L’entretien de départ

L’entretien de départ

L’ entretien de départ est une réunion entre au moins un représentant du département des ressources humaines de l’entreprise et le salarié partant (Dans le cadre de cet entretien particulier, le salarié a le plus souvent démissionné mais il peut très bien s’agir d’un départ à la retraite, la fin d’un contrat à durée déterminé ou un changement de service dans la même structure). Le représentant des ressources humaines doit alors poser des questions au salarié, lui demander de remplir un questionnaire, ou les deux. Il s’agit d’une analyse systématique de l’expérience professionnel vécue par le salarié partant. Ce n’est donc pas un simple rendez-vous lors duquel le salarié démissionnaire signe son solde de tout compte et rend sa carte de cantine.

Plutôt que de considérer ce salarié comme un individu qui n’a qu’à « aller se faire pendre ailleurs ! » il serait peut être plus judicieux d’obtenir un maximum d’information de sa part, en le sortant de toute pression qu’il pourrait subir de son encadrement et en l’aidant à prendre du recul sur la base d’un entretien franc et direct.

Mais nous ne somme pas seulement dans la correction corrective, il peut tout aussi bien s’agir d’une action préventive lorsqu’un salarié change de fonction au sein de la même entreprise.

L’entretien de départ est un excellent moyen de :

  •  Définir les bénéfices, en termes d’expérience et de développement des compétences que l’emploi a apporté au salarié afin d’identifier les éléments sur lesquelles communiquer dans le cadre de sa marque d’employeur ;

  • Connaître les raisons qui on démotivé le salarié et la date de sa prise de décision de partir afin de calculer précisément le coût de ce départ ;

  • Identifier les problèmes humains et organisationnels rencontrés (en général, et pas seulement ceux qui ont déclenché le départ) ;

  • Apporter une réponse rapide à un problème émergent dans le management du capital humain ;

  • Mesurer les résultats du management de la fidélisation ;

  • Améliorer les méthodes de fidélisation ;

  • Obtenir des informations sur l’entreprise qui a embauché le salarié ;

  • Laisser une image positive au salarié sortant afin que celui-ci continu à être prescripteur.

Téléchargez le guide en cliquant sur l’image

[Vidéo] Quelle différences entre les millennials et les autres générations ?

[Vidéo] Quelle différences entre les millennials et les autres générations ?

Avant d’aller lire la suite de l’article sur mon site spécialisé sur les questions intergnérationnelles, je vous invite à comprendre que selon moi il est ridicule de chercher à catégoriser cette génération, comme les autres car depuis quelques années j’estime que nous sommes entrés dans le monde du « ET »

Dans ce monde, on peut en même temps :
  • Avoir un niveau de chômage record ET vivre une pénurie de compétences.
  • Etre chômeur ET diriger une entreprise
  • Etre salarié ET avoir son business sur le côté en chinant sur Ebay ou en louant son appart..
  • Travailler dans une entreprise dans laquelle on se trouve bien ET être en recherche active d’emploi.
  • Souhaiter choisir sa façon de travailler ET vouloir travailler avec un manager exigeant.
  • Gagner un bon salaire ET avoir un équilibre de vie.

Ce qui signifie que l’on ne peut plus caractériser une situation, une génération, un style de management ou une entreprise de façon stricte.

Vous pouvez lire la suite de l’article sur mon site consacré à l’intergénérationnel ou regarder la vidéo ci-dessous

Entretien de recrutement en 110 questions

Entretien de recrutement en 110 questions

Entretien de recrutement. En faisant un peu de ménage dans mon disque dur, je suis tombé sur plusieurs kits que j’avais conçu pour FocusRH. Lorsque FocusRH était encore dirigé par son fondateur Laurent Pilliet.

Le revoici en téléchargement libre. S’il peut vous servir, j’en suis ravi.

 

Entretien de recrutement focusRH

Le recrutement, avenir de l’entreprise

Le recrutement est le premier contact direct entre l’entreprise et les candidats et la première action de management de l’organisme envers ses salariés potentiels. C’est l’embauche qui donne ou non l’impulsion de départ au futur lien d’attachement de l’employé à son l’employeur.

