Engagement des salariés, une approche à la mode mais incomplète

Engagement des salariés. Que ce soit en français ou en anglais, dans la presse, les ouvrages et magazines de management, dnas les entreprises ou parmi les consultants RH le terme d’engagement est devenu à la mode.

Et ce n’est pas un hasard où le désengagement coute cher, non seulement financièrement mais en terme d’innovation manquée. 

Et comme les mots qui deviennent utilisé à tout va (innovation, créativité, curiosité, etc.) ils perdent leur sens et se retrouve utilisés comme mot chapeau ou synonymes d’autres mots qui portent pourtant des nuances importantes. Aujourd’hui le mot engagement se retrouve souvent utilisé comme synonymes de satisfaction, motivation, implication, investissement au travail ou attachement professionnel.

IMPLICATION + ENGAGEMENT = ATTACHEMENT PROFESSIONNEL

 

 

Engagement et implication des salariés benjamin chaminade

Engagement petite partie de l’attachement professionnel !

Les notions d’attachement, d’engagement, de satisfaction, de motivation ou d’implication sont apparemment interchangeables. De même il est régulier de penser qu’un salarié engagé est plus performant. Est-ce le cas ? Si toutes ces notions concernent le lien entre le salarié, son emploi et son entreprise, certaines nuances les différencient. Des nuances qu’il vaut mieux maîtriser en termes managériaux.

Déjà pour commencer, l’engagement n’est qu’une partie de ce que dirigeants et managers cherchent réellement : l’attachement professionnel ! Un salarié engagé peut très bien chercher à quitter son emploi ! Enquêtons pourquoi

Déjà, notez que le concept d’attachement professionnel est constitué de quatre composantes :

  • L’implication dans son métier ;
  • La satisfaction dans son métier ;
  • L’adhésion aux les valeurs de l’entreprise ;
  • L’engagement dans son entreprise, appelée aussi engagement organisationnel.

L’engagement n’est pas synonyme d’implication !

Alors qu’une définition commune du terme de « compétence » comme combinaison de ressources commence finalement à s’imposer, tout reste à faire concernant l’engagement et l’implication. Non seulement personne n’est d’accord sur les termes à employer, mais encore moins sur ce que ces derniers englobent.

Cette confusion existe en français, mais pas en anglais, où job involvment désigne la relation individu-emploi, et work commitment, la relation individu-organisation. Les Français, en revanche, ont longtemps utilisé le terme d’« implication » pour décrire aussi bien l’une que l’autre avant de finalement se décider vers 2010 pour le terme d’engagement. Terme qui ne fut introduit en RH et en management qu’à partir de 1996 et qui était utilisé pour qualifier la relation salarié-entreprise et la différencier de l’« implication »définissant, elle, la relation salarié-emploi. Malheureusement, le malentendu subsiste toujours…

Finalement, l’engagement, l’implication et la motivation sont considérés comme les trois attitudes fondamentales qui expliquent de lien entre le salarié et son environnement professionnel.

L’entreprise ne peut obliger un salarié à s’attacher à elle

« on n’engage pas ou fidélise une personne qui ne le souhaite pas ». On ne peut obliger les salariés à s’attacher à leur entreprise. Tout ce que vous pouvez faire est éventuellement créer un environnement qui ne le mobilisera pas trop vite. Vous aurez beau réunir les conditions de travail idéales, seuls vos collaborateurs peuvent décider de lui être « fidèles ». 

Il faut commencer par s’interroger sur les processus d’implication et d’engagement qui mènent à l’attachement professionnel. À la différence de la motivation, l’attachement met l’accent sur la relation qu’établit la personne avec son expérience de travail. Que représente pour la personne son expérience professionnelle, comment l’a-t-elle construite et qu’y a-t-elle investi ?

L’implication : lien entre l’homme et son emploi

L’implication traduit le fait que des personnes s’investissent et se reconnaissent dans leur travail. L’implication influe sur la décision de quitter ou de rester dans son entreprise, mais ne suffit pas pour qualifier le lien du salarié avec son entreprise dans la relation globale d’attachement.

L’implication d’un salarié dans son travail est conditionné par quatre facteurs

Implication #1> La satisfaction professionnelle

Elle indique l’orientation des sentiments du salarié envers son emploi : satisfaction de l’individu si l’orientation est positive, insatisfaction si elle ne l’est pas. L’orientation de ce sentiment est difficile à maintenir dans le temps et la satisfaction peut, par usure ou suite à un « choc », se transformer en insatisfaction et entraîner alors le départ.

