants pour en optimiser la production et l’utilisation et plus prosaïquement répondre aux attentes d’améliorations proposées et attendues par ses clients. Ce qui revient de passer de la version 1 à 2, de la version 2 à 2.1 ou de 5 à 5S et ainsi de suite jusqu’à la fin de vie du produit.

Outils pour trouver ce type d’innovation 

Les méthodologies d’amélioration continue les plus connues sont l’open-innovation avec l’utilisation d’outils comme Ideascale ou Bluenove ou encore la grille « SCALE » qui est une approche pragmatique complétant les retours clients et les analyses de ventes.

Cette démarche  s’appuie sur les ressources et compétences internes qui interrogent les retours clients.

L’acronyme SCALE signifie :

  • Sélectionner : Sélectionner le composant ou la fonction de la stratégie d’innovation qui pourrait avoir le maximum de levier sur la satisfaction de vos clients et les ventes…Surtout les ventes.
  • Contraindre : Formalisez les contraintes du cahier des charges qui permettrait d’améliorer le produit de façon ambitieuse. Genre changer la forme du cordon d’alimentation pour la nième fois.
  • Amender : Modifier certaines caractéristiques pour apporter des améliorations techniques ou ergonomiques avec l’aide de vos fournisseurs.
  • Lier au système : Vérifier la cohérence technique et fonctionnelle de cette innovation avec le système qui l’entoure. On cherche à améliorer, par à changer les choses.
  • Evaluer : Évaluer la réception de la stratégie d’innovation par des tests clients pour valider si le progrès est suffisant et bien situé. Design Thinking, vous avez dit Design Thinking ?

Qui inviter dans ce groupe de stratégies d’innovation ?

  • Les clients, évidemment les plus concernés. Cela n’exclut pas une collecte préalable plus large de la satisfaction de vos consommateurs.
  • Des clients de vos concurrents. Pourquoi ne sont-ils pas vos clients ? Est-ce un problème de fonctionnalité, de communication, de relation…
  • Quelqu’un qui n’aime pas vos produits. A défaut d’être utile ça pourrait être marrant.
  • Un ou plusieurs fournisseurs, améliorer une stratégie d’innovation peut aussi vouloir dire faire moins cher. Cela vous permettra d’améliorer votre clé de bras pour faire baisser les prix.
  • Vos complices habituels de la machine à café qui bossent dans le commercial, le marketing et le financier. C’est le “qui bossent” qui est important dans cette phrase.
  • Les salariés dont les idées peuvent être relevées via des systèmes de collecte d’idée “à la Idclic”.

innovation disruption Stratégie d'innovation

 

2 : Stratégie d’innovation « innovation Adjacente »

Qu’est ce que c’est ?

L’une des parades les plus utilisées pour allonger le cycle de vie d’un produit.

Il y a 2 types d’innovations adjacentes ou « New Market » en anglais : Par importation (in) ou par exportation (out).

  1. Par importation ou «  pollinisation » : Un produit, service ou procédé provenant d’un autre secteur économique est importé par pollinisation dans son entreprise. L’exemple le plus connu : Dyson qui a miniaturisé  le système d’extraction d’une scierie pour son aspirateur sans sac ou plus récemment la lessive le chat avec leur auto-doseur qui semble provenir d’une bouteille de Ricard de bar-tabac.
  2. Par exportation ou « capillarité »  : Un nouvel usage d’un produit existant permettant de créer un nouveau marché est découvert. L’exemple le plus connu : WL Gore qui – en raccourcissant l’histoire – est passé du fil dentaire à la corde à guitare.

Ce type d’innovation est à la base du mouvement actuel du passage de la vente de produits à la solution tel qu’il est prôné par le modèle « SAVE ».

Créer un groupe de travail sur l’innovation adjacente est souvent l’étape suivante de l’innovation continue car ce type d’innovation peut être très simple. Tout ce qu’il faut parfois pour introduire un produit existant dans un nouveau marché est d’éduquer ses clients actuels sur les autres usages de vos produits. Ce que fait très bien le produit de nettoyant pour vitre « Windex » grâce à des vidéos youtube de « lifehacking » expliquant que  leur produit peut être utilisé contre les fourmis, le calcaire, les tâches, les mauvaises odeurs…

Dans d’autres cas, des modifications doivent être apportées au produit existant pour répondre aux codes d’un autre marché. Comme l’a fait Apple avec son ipod découlant de l’iphone pour l’exemple bateau. En tout cas, le nouveau marché doit être vu comme un territoire inexploré où vous pouvez prouver la valeur de votre solution.

Outils pour trouver ce type d’innovation 

Les innovations adjacentes arrivent très souvent par sérendipité, donc, plutôt qu’un outil particulier, il faut commencer par développer la curiosité chez ses collaborateurs avant de mettre en place des pratiques favorisant les croisements nouveaux. Ce qui demande une nouvelle approche de découverte des besoins clients, les tendances de consommation, les nouveaux business models, les dynamiques concurrentiels, les tendances technologiques et toutes autres variables de marché auxquelles vous pouvez penser.

  1. Parmi les nombreuses méthodes disponibles – qui vont de s’abonner à tous les magazines spécialisés jusqu’à inscrire toute votre équipe à des TEDx – la méthode la plus simple à mettre en oeuvre est la méthode Trendstorming. C’est une méthode de brainstorming à base de tendances.Cette méthode consiste à référencer et utiliser les tendances les plus importantes selon plusieurs familles (environnement, économie, technologie…) pour en identifier les effets sur les attentes des consommateurs, les modes de commercialisation, les process de fabrication etc. avant de chercher à trouver quelle innovation adjacente peut-être identifiée au croisement de ces tendances. Exemple : App + Réseaux sociaux + reliance + simplicité + communautaire = Waze.
  2. Cette méthode peut être complétée par l’exposition des équipes à des expertises externes, par exemple en Lunch & Learn ou en encourageant chacun individuellement à sortir de l’entreprise pour se rendre à des conférences ou séminaires avec une règle très simple : Que les sujets de ces conférences ou séminaires ne concernent pas directement le métier du collaborateur ou marché de son entreprise…

Vous pouvez aussi aller plus loin comme les 70 « Technology Entrepreneurs«  de P&G chargés d’identifier à travers le monde des adjacences prometteuses.

Qui inviter dans ce groupe de stratégies d’innovation

– Un facilitateur. C’est à dire quelqu’un qui ne connaît pas forcément vos produits et n’aura donc pas de fixation ou de rigidité fonctionnelle concernant votre produit. Etre rigide “fonctionnellement” signifie de ne voir qu’un usage pour un produit. Ex : Un clou ne peut être utilisé qu’avec un marteau. En fait on peut très bien enfoncer un clou avec une clé à molette, un talon de chaussure ou la tête de sa petite soeur.