Par les coûts directs et indirects que cette pratique engendre (frais des cabinets de recrutement, vacance de poste, perte de client, baisse de motivation, etc.), le recrutement se doit non seulement d’être efficace mais d’abord et surtout d’être efficient. Cette action de recrutement demande donc des efforts particuliers de prudence et de rigueur : évaluer un candidat et être capable de faire un choix équitable lors d’un entretien de recrutement ne s’improvise pas.

 

Les questions à poser

Les questions basées sur l’identification du comportement passé du candidat ne s’improvisent pas. Ces questions sont issues d’un long processus qui commence par des entretiens avec les personnes occupant le même style d’emploi pour établir le profil idéal et la description de fonction réelle.

Il s’agit de poser des questions demandant au candidat de se projeter dans le passé et de répondre à une question précise sur la base de son comportement passé. Il ne suffit pas de demander s’il sait faire ceci ou cela sans qu’il explicite dans quelles circonstances il l’a prouvé. Les options prises dans le passé par le candidat et les exemples choisis vous démontreront aussi l’intérêt qu’il a pu porter à ses précédents emplois. Il est assez facile de différencier une personne passionnée qui parle d’une expérience importante dans sa vie professionnelle d’une autre qui a passé un très mauvais moment. Si le CV est très souvent enjolivé, il est bien plus difficile de maquiller ses expériences passées pour répondre à des questions très précises.

Ces questions doivent être préparées à l’avance et standardisées pour qu’elles soient posées à tous les candidats lors de l’entretien de recrutement. La préparation est également importante. Si les questions n’ont pas été données au candidat avant l’entretien pour qu’il les prépare un minimum, il ne faut pas intervenir pour combler un silence qui se prolonge pendant que le candidat réfléchit à la question posée.

Recruteur, pas inquisiteur

Les questions du recruteur ne servent pas à  » piéger  » le candidat sans pitié mais à le guider dans la description de ses compétences et le contexte de leur mise en œuvre. D’autant plus que le candidat déstabilisé n’aura pas de réaction significative pouvant servir à savoir s’il correspond ou non à l’emploi. Et c’est sans compter que la vulgarisation des techniques d’entretien permet maintenant aux candidats de de venir des champions de l’entretien en camouflant leur manque de compétence ou de personnalité pendant l’entretien de recrutement.

La législation

La législation autorise l’utilisation de techniques de recrutement à la condition que le candidat en soit informé lors du premier entretien (Article L121-7). Certaines questions sont à évitées (encart 1) tandis que d’autres sont tout simplement interdites (encart 2). Ainsi par exemple, si vous avez le droit de demander à une femme si elle attend un enfant vous ne pouvez pas lui demander si elle souhaite en avoir un.

Doit-on oublier ce que l’on sait ?

Doit-on oublier ce que l’on sait ?

Serait-il possible que ce que vous pensez depuis toujours soit devenu…faux ?

Serait-il possible que nous devions réévaluer ce que nous avons appris – ou sommes en train de transmettre – dans tous les domaines du travail et de l’entreprise ?  Entrons dans l’ère de « Unlearning« .

 
 
 

Vous avez tout faux !