En fait, la perception de l’environnement professionnel par le salarié comporte plusieurs dimensions : 

Dimension affective. Il s’agit de la place occupée par le travail dans la vie de l’individu en général. Pour qu’un salarié soit impliqué, il doit pouvoir valoriser son travail comme un élément central et positif de son quotidien : son emploi devrait satisfaire ses besoins et son manager répondre à ses attentes. Selon cette perspective, l’implication dans le travail est directement lié à la représentation que le salarié se fait du travail, de sa propre vie en général, de lui-même et de son estime personnelle en particulier . 

Dimension cognitive. L’implication dans le travail est aussi fonction du niveau de performance atteint dans le travail. Plus le salarié est performant (ou se sent l’être), plus il s’approprie le résultat et plus il a une bonne estime de lui-même. 

Dimension conative. Dans ce cas, l’implication est défini comme la participation active du salarié dans son travail. Non seulement en temps passé au travail, en disponibilité ou en quantité de travail fourni, mais également en terme de participation psychologique. Il semblerait que plus le salarié s’implique activement, plus la satisfaction de ses attentes soit source de motivation : l’interaction entre satisfaction et productivité n’a pas été formellement établie, mais il est par contre prouvé qu’insatisfaction et turn-over sont liés.

Implication #2> Les règles imposées et les conditions de travail

Il s’agit des contraintes que l’entreprise impose à ses salariés. Elles sont surtout formalisées par le règlement intérieur, mais peuvent être également implicites et faire partie intégrante de la culture d’entreprise. Sont aussi concernés les us et coutumes de l’entreprise, auxquels chacun doit se conformer pour montrer son engagement dans l’entreprise. Il peut s’agir des horaires, du comportement à observer, des procédures qui régissent l’expérience de travail.  

Vu le poids qu’ont pris les valeurs d’entreprises dans les démarches de marque d’employeur ou les démarches de changement et de transformation, l’adhésion aux valeurs de l’entreprise concernant les méthodes de pratiques sont devenus de plus en plus importante dans la relation d’implication entre le salarié, son travail et l’entreprise elle-même.

Implication #3> Les possibilités d’évolution et de développement

Le salarié qui souhaite évoluer ne restera pas impliqué dans son travail s’il ne dispose pas d’une vue à moyen terme de son parcours professionnel, d’un chemin de carrière qui lui permette d’évoluer verticalement (en termes de développement des compétences, d’expérience, de connaissances acquises, de responsabilités, de performances.) ou horizontalement (en termes de défi à relever ou de réorientation). Je ne vous parle même pas d’évolution transversale qui s’effectuent plus souvent en dehors  de l’entreprise tant les passerelles d’évolutions transversales proposées par les entreprises sont rares. Si cette projection vient à manquer, le salarié ne pourra qu’en déduire avoir investi, en pure perte, son temps et son énergie dans l’entreprise.

l’implication dans son emploi est aussi conditionné par l’importance de la profession pour le salarié et par son attitude par rapport au travail  : 

L’importance donnée à son métier. Il s’agit d’une attitude générale vis-à-vis du travail, qui s’échelonne dès l’entrée de l’individu sur le marché du travail jusqu’à sa retraite. Elle comprend en particulier la priorité donnée à son travail et à sa carrière, ce qui se décline au travers de perspectives de carrière planifiées (on retrouve ici l’un des besoins à satisfaire dans une politique de fidélisation : un plan de carrière clair).

L’implication dans les valeurs du travail. Il s’agit des préférences de cha-cun en termes de travail, d’environnement de travail ou de choix de car-rière. Le salarié s’impliquera s’il valorise le travail en tant qu’activité et expérience de vie, en l’associant à des valeurs comme la compétition, le sens de la réalisation ou la reconnaissance sociale. Il est essentiel pour le salarié de faire, de réaliser, d’être utile. La notion de devoir est impor-tante.

Une politique d’engagement ou de fidélisation n’a que peu de prise sur ces deux dernières composantes de l’engagement dans l’emploi. En effet, influer sur l’implication du salarié dans sa profession ou dans les valeurs du travail n’est pas du ressort de l’entreprise : seuls les centres d’intérêts et la person-nalité du salarié orienteront sa carrière professionnelle.