  • Un ethnologue ou expert en Design Thinking. Pour l’approche « empathie » du Design Thinking consistant à observer ses clients.
  • Les salariés qui ont émis des idées décalées d’usage de vos produits.
  • Les salariés qui ont une passion ou une expertise précise et qui peuvent être à même de réfléchir à l’usage des produits de leur entreprise dans leur environnement extraprofesionnel.
  • Toute personne identifiée sur des sites ou blog de lifestyle, lifehack, etc. qui ont émis du contenu détournant votre produit.

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3 : Stratégie d’innovation « Innovation Disruptive “

Qu’est ce que c’est ?

Vous avez sans doute déjà entendu les termes de rupture ou de disruption. Ils sont devenus aussi courant et vide de sens que le mot « innovation » lui-même. C’est un excellent exemple de jargon devenu pompeux qui aurait sa place sur une grille de bingo.

Ce terme est très souvent utilisé comme synonyme de « Radical » alors qu’il n’en est rien. Pour ceux qui ne sont pas familiers avec les travaux de Clayton Christensen, le terme de disruption a une définition très précise qui provient de l’analyse des défaillances de grandes entreprises. Pour lui, l’erreur principale des grandes entreprises est de proposer trop de nouvelles fonctionnalités au fur et à mesure des incrémentations de leur produits ou services. A tel point que le produit devient trop cher et trop complexe à utiliser ouvrant ainsi une opportunité commerciale pour de nouvelles solutions plus adaptées.

Ces produits émergents intéressent d’abord les clients jugés les moins profitables et éduqués pour éventuellement gagner en traction en intéressant des clients plus matures qui reconnaissent qu’ils n’ont pas besoin de toutes les fonctionnalités pour lesquelles ils paient actuellement.

En résumé, une innovation disruptive concerne toute solution simple, bon marché et facile d’accès, ce qui est effectivement rendu plus facile grâce au numérique mais dire qu’une entreprise numérique est disruptive est un raccourci trop simple.

L’exemple le plus connu est celui de Michael Dell qui a compris qu’il pouvait commander des composants, les assembler et les envoyer lui-même en les vendant sur internet pour un coût inférieur aux produits du commerce. C’est ce qui l’a mené à créer un business model disruptif de vente d’ordinateurs en éliminant les intermédiaires.

Dell vit aujourd’hui sa propre disruption face à la montée de tablettes numériques.

Outils pour trouver ce type de stratégie d’innovation 

Comme l’objectif de l’innovation disruptive est de transformer un produit rare en « commodité » facilement disponible à tous, l’idée ici est de faire effet de levier des grandes tendances technologiques, sociétales, sociales, managériale etc.

Pour cela il y a deux méthodes simples à mettre en oeuvre :

  1. D’abord un Trendstorming, comme vous l’avez sans doute déjà utilisé pour votre groupe de travail «  innovation adjacente ». Après avoir référencé les tendances les plus importantes, vous pourrez chercher à quelle innovation disruptive peut-être identifiée au croisement de ces tendances.
  2. Ensuite, la méthode par soustraction façon « Produit Minimum Viable » cher au lean startuper : Vous identifiez vos concurrents qui ont dépassé les demandes de leurs clients au point que leur solution est beaucoup trop avancée (et chère) que nécessaire pour répondre aux besoins de ces derniers.

Vous vous concentrez sur une seule promesse client et fonctionnalité plutôt que plusieurs : C’est la « One sentence » classique de la “Landing page” de la startup.

Qui inviter dans ce groupe de stratégies d’innovation 

  • L’équipe responsable de la prospective, des tendances et du marketing pour leur capacité à comprendre l’environnement actuel et à imaginer la prochaine stratégie d’innovation
  • Des experts spécialisés en démographie, environnement, technologie, société et économie pour ne citer qu’eux. Ils peuvent être invités en conférence ou participer à des ateliers de travail.
  • Des clients mécontents ou très heureux mais qui n’utilisent pas l’ensemble des fonctionnalités que vous leur avez vendu.

innovation disruption Stratégie d'innovation

 

4 : Stratégie d’innovation « Innovation Radicale »

Qu’est ce que c’est ?

Ce type d’innovation es très souvent confondu avec l’innovation de rupture ou innovation disruptive. Pourtant il s’agit de 2 pratiques et 2 niveaux de risques différents.

Quand l’innovation disruptive consiste à s’adapter à un environnement, l’innovation radicale – ou Breakthrough en anglais – considère 3 choses :

  1. Qu’il peut être intéressant d’attendre car l’intérêt des ses clients peut se retourner à un moment ou à un autre contre ses concurrents et qu’à ce moment précis ils chercheront une alternative. Voir pour exemple (un peu facile) les pratiques de Microsoft et de Apple. avec leur architecture ouverte / fermée et leur approche distincte du design. Microsoft avait raison, maintenant c’est au tour d’Apple d’avoir raison semble t’il. A qui le tour ? Samsung ?
  2.  Qu’il peut être productif, riche en enseignement et rémunérateur de tout simplement faire le contraire de ses concurrents pour tout miser sur la différence.
  3.  Qu’il est dangereux d’écouter ses clients qui ignorent parfois leurs besoins. Selon cette approche il vaut mieux mettre ses clients devant un produit nouveau quitte à voir chez eux des réactions dignes d’une poule devant une fourchette. Voir de rejet si l’on regarde le client Apple qui s’aperçoit qu’il n’y a plus de port USB.

Outils pour trouver ce type d’innovation

Il existe une dizaine d’exercices pour challenger les limites de ce qui est possible ou pas et trouver des innovations radicales. En voici deux :

  1. Trouver les clichés de vos concurrents, c’est à dire les éléments qu’ils ont en communs, les pratiques commerciales, marketing, etc qu’ils utilisent tous et qui les rend indistinguables les uns des autres pour faire tout simplement le contraire. Tant que cela n’atteint pas la sécurité, la crédibilité, etc… Pour la restauration, les clichés sont : donner le menu avant le repas, proposer un menu à 3 plats et donner une addition liée au prix des matières premières et du service. Maintenant prenez « El Bulli » le restaurant qui jusqu’en 2011 proposait un menu de 30 plats, vous donnait le menu à la fin du repars et ne vous faisait pas payer pour un repas mais pour une expérience.
  2. Chercher à identifier son «  océan bleu »  ou « océan rose » . L’idée ici est d’aller plus loin que de chercher une différentiation qui ne sera que temporaire. Je pense ici à l’exemple du vin «  Yellow Tail » cité dans le bouquin de Kim et Mauborgne qui a réussi à créer une différentiation avant d’être copié par the leaping lizard, black cat, 3 blind moose, winking owl, noble pig, papillon, Goose…. vous avez compris l’idée. Et pourquoi pas trouver un « océan rose », une idée tellement marquante par les valeurs quelle porte que vos concurrents  ne chercheront pas à vous copier. Perso, il ne me viendrait pas à l’idée de porter du rose. Pour rester dans le domaine du vin, l’océan rose se trouve dans la canette de vin. Il va se passera du temps avant qu’un grand cru s’y mette.