Si je résume les derniers best-sellers en littérature RH, Managériale, Marketing – bref, Business donc – tout ce que vous savez sur tout est devenu soudainement faux :
L’argent motive ? FAUX ! C’est l’autonomie, le sens et la volonté de s’améliorer selon Daniel Pink dans « La vérité sur ce qui nous motive« .
Le talent est important ? FAUX ! Il est largement surestimé selon Geoff Colvin pour lequel le plus important est la pratique et le travail dans « Talent is overrated« .
Il faut travailler plus pour gagner plus. FAUX ! On peut gagner sa vie en 4 heures par semaine selon Tim Ferris dans « La semaine de 4 heures« .
Il faut faire un CV pour trouver un JOB. FAUX ! C’est d’abord une question de marque et de réputation pour Dan Schwabel et Fadhila Brahimi dans « Moi 2.0« .
Nous prenons des décision basé sur la logique et la réflexion. FAUX ! On rationalise après avoir pris une décision selon Dan Ariely dans « C’est vraiment moi qui décide ?« .
C’est de notre intelligence que dépend notre réussite. FAUX ! Selon David Brooks dans « l’animal social« , c’est de notre capacité à faire confiance dont dépend notre réussite.
Le Charisme est inné. FAUX ! Selon les recherches d’Olivia Fox Cabane dans « The Charisma Myth« . Il y a des exercices pour développer son charisme et son magnétisme.
La réussite se mesure en argent et responsabilité. FAUX ! La réussite dépend d’abord de votre liberté selon l’approche du Wanagement dont vous trouverez la couverture ici
 
Et cette liste pourrait s’allonger encore si nous y ajoutions les bouquins parus récemment dont les titres commencent par « Re- » :
En anglais : Re-imagine de tom peters, Rework de Jason Fried et David Heinemeier, Rethink (7 ouvrages avec ce même titre), Rewired (4 ouvrages), Re-energize (5 ouvrages), etc.
En français : Repenser…l’état, le monde, la pauvreté, l’entreprise. Réinventer…sa vie, la performance, l’entreprise, les RH, etc.

The Unlearning movement 

Ce mouvement littéraire que nous appelons en anglais « Unlearning » ou « Littérature du Shift » – à défaut de mieux – semble avoir pris de l’ampleur à partir de mars 2000 avec la publication de « Funky Business – le talent fait danser le capital » de Kjell Nordstrom et Jonas Ridderstrale, professeurs à la Stockholm School of Economics (SSE).
 
La déferlante d’ouvrages de Unlearning dans les rayons des librairies depuis cette date peut s’expliquer de plusieurs façons :  
 
1. Il semble plus vendeur d’écrire un bouquin dénonçant un modèle que l’on a cessé de questionner depuis longtemps. Reconnaissez qu’un livre vous expliquant pourquoi ce que vous pensez est faux titille la curiosité.
Alors si en plus de l’explication, le livre vous confie un nouveau modèle…Bingo ! Les modèles ont toujours la cote. C.f. ceux que l’on continue à utiliser tels que la Pyramide de Maslow, les 20/80, SWOT, SMART, VUCA, les 4P ou son remplaçant le modèle SAVE ou…KISS (Keep it Simple Stupid) !
 
2. De plus en plus d’entreprises et de chercheurs mènent des études dont les résultats peuvent déclencher un « buzz » qui donne de l’inspiration aux auteurs. Citons pour l’exemple cette étude de Sheena S. Iyengar et Mark R. Lepper réalisée avec l’assistance de Draeger’s Grocery Store qui fut reprise par Dan Ariely et que se résume en une phrase choc : « Confronté à trop de choix, un client à dix fois moins d’envie d’acheter quelque chose ».
 
3. Si cela touche votre pratique professionnelle, mieux vaut être le premier à le lire et passer pour celui qui a des idées anticonformistes et par qui le changement arrive !
 

Unlearning, vieille arnaque ou bonne nouvelle ? 

Est-il réellement possible que tout ce l’on nous a appris sur le monde professionnel soit faux ? Devons-nous brûler les modèles et méthodes que nous ont transmis jusqu’à présent nos profs, formateurs, consultants ou le dernier bouquin que nous avons lu ?
 
Pour résumer, il y a deux possibilités : Considérez ces titres comme racoleurs et digne de la plus basique arnaque marketing destinés à vendre du livre…ou estimer que ce mouvement est une excellente nouvelle car il :
 
1. Remet en question les anciens modèles 
Si ces bouquins se vendent c’est que leurs lecteurs doivent bien se poser des questions, non ? Que ce soit sur les pratiques utilisées par leur Management ou leur entreprise, sur les motivations des consommateurs, les modes de décisions etc..
Peut-être est-ce le signe que les salariés commencent à réaliser qu’ils appartiennent à un système dans lequel la réflexion et le savoir sont prémâchés et prédigérés et prendre du recul (et sortir de la matrice ah ah).
Peut être que ce scepticisme va nous permettre de sortir des modèles justement ? Un anti-modèle crédible et applicable pour ce monde qui évolue, se transforme, se « transmute », pour citer Jean-Paul Delevoye, qui s’achève, pour citer Michel Serres ou qui se métamorphose pour citer Actarus.
 