L’engagement : lien entre le collaborateur et son entreprise

Cet engagement, défini ici en tant qu’engagement organisationnel, décrit l’état d’esprit d’un salarié à l’égard de son entreprise. Le salarié démontre son attachement à son organisation en souhaitant maintenir une relation stable et durable avec son employeur et en étant prédisposé à faire des efforts et à agir dans le même sens que son entreprise.

Cette relation résulte d’un échange équilibré entre les attentes du salarié se reconnaissant dans les buts, les valeurs et les besoins de l’entreprise. La baisse d’engagement se traduit par une augmentation du turn-over et de l’absentéisme et par une baisse des performances et de la productivité.

Quatre conditions sont à réunir pour initier le processus d’implication que les politiques du personnel et de management peuvent satisfaire : la cohérence, la réciprocité, l’appropriation et la transparence.

Engagement #1> La cohérence

La cohérence est basée sur la théorie de l’équité et doit être gérée par la perception de l’équité des salariés qui recherchent, de la part de leur entreprise, impartialité et justice devant la reconnaissance (financière ou non) de la performance. Les salariés comparent ainsi leurs efforts et leur récompense à ceux d’autres salariés « référents », placés dans une situation semblable. L’inégalité ou l’injustice créent un sentiment d’insatisfaction qui permet d’anticiper certaines attitudes de retrait telles que les départs volontaires, l’absentéisme, la passivité, etc.

En se basant sur la notion de référents dans la théorie de l’équité, on peut distinguer trois types d’attentes d’équité :

  • l’équité interne : comparaisons avec des emplois à l’intérieur d’une même organisation, à savoir les subalternes et les collègues de travail ;
  • l’équité individuelle : importance relative de certaines caractéristiques personnelles, comparaisons avec les exigences du travail, le rendement, les compétences et l’ancienneté ;
  • l’équité externe : comparaison avec des personnes extérieures à l’organisation.

Mais qu’elle soit interne ou externe, l’équité demeure une perception et un sentiment individuels : en effet, qu’il s’agisse de comparaison interne (entre emplois) ou externe (niveau de rémunération), les critères sont subjectifs. Chaque concept de l’équité est important. Les référents ont un rôle prépondérant dans l’évaluation de la justice salariale et la satisfaction issue du niveau de salaire.

Le sentiment d’équité est un aspect important de la relation entre le salarié et son entreprise. Si l’entreprise est perçue comme agissant en phase avec les valeurs de ses collaborateurs, ils réagiront de manière constructive. Par exemple, les membres du personnel qui participent aux évaluations, et qui jugent celles-ci comme équitables, sont mieux intégrés dans l’entreprise et plus stables.

Engagement #2> La réciprocité

Comment peut-on s’engager dans une entreprise si on n’a pas le sentiment qu’elle s’engage en retour ? Il ne s’agit pas forcément de la politique de rémunération ou des avantages financiers, mais de tous ces petits signaux qui témoignent de l’intérêt de l’entreprise pour le salarié en tant que personne. La reconnaissance, la prise en compte des attentes, l’explication de la stratégie globale apr les dirigeants, la pertinence d’un feed-back contribuent à cette réciprocité.

L’illustration parfaite de cette attente est le conflit créé par ce chef d’entreprise qui, croyant bien faire, a commencé par communiquer sur la mise en place d’un dispositif de motivation financière alors qu’il n’avait jamais pris soin au préalable d’écouter ses salariés et de répertorier leurs attentes. La réaction des salariés a été assez violente. Comment le chef d’entreprise, dont le bureau était situé au dernier étage, porte close, pouvait-il oser leur proposer de l’argent alors que la plupart d’entre eux ne l’avaient jamais rencontré ! Le premier sentiment des salariés a été de se sentir achetés comme des marchandises.

Engagement #3> L’appropriation

Comment un collaborateur pourrait-il s’engager dans son entreprise sans la considérer un peu comme la sienne ? Il ne s’agit pas de parler seulement d’actionnariat, mais de réfléchir à toutes les possibilités offertes au salarié de s’approprier son expérience de travail, d’avoir le sentiment de faire partie d’une collectivité et de se sentir maître de ce qu’il fait.

L’appropriation renvoie au processus d’identification de la personne à « son » travail, dans « son » bureau, sur « son » ordinateur, afin de réaliser « ses » objectifs.

Engagement #4> La transparence

Comment une personne peut-elle s’engager si elle ne comprend pas sa situation et ne connaît pas l’importance de son travail pour l’entreprise et pour ses collègues qui utilisent le fruit de son travail ? Les entreprises ont tendance à laisser les salariés dans le flou quant à leur rôle dans la performance de l’entreprise et dans l’ignorance concernant sa stratégie.