Qui inviter dans ce groupe de stratégies d’innovation 

  • Des iconoclastes, des collaborateurs connus pour leur franc parler, n’ont pas peur de dire ce qu’ils pensent ou d’être ridicule avec leur question. Voir la définition donnée par Benjamin Chaminade à TedXalsace 
  • Des clients de vos concurrents.

Pour continuer

Il reste beaucoup à dire mais je pense important de préciser que ces 4 groupes de travail doivent être organisés de façon indépendante et qu’ils ne doivent avoir aucun participant en commun !

Pour maximiser les chances de découvertes, de serendipité et de surprise, ces groupes doivent rester aussi étanche que possible jusqu’à une réunion semestrielle d’innovation durant laquelle les 4 groupes croisent leurs découvertes et travaillent à la réalisation de leurs idées pendant 2 ou 3 jours.

 

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Le shift et transformation des business models

Le shift et transformation des business models

Shift. Business Model. Cela fait maintenant 2 ans que je collectionne, synthétise et analyse tous les business models que je peux trouver dans l’objectif d’en faire un annuaire. De BMW à Tesla, de Arianespace à Space X, de G7 à Uber, j’ai identifié à l’heure actuelle 134 modèles d’affaires principaux (ex: Gratuité) qui se déclinent en 250 sous-catégories (ex : freemium, premium, don).
 
Il est temps de réaliser que comme les valeurs d’entreprises, qui doivent être réévaluées tous les 3 ans pour valider leur alignement avec les valeurs sociétales, les business models aussi ont une durée de vie de plus en plus courte. Ce n’est pas un hasard se l’approche VUCA commence par la Volatilité. 
Une entreprise ne peut plus se reposer sur son business model sans pivoter après quelques années, voir même quelques mois dans le cas de petties entreprises qui sont sujet au plagiat de leur modèle économique exactement comme les grandes. Je pense par exemple à Scour – premier logiciel de téléchargement peer to peer grand public copié et amélioré par Napster come je le raconte dans ma saga Uber.
La digitalisation est en train d’accélérer les changements, certains appellent ça des disruptions ou des ruptures, je parlerai plutôt de décalages ou de déplacement de valeur…ou de shift en anglais. 
Sur le long terme, ces shifts sont en train de créer des angles morts pour les dirigeants qui ne prennent pas le temps de se poser et d’en comprendre la signification, pas seulement pour la création de valeur mais également pour la relation client et la capture des données qui sont en train de devenir le champs de bataille entre marques.
 

Changement de marché éclair

Je ne vais pas vous parler de disruption ou de destruction créatrice mais prenons l’exemple de Uber. Dont le premier business model reposait sur une proposition de valeur simple : proposer à des passagers aisés d’accéder facilement à des véhicules haut de gamme pour quelques dollars de plus qu’un taxi. Businss model et marché qui durèrent jusqu’en 2012, année où Logan Green et John Zimmer, les fondateurs de Lyft, créèrent leur offre de taxi pour un marché sur lequel n’était pas Uber : Celui de ceux qui n’avaient pas les moyens d’accéder à Uber. Étant sur un autre marché, les fondateurs de Lyft pensaient que Travis Kalanick, alors CEO de Uber, les laisserait tranquille sur cette niche.
Tu parles ! Kalanick lança en quelques jours “UberX” ouvrant son service à tous les chauffeurs ayant une licence pour un prix inférieur ou égal à celui des taxis. Il renomma son service haut de gamme en “Uber Black” et Uber devint “UberX”. Ce changement de marché sera précisément sera la raison pour laquelle Uber deviendra une entreprise exponentielle !
 
 

Le shift du mix marketing

Il est temps d’examiner chaque éléments de votre business model et d’identifier les grands mouvements en. train de se mettre en place et directement lié à la digitalisation. Vous allez voir, certains ne sont pas récent mais pourtant de nombreuses entreprises ne s’en sont toujours pas préoccupé.
Pourtant il est temps, le modèle des 4P étant lui-même dénoncé depuis quelques années avec le model SAVE qui serait le marketing Mix de la digitalisation :
> Solution qui illustre le shift produit / service,
> Accès qui illustre le shift payant / gratuit
> Valeur qui illustre le shift d’actionnaire à partie prenante
> Education qui illustre le shift loyauté / responsabilité
 

Voici les 10 principaux shifts qui découlent de cette transformation

Le Shift Abonnement : De l’achat à la récurrence. Ce shift n’est pas nouveau mais les offres freemium (Dropbox) et “all you can eat” (Netflix) se multiplient et le business model de l’abonnement est en train de devenir une norme.
Le Shift Digital : de physique à dématérialisé. Celui-là non plus n’est pas récent mais toujours d’actualité. Cela revient à transformer des produits ou services existants (Cegos) en des équivalents numériques plus simple et rapide à distribuer et éliminer les intermédiaires (Lynda.com) Ce shit permet également le passage de la propriété (Final Cut proX) à l’accès (Adobe premiere)
Le Shift Réseau : de Tuyaux (Pipe) à Plateforme. Bien référencé dans Wikipedia ce business model se base sur la valeur créée par l’interaction (Youtube) et pas par la transaction (TF1)
Le Shift Offre : de Produit à Service. La valeur n’est pas créée par le produit (Osram) mais le problème qu’il résout pour le client (Philips pay-per-lux)
Le shift valeur : Du coût de fabrication à la valeur apportée. Calculer le prix de son produit en fonction de la valeur qu’il apporte (La fourchette) plutôt que selon son coût de fabrication ou son usage (Flunch)
Le Shift écologique : De unique à circulaire. La valeur est crée par la réutilisation de matières premières et une proposition de valeur pour laquelle les clients sont prêt à payer
Le Shift Lean : Vendre le produit avant de le fabriquer. Rendu possible grace. aux plateformes de crowdfunding. Le client paye le produit avant que l’entreprise n’est à couvrir les dépenses liées à la fabrication (Dell) ou un acompte permettant de rassurer ses investisseurs (Tesla)
Le shift Expérience : Du produit à l’émotion. La valeur du produit est accrue par l’expérience client offerte (librairie Le Merle Moqueur) qui va au delà de la simple mise à disposition de produit et de conseil (Fnac)
Le shift partenariat : De concurrence à collaboration. Rapprochement d’intérêts avec un concurrent complémentaire (Renault + Mercedes Benz = Moteur essence 1,3 turbo) pour un résultat mutuellement bénéfique plutôt que de considérer ses concurrents comme des ennemis (Coca cola/Pepsi co)
Le shift temporel : Du permanent à l’éphémère. Proposition temporaire d’un design, d’un avantage (Everytable)  ou d’une boutique pop-store (Adidas) pour déclencher l’urgence d’achat ou la collection.
 