2. Change de regard en douceur
L’avantage de cette approche de « Ce que vous croyez est faux » est que justement, pour reprendre le point 1, les auteurs ne nous forcent pas à apprendre par coeur un nouveau modèle mais cherchent – la plupart du temps de façon scientifique – à vous montrer ce qui change, comment, et pourquoi. C’est ensuite à vous de décider si vous adoptez ce nouveau point de vue…ou pas !
 
3. Relance l’innovation 
Si les modèles sont en train de changer/évoluer/disparaître, cela peu vouloir dire qu’il faut réellement réinventer, repenser, réviser, réévaluer, reprendre, re-designer, re… beaucoup de choses. Serait-ce le moment d’inventer/oser/essayer/tester de nouvelles façon de communiquer, vendre, acheter…manager ?
 
 
 
 
Voilà, en résumé tout ce que vous savez sur tout doit être faux à moins que l’on se trompe. Je suis sur que le contre-intuitif et le contre-pied sont en train de prendre le dessus. Sauf si je me trompe. 
 
Définition de la fidélisation

Définition de la fidélisation

Définition de la fidélisation

Après avoir survolé les concepts d’attachement, d’implication et d’engagement et en avoir saisi les nuances, une définition de la fidélisation peut être avancée.

Ce qu’est la fidélisation

La fidélisation est l’action volontaire de l’entreprise de mettre en place un environnement qui maintienne durablement l’attachement de ses salariés à elle-même. Cette relation d’attachement durable et constant qui lie le salarié à son entreprise est basée sur des valeurs communes et la réponse aux exigences des salariés, dans un échange renforçant le lien affectif, conatif et cognitif :

  • Affectif, car le salarié prend plaisir à travailler pour son entreprise. Il souhaite maintenir cette relation même s’il avait le choix de partir.
  • Conatif, car le salarié décide en toute connaissance de cause d’investir ses compétences, son temps et ses efforts au service de l’entreprise, à travers l’emploi et les missions qui lui sont confiées.
  • Cognitif, enfin, car l’entreprise assure le développement des compétences et la réponse aux exigences du salarié, en retour de son appropriation des objectifs et de sa volonté de maintenir sa relation avec l’entreprise.

Mettre en place une politique de fidélisation consiste donc à mettre durablement l’homme et ses exigences (attentes et besoins) au centre des préoccupations de l’entreprise, afin d’assurer la satisfaction professionnelle du salarié et d’instaurer une relation partagée de confiance. Dans cette relation stable, le salarié reste dans l’entreprise par une volonté personnelle issue à la fois d’une réflexion, d’un libre choix et d’une prise de recul.

Mettre en place un système de management de la fidélisation ne commence pas lorsque le collaborateur émet les premiers signaux de désengagement. Un système de management de la fidélisation englobe également le fait d’attirer, de recruter et d’intégrer ses collaborateurs. Actions qui influent directement sur la capacité de l’entreprise à fidéliser.

Ce que la fidélisation n’est pas

Fidéliser ne signifie pas empêcher de partir à tout prix, ni garder n’importe qui, par n’importe quel moyen, le plus longtemps possible.

Une technique de rétention

C’est une technique encore trop souvent utilisée par les cabinets conseils qui développent des programmes de fidélisation à destination de leurs clients, en utilisant des termes anglo-saxons.

Comme nous l’avons vu, il s’agit moins de retenir quelqu’un par des moyens contraignants pour le salarié et coûteux pour l’entreprise, que de s’assurer du libre choix du collaborateur de maintenir la relation. Ce dernier reste dans l’entreprise parce qu’il s’y investit personnellement et non pas uniquement parce que les avantages qu’il en retire sont plus importants qu’ailleurs.