L’engagement du salarié ne décroît pas forcément en même temps que son engagement dans le travail

Comportement selon implication et engagement

 

Engagé

Désengagé

 

Impliqué

 

Salarié satisfait et motivé. Ne se pose pas la question de partir.

Le salarié ne reste que pour l’intérêt de son travail. Risque de comportements nuisibles pour l’entreprise.

 

Désimpliqué

 

Toujours attaché à son entreprise. Partira s’il ne lui est pas proposé de promotion.

Salarié réfléchissant aux modalités de départ. Lui offrir un nouveau poste ne fera que retarder ce départ. Inertie.

 

Les preuves d’engagement

L’engagement sur lequel se base l’attachement professionnel ne se traduit pas uniquement par un lien affectif, comme on l’entend habituellement dans le langage courant. On peut en effet différencier quatre formes d’engagements, chacune correspondant à un comportement différent :

Preuve #1> L’engagement affectif

Le lien d’engagement affectif reflète l’identification du salarié à son entreprise. Elle correspond à un attachement émotionnel qui se caractérise par :

  • une forte adhésion du salarié dans les valeurs et objectifs de l’organisation (le salarié est attaché à son entreprise de façon affective mais raisonnée) ;
  • une disposition de la personne à agir et à faire des efforts pour son entreprise ;
  • le désir de rester salarié de l’organisation (le salarié restera dans son entreprise même s’il a la possibilité de partir).

Preuve #2> L’engagement calculé

Ici, l’attachement du salarié à son entreprise est basé sur une relation d’intérêt personnel : une prochaine augmentation de salaire, des avantages supplémentaires, une formation, une promesse de promotion… L’implication est donc conditionnée par les avantages pour l’instant non acquis, mais à venir.

Preuve #3> L’engagement continu

Le salarié considère que le temps qu’il a investi dans l’entreprise et les avantages qu’il y a acquis seraient perdus s’il quittait son entreprise. Ainsi, la perte des avantages acquis (en termes de carrière, de rémunération, de relation…) maintient le salarié dans l’entreprise. Dans cette logique, plus le temps passe, plus le salarié souhaite maintenir sa relation avec son entreprise.

Étant donné qu’implication calculée et implication continue attachent le salarié à son entreprise par la prise en compte des coûts associés au départ, ces dimensions de l’implication sont aussi communément appelées « implications instrumentales ».

Preuve #4> L’engagement normatif

Ce lien est maintenu par une obligation morale. Le salarié agit dans le sens de l’organisation, non pour en tirer un bénéfice personnel, mais parce que, selon ses valeurs, il est bon et moral d’agir ainsi.

Engagement et implication des salariés benjamin chaminade

Cet article est tiré de mon ouvrage « Identifiez et fidélisez vos salariés de talent » parus aux éditions AFNOR

[Vidéo] Quelle différences entre les millennials et les autres générations ?

Avant d’aller lire la suite de l’article sur mon site spécialisé sur les questions intergnérationnelles, je vous invite à comprendre que selon moi il est ridicule de chercher à catégoriser cette génération, comme les autres car depuis quelques années j’estime que nous sommes entrés dans le monde du « ET »

Dans ce monde, on peut en même temps :
  • Avoir un niveau de chômage record ET vivre une pénurie de compétences.
  • Etre chômeur ET diriger une entreprise
  • Etre salarié ET avoir son business sur le côté en chinant sur Ebay ou en louant son appart..
  • Travailler dans une entreprise dans laquelle on se trouve bien ET être en recherche active d’emploi.
  • Souhaiter choisir sa façon de travailler ET vouloir travailler avec un manager exigeant.
  • Gagner un bon salaire ET avoir un équilibre de vie.

Ce qui signifie que l’on ne peut plus caractériser une situation, une génération, un style de management ou une entreprise de façon stricte.

Vous pouvez lire la suite de l’article sur mon site consacré à l’intergénérationnel ou regarder la vidéo ci-dessous

Entretien de recrutement en 110 questions

Entretien de recrutement. En faisant un peu de ménage dans mon disque dur, je suis tombé sur plusieurs kits que j’avais conçu pour FocusRH. Lorsque FocusRH était encore dirigé par son fondateur Laurent Pilliet.

Le revoici en téléchargement libre. S’il peut vous servir, j’en suis ravi.