Parmi tous ces glissements, il y en a un à suivre plus particulièrement qui est la valorisation des données qui prend le pas sur la valorisation des avoirs matériels de l’entreprise selon l’exemple de controlegratuit.com qui propose un Contrôle technique gratuit en échange de l’historique des réparations du véhicule et des habitudes de consommation du conducteur ou encore de Patientslikeme.com, un Réseau social gratuit en échange de la revente des données collectées par la communauté à l’industrie pharmaceutique.
 

Comment intégrer ces shifts ?

Simplement en suivant ces 4 étapes en équipe. Désolé de ne pas être plus précis, contactez-moi si vous souhaitez en savoir d’avantage. 
1. Identifiez tous vos business models et classez de 1 à 5 en fonction de leur adaptation aux ruptures actuelles. ex : 1 : Vente directe à 5 : Offre en freemium 
2. Faites l’inventaire de votre écosystème pour l’interroger. Rencontrez et interviewez votre réseau incluant vos clients, non-clients, clients fâchés, salariés, bref toutes vos parties prenantes pour identifier leurs attentes.
3. Faites une proposition de nouveaux business models après les entretiens et après avoir répondu à la question “Quel est le business model qui pourrait me mettre en danger ?”.  A l’image du groupe de réflexion de Airbnb “What could kill us?”
4. Investissez sur vos réseaux et prenez quelques risques. Expérimentez vos nouveaux business models, à commencer par ceux qui vous mettraient en danger, dans votre réseau. Ce réseau devant inclure vos non clients ! C’est à dire, ceux qui ne vous jugent pas adaptés à leur besoin, ceux qui ne vous connaissent pas et ceux qui étaient vos clients mais que vous avez déçu.
Peut-on classer les innovations ?

Peut-on classer les innovations ?

classement innovation

Classement innovation. Maintenant que nous sommes à jour sur la notion d’innovation appliquée à l’entreprise avec cet article ci et cet article là, je vous propose de parcourir les 4 types d’innovations que j’utilise pour mes conférences et animes mes séminaires innovation.

Mais avant cela il reste une dernière question à laquelle répondre. Peut-on classer des innovations ? et… existe-t’il plusieurs “types” d’innovations ?

Pourquoi classer l’innovation ?

Lors du programme “Renovatio” destiné à réinventer la fabrication et la vente de véhicules, je souhaitais impliquer toute l’équipe à son élaboration. Dans un grand élan de “réinvention” je souhaitais que tout le monde se sente impliqué dans sa conception et sa fabrication tout en rassemblant l’équipe autour de valeurs communes de remise en question.

Il s’est avéré plusieurs choses :
> Chaque membre du groupe n’était pas intéressé par la même partie dans le programme. Certains voulaient participer à la création du concept mais ne désiraient pas s’impliquer d’avantage “Il faudrait que l’on retrouve le R de Renovatio à l’avant”, tandis que d’autres se voyaient déjà faire des essais “On pourrait aller le long de la voie ferrée de xxx, il y a une bosse sympa pour tester les amortisseurs”.
> L’attitude face au projet n’était pas la même. Certains ne voyaient pas à quoi cela servait de développer notre propre voiture alors que nous utilisions déjà celles de nos clients qui fonctionnaient très bien. D’autres nous ont immédiatement proposé de venir le week-end pour donner un coup de main si nécessaire.
> Le nombre d’idées proposées n’était pas le même : Certains avaient un flot d’idées ininterrompu et revenaient chaque jour avec une nouvelle moisson d’idées plus ou moins réalisables. Pour d’autres, je sentais qu’ils avaient déjà réfléchi au sujet et étaient beaucoup plus pragmatiques “Il faudrait au moins 400 cv” .
> Le niveau d’audace des idées n’était pas le même : Les idées allaient de “attendues” à “barrées”. Certains présentaient leurs idées en faisant référence aux véhicules qu’ils connaissaient “Il faudrait un chassis plus large que le Toyota d’au moins 15cm” tandis que d’autres voulaient repartir de zéro “Et si on ne proposait pas d’option ?”, “Et si on proposait des mises à jour gratuites ?”.

renovatio chaminade

A l’époque, je connaissais vaguement les travaux de Clayton Christensen et sa théorie de la disruption de la disruption. Je connaissais aussi depuis le début des années 2000 certaines techniques de Design Thinking que j’ai utilisé pour le programme décrit ci-dessous. Notamment en apportant des modifications qui allaient servir au programme aux véhicules de nos clients pour avoir leur opinion sur celles-ci avant de les intégrer au Renovatio.

Classement innovation face à la disruption

 Pourtant, plusieurs choses m’ennuyaient :
> Il fallait connaitre les techniques et disposer de quelqu’un pour animer les réunions créatives.
> Le mot de l’innovation me paraissait un peu “flou” voir franchement “truc à la mode” avec chaque expert défendant son territoire sans être capable de s’accorder sur les termes. Je pense notamment à Disruption pour Clayton Christensen, Jean-Marie Dru et Tom Peters.
> En creusant un peu je me retrouvais submergé des termes liés à l’innovation qui ne collaient pas : Amélioration continue, innovation agrégative, innovation radicale, innovation disruptive, Breakthrough innovation et Cross-pollination, dont on m’avait parlé en Australie quand nous avions commercialisé une approche “agent sportif” pour des ingénieurs de haut niveau.
Pour finir, le niveau d’abstraction des bouquins sur l’innovation, de Schlumberger à Tim Brown me semblaient trop détachés du terrain pour certains de mes collaborateurs qui maniaient bien mieux la clé à molette que les concepts.

En résumé, c’était le bordel.

Je me suis alors dit qu’il devait y avoir plusieurs niveaux d’innovation qui correspondrait à plusieurs types de profils, qui soit adapté à ma culture d’entreprise et à mon projet.

Ce qui permettrait de cesser de dire que l’innovation est l’affaire de tous (comme on le répète dans le domaine de la qualité depuis les années 80) et qui donnerait des éléments concrets à chacun permettant une implication à la carte dans le processus en fonction de son role dans l’entreprise (cf. Tableau ci-dessous)

Direction Stratégie
RH Culture
Management Style managérial
Collaborateur Profil créatif

Maintenant que j’avais les rôles de chaque acteur de l’entreprise pour que l’innovation soit l’affaire de chacun et pas l’affaire de tous. Nuance qui à mon avis a du sens. Je pouvais chercher à identifier les différents styles d’innovation et faire le tri entre Amélioration continue ou incrémentale, innovation agrégative, innovation radicale, innovation disruptive, innovation de rupture, innovation par pollinisation, innovation opérationnelle, les market-pull, les me-too et autres techno-push.