La fidélisation ne consiste pas à impliquer sans engager, ni à retenir par la contrainte, l’inertie ou la dépendance, mais au contraire, à fidéliser par une implication affective au préalable recherchée par le salarié et non imposée par l’entreprise. Ainsi, on ne fidélise pas une personne qui n’en a pas envie.

L’entreprise ne peut plus se contenter de retenir ses salariés, elle doit les impliquer, les engager, en les aidant à développer et à utiliser au mieux leurs compétences.

Une action aveugle et disproportionnée

Il ne s’agit pas de fidéliser tout le monde tout le temps, l’énergie qui devrait y être dépensée serait trop importante. Certains critères doivent être introduits, telle que la mesure du talent, du potentiel ou des performances pour savoir qui fidéliser. La profondeur des moyens de fidélisation doit dépendre du niveau d’implication préalable des collaborateurs. Il existe de nombreuses tactiques de fidélisation demandant plus ou moins de temps et de mobilisation de la part de l’encadrement.

Une politique de rémunération

La méthode la plus utilisée pour fidéliser ses salariés est incontestablement la rémunération, avec divers systèmes de primes monétaires et financières que l’on assemble dans un « système global de rémunération ». La liste est longue : bonus et stock-options, primes et plan d’épargne sont parmi les systèmes les plus utilisés.

Une telle politique, basée uniquement sur un cumul de bonus financiers, tend à indifférencier les employeurs les uns des autres et introduit un phénomène de surenchère délicat à contrôler. Contrairement à ce que beaucoup de dirigeants pensent encore, mettre en place un service de Comp and benCompensationand benefits– n’est pas une politique de fidélisation, mais bien une politique de rétention.

Comme l’illustrent les sondages régulièrement publiés sur le sujet, la fidélisation ne s’aborde pas uniquement en termes d’avantages matériels ou financiers minimum à fournir aux salariés. La satisfaction engendrée par l’obtention d’une prime ou de tout autre avantage financier est rapidement oubliée et n’a que très peu d’impact sur les capacités de fidélisation de l’entreprise. Le danger de telles pratiques est de rendre le salarié plus motivé par la récompense que par la qualité de son travail, donc d’oublier le véritable but que l’on souhaite atteindre.

Ce sont le degré d’attachement à l’entreprise, l’enjeu personnel et l’engagement dans son travail qui constituent les éléments de base de l’envie d’un salarié de rester ou non dans son entreprise.

Un cumul d’implication et de satisfaction

Implication et satisfaction sont deux attitudes différentes. Dans le prolongement des descriptions données plus haut, il est possible d’être impliqué sans être satisfait ou vice-versa. L’implication est une attitude plus complexe que la satisfaction immédiate, elle comprend des moments de satisfaction et des moments de stress. Ce qui caractérise l’implication, c’est qu’il ne s’agit pas d’un sentiment temporaire, mais d’une attitude comportementale.

Un moyen de garder ses salariés à vie

Il existe une période optimale de fidélisation, qui varie selon le secteur d’activité de l’entreprise et les fonctions du salarié. Les entreprises cherchent à fidéliser les salariés jusqu’à ce qu’ils atteignent le poste le plus élevé auquel elles envisagent de les faire travailler. Ce qui risque d’entraîner une hausse des coûts salariaux et une promotion à l’ancienneté – et non à la compétence – ou encore de créer des voies de garage pour des personnes évoluant à un poste pour lequel elles dépassent leur seuil de compétence (principe de Peter).

La fidélisation consiste à maintenir ses salariés mobilisés dans les buts et valeurs de l’entreprise afin de les inciter à rester tant que leur implication, leurs talents et leurs compétences sont utiles, que leur seuil d’efficacité n’est pas atteint et que le coût de leur intégration n’est pas amorti. Il n’est peut-être pas dans l’intérêt de l’entreprise de garder des personnes présentes dans l’entreprise depuis longtemps par inertie ou dépendance.