 

Entretien de recrutement focusRH

Le recrutement, avenir de l’entreprise

Le recrutement est le premier contact direct entre l’entreprise et les candidats et la première action de management de l’organisme envers ses salariés potentiels. C’est l’embauche qui donne ou non l’impulsion de départ au futur lien d’attachement de l’employé à son l’employeur.

Par les coûts directs et indirects que cette pratique engendre (frais des cabinets de recrutement, vacance de poste, perte de client, baisse de motivation, etc.), le recrutement se doit non seulement d’être efficace mais d’abord et surtout d’être efficient. Cette action de recrutement demande donc des efforts particuliers de prudence et de rigueur : évaluer un candidat et être capable de faire un choix équitable lors d’un entretien de recrutement ne s’improvise pas.

 

Les questions à poser

Les questions basées sur l’identification du comportement passé du candidat ne s’improvisent pas. Ces questions sont issues d’un long processus qui commence par des entretiens avec les personnes occupant le même style d’emploi pour établir le profil idéal et la description de fonction réelle.

Il s’agit de poser des questions demandant au candidat de se projeter dans le passé et de répondre à une question précise sur la base de son comportement passé. Il ne suffit pas de demander s’il sait faire ceci ou cela sans qu’il explicite dans quelles circonstances il l’a prouvé. Les options prises dans le passé par le candidat et les exemples choisis vous démontreront aussi l’intérêt qu’il a pu porter à ses précédents emplois. Il est assez facile de différencier une personne passionnée qui parle d’une expérience importante dans sa vie professionnelle d’une autre qui a passé un très mauvais moment. Si le CV est très souvent enjolivé, il est bien plus difficile de maquiller ses expériences passées pour répondre à des questions très précises.

Ces questions doivent être préparées à l’avance et standardisées pour qu’elles soient posées à tous les candidats lors de l’entretien de recrutement. La préparation est également importante. Si les questions n’ont pas été données au candidat avant l’entretien pour qu’il les prépare un minimum, il ne faut pas intervenir pour combler un silence qui se prolonge pendant que le candidat réfléchit à la question posée.

Recruteur, pas inquisiteur

Les questions du recruteur ne servent pas à  » piéger  » le candidat sans pitié mais à le guider dans la description de ses compétences et le contexte de leur mise en œuvre. D’autant plus que le candidat déstabilisé n’aura pas de réaction significative pouvant servir à savoir s’il correspond ou non à l’emploi. Et c’est sans compter que la vulgarisation des techniques d’entretien permet maintenant aux candidats de de venir des champions de l’entretien en camouflant leur manque de compétence ou de personnalité pendant l’entretien de recrutement.

La législation

La législation autorise l’utilisation de techniques de recrutement à la condition que le candidat en soit informé lors du premier entretien (Article L121-7). Certaines questions sont à évitées (encart 1) tandis que d’autres sont tout simplement interdites (encart 2). Ainsi par exemple, si vous avez le droit de demander à une femme si elle attend un enfant vous ne pouvez pas lui demander si elle souhaite en avoir un.

De la fidélisation à l’engagement

Choisir de partir suite à l’usure

Dans cette situation, le choix de partir s’effectue sur le long terme. C’est une érosion de l’intérêt pour le travail et/ou de son implication pour son entreprise, accompagnée ou non d’une baisse de la satisfaction globale du salarié qui l’amène à s’interroger et à prendre du recul sur son parcours professionnel avant de refaire son CV et de commencer une véritable démarche de départ.

L’intention de départ est conditionnée par trois variables :

 

La satisfaction professionnelle

La satisfaction professionnelle est un indicateur des capacités d’engagement de l’entreprise, mais non un levier en tant que tel. Elle ne constitue pas une condition suffisante à la fidélisation des salariés. 

Les attentes et besoins, rassemblés sous le terme d’« exigences », sont par exemple conditionnés affectivement par le besoin de reconnaissance du salarié de la part de son entreprise, cognitivement par l’attente d’un lien entre performance et rémunération et conativement par le souhait du salarié d’être impliqué dans les décisions qui le concernent.

La satisfaction professionnelle dans la décision de partir ou rester est conditionnée par :

  1. La situation professionnelle par rapport au travail. La baisse de l’engagement et le souhait de partir interviennent lorsque le salarié arrive à un certain seuil de tolérance. 
  2. La situation professionnelle par rapport à l’entreprise. La relation d’implication est remise en cause car l’entreprise n’a pas su répondre aux exigences du salarié, ni créer un lien de confiance suffisant.