Ma quête des différents types d’innovations

Je me retrouvais alors devant un bel exemple de complexité qui me laissait perplexe. Que ce soit en France ou à l’étranger, personne ne s’accordait à dire quels types et combien d’innovations il y a.

Prenez le bouquin de Larry Keeley intitulé “Ten Types of Innovation” dans lequel vous avez par exemple Service, brand et network mais qui oublie le management, qui se. Pas traduit en français à ma connaissance et qui, à mon avis, confond champs d’application et type d’innovation.Ce bouquin semble reposer en partie sur les 4 types d’innovations proposés par OECD :  “Produit”, “Processus”, “Marketing” et “Organisation.”

10 types innovation benjamin chaminade

Continuez avec le bouquin de Tom Kelley de Ideo et ses “Ten faces of innovation” qui décrit avec des exemples (parfois éculés) 10 profils de personnes innovantes. 10 profils qui n’ont rien à voir avec les 10 types d’innovation de Keeley et qui concernent plutôt l’innovation continue ou des techniques de Design Thinking, son fond de commerce.Ten Faces of Innovation

Et je n’oublie pas “the innovation maze” de Gijs van Wulfen qui lui considère le processus d’idéation de l’idée au “business challenge”.

Innovation Maze chaminade

Sorti des bouquins, plusieurs études se sont penché sur le dossier, notamment en 1990 avec les travaux de Rebecca M. Henderson et Kim B. Clark qui publièrent un papier chiant comme un jour de pluie de Novembre dans le Finistère:  “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms” qui en fait décrit plusieurs versions de l’innovation continue.

Je m’arrête là car la liste des bouquins et ces études proposant des étapes, des styles, des types, des essentiels ou des facettes ne s’arrête pas là. Pour dire, depuis 2005, je les collectionne, au point que je me suis aperçu que souvent la couleur de la couverture du livre indiquait le sujet ou l’angle traité. Bleu pour le changement ou la transformation, blanc pour les guides de références, orange pour les sujets “radicaux” et rouge pour la créativité.  

Les différents types d’innovations

Finalement, ce n’est que plusieurs années après le début de mes réflexions sur le sujet que j’ai trouvé mon premier découpage en 4 styles d’innovation:
> Continue : Soutenir un produit déjà existant le plus longtemps possible.
> Adjacente : Terme que j’ai trouvé au Crédoc qui prend en compte les tendances.
> Disruptive : Pour faire sens des travaux de Christensen en revenant aux bases (démocratiser un produit grâce à une nouvelle technologie).
> Radicale : Traduction de Breakthrough pour incorporer les travaux de J.M. Dru

Plusieurs livres et articles ont été publiés depuis qui me prouvent que je suis sur la bonne voie :

1. Le classement de Jake Nielson qui en 2013 publie dans son blog ignition Framework une liste de 4 types d’innovations comme  “integrative“, dont j’ai parlé dans l’une de mes vidéos Innovation weekly. L’avantage de son approche est qu’elle semble concrète et s’intéresse aux résultats financiers et à la création de valeur de l’innovation et pas seulement aux concepts.

2. Ensuite, l’inénarrable Clayton Christensen lui-même qui identifie 3 catégories d’innovations comme “Performance Improving”, “Efficiency” et “Market Creating” dans un article de Harvard Business Review intitulé The Capitalists Dilemma. Selon moi ça tourne en rond car “Performance Improving” … ben c’est de l’innovation continue et les deux autres “Efficience” et “Création de marché” rentrent au choix dans innovation disruptive ou innovation radicale si vous arriver à vous accorder sur els termes.

3. Puis vous avez la classification de Greg Satell publiée en 2017, toujours dans HBR, qui est arrivé à 4 types d’innovation “Basic Research”, “Sustaining”, “Disruptive”, et  “Breakthrough”. De nouveau, “Basic Research” est selon moi synonyme d’adjacente puisque ce type d’innovation revient à faire de la R&D ou à s’inspirer à l’extérieur de l’entreprise (conférence, journaux et recherche).

A suivre. En attendant, vous pouvez toujours relire Les 4 types d’innovation selon Benjamin Chaminade

Innovation : de l’invention à l’intention

Innovation : de l’invention à l’intention

Depuis les premiers épisodes de innovation weekly et en conférence, j’essaie de faire la part des choses entre l’invention (résultat), l’environnement de l’entreprise (contexte),  la culture de l’innovation (moyens) et l’aventure humaine (méthode).

Je dois le reconnaître, les innovations que je présente, semaine après semaine, ne sont finalement que des “inventions”. Et c’est sans doute un peu trop facile…

Ces innovations (Apple sort un iphone, Tesla une bagnole, SpaceX une fusée, le vatican un hackaton,…) sont autant de raccourcis faciles à faire qui ne présentent que le résultat clinique d’une démarche complexe. Et c’est là que le bas blesse, que peut-on apprendre de ces inventions terminées si l’on souhaite devenir une entreprise innovante ?

On ne peut pas partir de l’omelette pour revenir aux ingrédients et aux compétences du cuisiner !

Parler de ces innovations revient à vous servir une omelette à la truffe. C’est bien une omelette à la truffe, mais imaginons que vous souhaitez refaire la même recette. Comment faites-vous ?  Où irez-vous acheter vos truffes ?s De quelles tailles ? De quelle compétences avez-vous besoin pour les choisir et les cuisiner ? Et de quel matériel ?…*

* Bon, c’est un peu trop simple cette histoire d’omelette, j’aurais du choisir un Homard des îles à la Newburg à la place

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L’invention

D’abord, vous avez l’invention.
L’invention est une idée créative qui devient un prototype en espérant devenir une innovation…Pensez Leonardo da Vinci, pensez Thomas Edison ou Emmet Brown.

Alors certes, l’invention fait entrer l’idée dans le monde physique alors que l’imagination et la créativité sont des processus mentaux. Et certes, contrairement à l’innovation – qui peut être une amélioration continue d’un produit/service/process qui existe déjà – une invention n’existait pas avant.

Mais ce sujet ne m’intéresse pas pour 3 raisons :

> C’est le produit final, quid des personnes qui ont créé cette innovation, des difficultés rencontrées et des obstacles dépassés ?
> Comment reproduire le process d’innovation qui a permis à cette invention de se réaliser ? Dans quel contexte et quelle culture d’entreprise ?
> C’est nouveau donc l’invention n’a pas encore trouvé son public et il peut-être parfois difficile de distinguer la mode passagère de l’innovation

C’est ici que je pense que j’échoue dans innovation weekly. Faire une émission sur les inventions est très facile, il suffit de lire la presse ou d’attendre les communiqués de presse pour être noyé sous les news d’entreprises qui innovent.