Un moyen de garder tous ses salariés

Fidéliser ne signifie pas garder les salariés « planqués » qui n’ont pas fait la preuve de leur performance depuis longtemps. Comme nous l’avons évoqué dans la première partie, il s’agit alors d’inertie ou de dépendance, ce qui est contraire à ce que recherche l’entreprise lorsqu’elle souhaite fidéliser ses salariés. Il n’est pas question de fidéliser un salarié embauché après une grosse erreur de recrutement ou un salarié incompétent, qui n’a dévoilé son jeu qu’à la fin de sa période d’essai.

Une méthode pour inspirer automatiquement la loyauté

La loyauté découle de la fidélisation, mais va plus loin que le fait de rester par conviction personnelle.

Elle repose sur un attachement affectif et le désir de rester, ce qui la rapproche de la fidélisation. Cependant, la loyauté demande d’adopter, en plus de ses efforts personnels, un comportement « loyal » basé sur la droiture et l’honnêteté. Fidéliser un salarié est une attitude que peut initier une entreprise, tandis que la loyauté est un comportement issu de la personnalité du salarié. Le terme de loyauté est à utiliser avec prudence, car il comporte une connotation féodale et peut évoquer la relation qui liait un chevalier à son seigneur.

On peut attendre d’un salarié loyal qu’il :

  • parle de son entreprise en termes élogieux ;
  • présente avec fierté l’intérêt de travailler pour son entreprise ;
  • ait le courage de signaler la baisse de sa satisfaction ou de son attachement et aide son manager à en déterminer la cause et les solutions à apporter ;
  • alerte l’entreprise s’il entend des informations fausses ou malveillantes la concernant ;
  • respecte la confidentialité des informations qui lui sont confiées ;
  • ne se laisse pas débaucher par la concurrence.

Ce qu’est la dé-fidélisation

Prenons un instant le contre-pied du sujet de cet ouvrage en donnant une liste non exhaustive de ce qu’il faut faire pour être certain de ne pas arriver à fidéliser un seul salarié et d’encourager le développement de son turn-over :

  • faire travailler plusieurs salariés sur le même projet en les mettant en compétition, récompenser une réussite collective sans reconnaître les efforts individuels ;
  • instaurer des horaires de travail stricts et non aménageables ;
  • rémunérer les salariés en dessous de la moyenne du marché, sans aucune compensation ;
  • ne pas prévoir de chemin de carrière ;
  • ne faire aucun feed-back sur le travail réalisé et ne communiquer aucune information sur la politique générale de l’entreprise ;
  • ne jamais remercier ou récompenser : « Les salariés sont payés pour ça, faut pas les border non plus ! » ;
  • mettre en place des formations collectives en cours magistraux et ne pas utiliser le coaching;
  • initier le changement, faire des promesses et ne mener aucune action, etc.

Mais le tout premier obstacle à la fidélisation est simple à identifier : le manque de dialogue. La culture d’entreprise est trop souvent basée sur l’atteinte de la performance en rabaissant les obstacles rencontrés plutôt que de les mettre en valeur comme source de progression. En essayant de montrer qu’on est le meilleur, on dissimule ce qui a besoin d’être amélioré. Ce qui oblige le manager ou le DRH à utiliser divers subterfuges, comme des tests ou autres 360° pour découvrir les faiblesses véritables sur lesquelles le salarié doit progresser et qui sont, de plus, sources de stress.

Un autre obstacle à la fidélisation de ses salariés, et qui concerne plus particulièrement les PME, est l’absence de formation. Les PME rechignent à faire évoluer les compétences de leurs collaborateurs :

  • pour ne pas devoir les augmenter ;
  • pour ne pas perdre quelqu’un de très efficace au poste occupé ;
  • parce qu’elles estiment ne pas avoir de poste disponible ;
  • parce qu’elles craignent d’avoir des difficultés à les remplacer.

Résultat, les salariés stagnent, se lassent et partent, remplacés par de nouvelles recrues, certes, motivées mais à la productivité et à l’efficacité moindres et qui se décourageront à leur tour.