C’est la matière première de beaucoup de conférence en innovation. Prenons quelques exemples que vous avez dû croiser :

W.L Gore & Associates, célèbre pour le tissus respirant Gore-TEx qui est aussi leader mondial dans un nombre phénoménal de produits, de la corde à guitare au vaisseau sanguin artificiel en passant par le fil de suture et le câblage aéronautique.
Gilette, qui a toujours 50% du marché mondial en 2017 – même si la chute est rude (70% en 2010) – avec ses rasoirs comme le Sensor ou le Mach III
Tchibo, ce détaillant allemand qui a combiné un café et un magasin, comme si Starbucks rencontrait la Fnac. Une autre invention à leur attribuer : vendre des produits pendant une semaine seulement. L’exemple le plus utilisé : ils ont vendus plus de télescopes en 7 jours que toute l’Allemagne en 1 ans.
Zappos, incontournable en conférences pour avoir repenser le service client en éliminant les scripts de vente et le temps de conversation limité et qui proposent aux jeunes recrutés un chèque pour partir pour vérifier leur motivation.

Mais voilà, je pense que que vous êtes d’accord aussi si vous êtes-là : On se fiche d’avoir une omelette ! Ce qui est plus intéressant et qui permet de reproduire la recette chez nous est de connaître la liste des ingrédients,  les outils utilisés par le cuisiner, sa cuisine et le cuisiner lui-même !

 

macaron cupcake

L’environnement de l’innovation

Je ne vais pas vous emmener sur le terrain du biais du survivant qui explique que les réussites extraordinaires de certains visionnaires sont cités en exemple alors que leur réussite dépend d’abord d’un contexte précis qui ne se reproduira sans doute jamais plus.

En dépassant le cadre de l’entreprise, intéressons nous à son environnement avant de nous intéresser à tous les éléments qui facilitent l’innovation : La culture d’entreprise, son business model, ses valeurs et le style de management utilisé commençons par  identifier les 3 principales forces entourant l’entreprise.

La concurrence

Qui sont les concurrents actuels, les nouveaux entrants, les produits ou services qui peuvent se substituer aux produit de l’entreprise  ?

Lorsque quelqu’un cite Gilette, on oublie souvent que l’entreprise perd des parts de marché chaque année à cause de la disruption de son marché via notamment Dollar Shave Club qui propose à qualité égale des prix plus attractif et la livraison à domicile.

Les forces sectorielles

Quelles sont les transformations actuelles de votre marché ? Quels sont les segments de marché qui s’accroissent et ceux qui diminuent ? Quels sont les liens avec vos clients et le coût de vous quitter ?

Pendant des années, Nespresso était connu pour son business model de “l’otage” où une fois que vous aviez acheté la machine adaptée vous ne pouviez plus quittez plus la marque avant que celle-ci ne tombe en panne. Ce qui n’est plus vrai désormais car 1) les machines sont moins chères et 2) les concurrents proposent aussi des capsules.

Les tendances

Quels sont les grandes tendances, technologiques, sociales, sociétales, économiques, politiques, environnementales etc (cf Trendstorming) qui pourraient menacer ou favoriser votre entreprise ?

Tchibo a clairement surfé sur la crise (tendance sociétale) et la recherche du meilleur prix, jusqu’à ce que les discounter proposent les mêmes offres…

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La culture de l’innovation

L’approche par l’environnement (Tendances, etc.) dans lequel a été réalisé une innovation donne une première réponse au contexte de celle-ci et permet de savoir quelles innovations peuvent être répétées de celles qui dépendent tellement d’un environnement économique qu’elles resteront uniques (iphone, one-click…).

Une innovation qui réussit dépend de l’environnement de celle-ci, ok, maintenant, la concrétisation d’une idée plutôt qu’une autre dépend surtout de l’environnement managérial qui règne dans l’entreprise et de ses valeurs, bref, en simplifiant : sa culture.

La culture de l’innovation…ben….ça n’existe pas

Je ne vais pas entrer dans el détail de la culture d’entreprise ou de la culture de l’innovation, d’abord car 1)c’est un blog, pas un ouvrage de la pléiade, et ensuite 2) parce que la culture de l’innovation…ben….ça n’existe pas.

Une culture de l’innovation est issue du cumul de plusieurs traits culturels qui sont valorisés tandis que d’autres sont minimisées.

Pour rendre l’explication plus facile regardez ci-dessous le “Culture framework” adapté d’un article de HBR de janvier 2018 écrit pas B. Groyberg, J. Lee, J. Price & J.Y-J. Cheng.

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La culture de l’innovation est un mélange de 6 traits culturels – sans doute déjà présent dans votre entreprise – mais qui sont volontairement plus soutenus que les autres.
Caring
: Travail en équipe, collaboration confiance et sens d’appartenance
Purpose : Diversité, responsabilité sociale et environnementale (optionnel pour l’innovation mais fortement désirable !)
Learning : Innovation, apprentissage régulier, agilité et liberté d’apprendre
Fun : Engagement, créativité, exploration et écoute des autres
Result : Exécution des idées favorisées, mesure de l’impact des idées
Authority : Décision rapide et assumée, réactivité aux crises ou aux menaces

Au passage, il reste :
Safety : Gestion améliorée des risques, recherche de stabilité dans l’organsiation et les process
Order : Efficacité opérationnelles, obéissance , réduction des conflits et importance des règles

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Les inventeurs

Et enfin, les êtres humains en question. Ceux qui sont vraiment à l’origine des idées qui mènent à ces innovations.

En fait, si vous écoutez les interviews que je mène dans le cadre de mon émission Youtube “No one is innovant” je pose toujours les même question pour comprendre qui est derrière l’idée qui a mené à l’innovation ou invention :  Comment vous est venu cette idées ? Quels obstacles avez-vous dépassés ? comment vous sentez-vous maintenant ? etc.

Ce sont des individus, et les méthodes qu’ils utilisent, qui créent l’innovation dans les organisation, pas les process ! Comme l’aurait dit Archimède : “Donnez-moi un point fixe et un levier et je soulèverai la terre”.

Les créateurs ne sont pas les gens les plus intelligents, les plus actifs ou les plus créatifs. Ce sont des gens qui à un moment donné apportent leur volonté, leur attention, leur temps, leurs compétences et leurs appétences à la réalisation de leur idée.

Derrière Zappos, vous avez Tony Hsieh qui croit intimement que son rôle est de rendre ceux qui travaillent pour lui…heureux.  Derrière le “One-click” de Amazon se trouve aussi un collaborateur d’Amazon (qui pour l’instant semble encore dans l’anonymat…à moins que vous n’ayez son nom et dans ce cas là je vous invite à le partager en commentaire)..

 

 

Tout mon travail n’est finalement pas sur l’innovation en tant que sujet mais en tant que résultat d’un environnement propice à l’éclosion de celle-ci car finalement, l’innovation n’est qu’un effet de bande.

Il faut absolument lâcher les personnages mythique de Edison à Jobs pour s’intéresser aux héros et anti-héros de l’innovation de tous les jours. Plus spécifiquement, sur les roles qu’ils ont pu jouer pour faciliter, ralentir ou freiner l’innovation.

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Benjamin Chaminade est entrepreneur et conférencier en culture de l’innovation, RH, en management de l’innovation, innovation managériale, Intergenerationnel et sur l’avenir du travail et de l’entreprise.

De l’expérience à la transformation

De l’expérience à la transformation

De l’expérience à la transformation…Commençons par l’expérience…
Comme je vous en parlais lors de la 6e édition d’Innovation Weekly, la tendance du moment dans le commerce et le e-commerce est l’expérience.
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Cette tendance n’est pas nouvelle car elle est apparu en 1970 ! Par contre elle permet d’illustrer les différences de maturité entre les différents secteurs économiques (comparez l’accueil que vous recevez quand vous entrez dans un apple store ou dans une enseigne de grande distribution) et les pays (Comparez l’Allemagne, l’Angleterre et la France par exemple).
Pourtant on parle plus que jamais de l’ expérience car elle semble être la réponse la plus évidente à ce que le Steve Howard – le responsable développement durable de Ikea – appelle appelle le “peak Stuff» – que l’on pourrait traduire en français par le “Pic trucs» (ou pic choses) qui fait référence au légendaire pic pétrolier.
Le pic truc est la suite logique d’un mouvement global identifié pour la première fois en 2001 en Angleterre qui se réduit en 4 mots : avoir moins, être plus.
Depuis nous avons atteint d’autres pics : le Pic viande rouge,  le Pic sucre, le pic tabac et le pic alcool qui traduisent clairement que l’on préfère faire des choses plutot que d’acheter des trucs.

Alors d’ou vient cette tendance et comment passer à l’économie de l’expérience ?

Futur Shock

 La notion d’«Expérientiel » apparait pour la première fois dans dans le bestseller Future shock de Alvin Toffler publié en 1970.
Alvin Toffler c’est le Elvis de la futurologie, le Lou reed de l’anticipation et l’Oppenheimer des business model modernes.
Dès 1970 il décrivait  :
> Le passage du construit pour durer (vedette) au jetable (Bic)
> Les changements de design qui poussent à l’achat avant la fin d’usage du produit (Apple)
> La possibilité de louer plutôt que d’acheter réduisant le besoin de propriété au profit de l’usage (Spotify)
> La nomadisation des travailleurs (Freelance)
> L’obsolescence de plus en plus rapide des compétences demandant de se former tout au long de sa carrière
> Le développement de relations plus superficielles avec plus de personnes (Facebook)
Pour lui, ces changements introduits par les transformations technologiques et sociales de plus en plus rapides étaient autant de chocs provenant du futur – d’ou le titre de son bouquin – qui allaient nous laisser stressé et désorienté.
Il critiquait les économistes qui n’arrivaient pas à imaginer un système alternatif au capitalisme en restant bloqué sur une définition de l’économie basée sur 1/ la rareté des ressources et 2/ la définition de la valeur d’un bien selon la quantité de travail nécessaire à sa fabrication.
A la fin de son bouquin, il prédit une industrie expérientielle dans laquelle les consommateurs seraient prêt à dépenser plus pour une d’expérience vécue qui dépasserait le simple acte d’achat.

Experience

Arrive ensuite en 82  Holbrook and Hirschman, des chercheurs en marketing de l’université de Columbia qui publient dans le Journal of Consumer Research une étude sur l’aspect expérientiel de la consommation en s’intéressant notamment à l’expérience émotionnelle vécue par le client lors de l’achat d’un produit ou d’un service.  “The Experiential Aspects of Consumption: Consumer Fantasies, Feelings, and Fun” in the Journal of Consumer Research (Vol. 9, #2).
Ils soulignent qu’il pourrait être intéressant d’étudier le rôle de l’esthétisme du produit, de son aspect multisensoriel et du plaisir tiré de l’acte d’achat.
Et c’est là qu’entrent en scène Pine et Gilmore dans leur article de Juillet 98 dans le Harvard Business Review du moment qui illustrent les 4 phases de l’histoire de l’économie en utilisant un gateau d’anniversaire :
1 Economie des ressources naturelles (commodité) : Maman utilise des produits de commodité (oeuf, farine) et fait un gateau
2 Economie Industrielle (produit) : Maman achète un kit dans lequel il faut ajouter un oeuf et du lait (francorusse)
3 Economie de service : Maman commande un gateau à la Boulangerie qui livre le gateau
4 Economie de l’expérience : les parents amènent les enfants chez mac do qui met en scène l’anniversaire
C’est encore plus parlant avec les taxis
1 Vous avez un cheval
2 Vous avez une voiture
3 vous avez un taxi
4 vous avez un VTC
Depuis 98, de nombreuses études tendent à prouver que l’expérience est en train de devenir le nerf de la guerre, comme l’étude American Express de 2013 qui a trouvé que les clients seraient prêt à payer 14 % de plus auprès des entreprises qui ont un excellent service client.
Dans le B to B selon le Benchmark Zendesk sur l’engagement et la satisfaction du service client mesuré dans 140 pays en 2014, 85% des entreprises dans le monde seraient prêtes à payer 25 % de plus pour une meilleure expérience !

Comment passer à l’expérience ?

Je vous propose 10 pistes à étudier pour passer de la vente à l’expérience :
1 > Avoir un thème fort :  Prenez par exemple “RH” de chicago qui a éliminé la frontière entre espace de réception et retail puis entre maison et hospitalité pour proposer des services de décoration intérieure avant de transformer leur boutique en restaurant dans lequel tout se vend. Pas d’hotesse, vous vous asseyez, vendeurs et serveurs viennent se renseigner de votre demande – tout ce que vous voyez peut-être acheté et vous pouvez mangé ou que vous vous asseyez
Bien sur n’oubliez pas de Créer des impressions qui nourrissent le thème : Par exemple Nespresso qui pour insister sur le coté luxueux de leur produit vous donne votre sac avec les 2 mains. il ne doit pas être si lourd que ça pourtant…
2 > Engager les 5 sens : Le cas d’école est la banque de la cote ouest américaine Umpqua qui s’est inspiré des 5 sens pour réaménager leurs agences – pardon, leurs Boutiques –
   La vue: Ils ont fait un mix entre un stabucks, un espace de co-working, une salle de conférence, une salle de jeu et une gallerie d’art
   L’ouie (de funès) : Ils ont une ambiance musicale d’artistes locaux, un podcast et une chaine youtube
   L’odeur : L’odeur de café bien sur. Vous pouvez profiter d’une tasse de café de leur recette déposée, qui se vend aussi au kilo.
   Le gout : A la fin de chaque transaction, deveinez quoi…une pièce au chocolat vous est offert.
   Le toucher : Des écrans tactiles vous permettent de faire des simulations et des jeux vidéos sont à disposition dans certaines agences.
3 > Retirer les obstacles rencontrés par vos clients : Et pas seulement au moment de l’achat ! La vraie expérience client commence quand votre produit ou service ne fonctionne plus ! Demandez à Zappos (qui ont été copiés par Zalendo) qui détient depuis 2012 le record du monde de durée d’appel de Customer care qu’ils ont eux-même battu le 11 juillet 2016 et qui est de 10 heures et 43 minutes. Espérons que ce n’était pas pour une paire de Ugg.
Autre chose : toujours proposer le remboursement et pas un avoir qui fait petit joueur !
4 > Favoriser l’immersion : Regardez Niketown store soho qui est équipé de tapis roulants et d’un terrain de basket pour essayer les produits. Une autre façon de créer de l’immersion est d’utiliser la réalité virtuelle (VR en anglais) comme Lego qui utilise les boites de ses produits comme support
5 > Miser sur la co-création : Restons avec Lego qui ligne utilise la co-création en ligne avec Lego ideas ou les passionnés proposent des modèles pour lesquels la communauté vote. Les projets vainqueurs sont transformés en kits qui sont commercialisés. Les vainqueurs gagnent…Devinez quoi… des legos bravo…d’une valeur de 560€ prix de vente. Le résultat des ventes lui est gardé par Lego.
6 > Simplifier : Nordstrom local est comme un catalogue en vrai. Une seule taille par vêtement, vous essayez, commandez et recevez votre achat dans la journée. Vous avez aussi un “Bar à style” ou des stylistes peuvent vous conseiller. Vous disposez également du Click & collect si vous commandez en ligne.
7 > Sortir de la logique stock : Proposer une expérience c’est proposer une histoire à vos clients qui leur parle, pas leur présenter tout votre stock sur les murs ! C’est comme “Story”…pas “footlocker”
Story est un magasin situé sur la 10e à Manhattan. C’est un concept store qui va encore plus loin que  n’allait feu collette ou le Conran Shop en prenant le point vu d’un magazine, qui change comme une galerie d’art et vend comme une boutique. C’est comme un musée mais à l’envers ! Sur des rotations de 1 à 2 mois le magasin se réinvente sans arrêt – de son aménagement aux produits présentés. Le ROI est mesuré en terme “d’expérience par mètre carré ”
9 > Recruter pour partager une expérience pas pour vendre. Tout le monde ne dispose pas de l’esprit d’accueil que les japonais appellent Omotenashi  comme chez Sephora. De même, les directeurs d’apple store ne connaissent pas les chiffres des ventes de leur magasin.
10 > Trouver l’effet unique et différentiant “l’effet WOW” : Chez Umpqua chaque boutique est équipée d’un téléphone argenté qui permet de contacter le PDG en direct. Un peu extrême mais efficace !
11 > Humanisez même les points de contacts digitaux. Il est possible d’humaniser une expérience 100% digitale. Il peut s’agir de choses toutes simples comme des photos de l’équipe sur les murs (comme à Starbucks)  le «High five» de Mailchimp qui apparait quand vous envoyez une newsletter. Visitez http://littlebigdetails.com pour des exemples
12 > Pensez à l’expérience de vos salariés d’abord ! 
Et bien sur l’expérience est arrivé dans le monde des RH et du management. On parle d’expérience salarié qui décrit les interactions et expériences vécues par un collaborateur dans les moments clés de son parcours comme dans son quotidien professionnel.
Dans le recrutement, c’est Starbucks qui s’est aperçu que si l’entreprise se fâchait avec les 3 millions de candidats qui déposent leur CV chaque année cela pourrait engendrer des pertes potentielles de plus de 20 millions de dollars.
Depuis, mystery applicant propose de faire des candidatures mystères come il y a des clients mystères pour évaluer l’expérience vécues par les candidats de leur dépot de candidature à l’entretien avec le recruteur.
Regardez aussi ce que fait ETSY avec son index du bonheur basé sur la théorie PERMA du bien-être, regardez ce que fait Adobe qui a éliminé les entretiens d’évaluations annuels pour des rencontres plus informelles et continues tout au long de l’année, ou Twiiter avec ses 75 étapes «Yes to desk» de la signature du contrat au bureau –

CONCLUSION

Si l’objectif final de l’expérience est de passer de la transaction à la relation, cela ne va pas de soi ! Ce que Amazon ne semble pas avoir compris alors qu’ils commencent à ouvrir des librairies dénoncées comme froides, sans âme, diabolique et terrible, voir stupide.
En fait, l’expérience est dépassée. Aujourd’hui il faut se pencher sur la transformation 
Il y aune nouvelle économie – appelons la “expérience 2.0” ou la 5e économie : l’économie de la transformation qui est une expérience qui résulte dans l’amélioration de votre état physique ou mental.
> Regardez  l’explosion du nombre de coachs de vie popularisés par Youtube – et dénoncé par Capital récemment
> Regardez ce que fait Apple qui cherche à devenir une destination comme une place de village (Roulage d’yeux vers le ciel)  avec ses événement “Today at Apple”.
> Regardez ce que fait Nike avec son app nike+ et les challenges du dimanche proposant de courir 5km
> Regardez Run Zombie run, Tough mudder ou Headspace
Désormais :
> Le client n’est plus un client mais un guest
> Il ne vient pas pour acquérir un bénéfice mais avoir une émotion.
> Il ne vient pas pour du customisé (masse) mais du personnalisé.

Passer de la transaction à la relation repose sur  

> La distraction (entertainment) et donc l’amusement
> L’éducation pour repartir plus éduqué qu’à notre arrivée
> L’esthétisme, du produit, de la boite, de la boutique, du site…
> La co-création,  c’est  l’idée que le consommateur doit participer à l’expérience pour la rendre mémorable
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Benjamin Chaminade est entrepreneur et conférencier en culture de l’innovation, RH, en management de l’innovation, innovation managériale, Intergenerationnel et sur l’avenir du travail et de l’entreprise.