 

La situation personnelle

On ne peut pas attendre d’un salarié que sa vie personnelle reste stable durant toute sa vie professionnelle. Les attentes personnelles d’un jeune salarié célibataire travaillant dans une entreprise située assez loin de son domicile et dans un emploi demandant de ne pas compter ses heures ne seront certainement plus les mêmes lorsqu’il sera marié avec enfants. Ces changements de situation entraînent un choc, voire un départ inévitable.

Il s’agit donc de l’aptitude de l’entreprise à adapter ses méthodes de fidélisation selon la progression, en responsabilité et en compétence, de ses salariés. Développer le savoir et les compétences d’un salarié c’est anticiper son évolution, en tenant compte de son âge, de sa situation familiale et de la situation de l’entreprise.

La situation du marché du travail

Le souhait de changement du salarié peut être attisé par un environnement économique favorable et une liberté de manœuvre accrue. Plus un salarié perçoit d’opportunités externes, plus il aura l’impression que quitter son entreprise pour un autre emploi est facile[2]. Ainsi, dans le cas d’un salarié qui reste dans son entreprise par inertie ou dépendance, les obstacles jugés insurmontables peuvent alors s’effacer.

À noter que les alternatives influencent aussi la satisfaction professionnelle. Une période de chômage renforcera la satisfaction des salariés dans leur travail, le plus important étant d’avoir un travail. Même si l’on observe actuellement un changement de mentalité, dans le sens où même en période difficile les salariés restent ouverts à des propositions, ils n’ont pas de démarches actives. À l’inverse, si l’activité économique est favorable et une alternative de changement ouverte, le niveau d’exigence du salarié envers son travail augmentera.

Choisir de partir suite à un choc

Plusieurs dizaines de théories s’affrontent ou se complètent pour expliquer les raisons du turn-over. Depuis les années 2000 l’idée a été généralisée que toute réflexion menant à la décision de partir ou rester commence par un événement spécifique, un point de rupture qui contrarie le salarié, allant ainsi à l’encontre des théories courantes selon lesquelles la prise de décision est basée sur un choix économique et rationnel. Ce point de rupture ou « choc » (shock) est suffisamment stimulant pour sortir le salarié de sa routine et le pousser à prendre du recul sur son emploi, en comparant l’adéquation entre sa situation et un « scénario » déjà établi.

Le point de rupture se répercute dans son travail et initie un processus psychologique à l’issue duquel le salarié choisit de rester ou non dans son entreprise. Ce choc, contrariant, peut être personnel ou professionnel, agréable ou désagréable, attendu ou inattendu. Parmi ces chocs : perdre une promotion au profit d’un collègue, changer de manager, ne pas se voir attribuer de formation…

Le scénario (script) est un plan d’action que le salarié développe en avance dans sa tête, en prévision d’un événement spécifique qui pourrait lui arriver. Ce scénario est basé sur sa personnalité, son expérience, ses connaissances et ses attentes. Par exemple : « Si je ne suis pas promu avant la fin de l’année, c’est que mon travail n’est pas reconnu, donc je commencerai à chercher du travail », ou encore : « Si je n’ai pas la formation demandée, je demanderai un CIF avant de démissionner. »

Ce concept est basé sur la théorie des image selon laquelle lorsqu’une personne est confrontée à différentes options, elle commence par les répertorier, afin d’effectuer alors une comparaison avec trois images internes :

  • L’image de la valeur, qui définit les comportements acceptable et inacceptable qu’elle peut avoir, puis leur impact.
  • L’image de la trajectoire, qui fournit la vision personnelle d’un individu ou ses orientations pour l’avenir, sous la forme d’objectifs personnels. Ces objectifs personnels sont importants, car ils organisent et dirigent le comportement.
  • L’image de la stratégie, ou l’ensemble des comportements tactiques et stratégiques qui détermineront la meilleure façon d’accomplir ses objectifs personnels.

Selon cette théorie, quand une personne se trouve face à une situation nouvelle, elle la compare avec ces trois images internes. Si la nouvelle situation correspond à ces trois images, l’individu restera sur un statu quo. Si la situation entre en conflit avec l’une des trois images, elle sera considérée comme un choc et rejetée. Plus la situation entrera en conflit avec des images personnelles, plus le départ sera rapide, donnant parfois l’impression d’impulsivité. À l’image d’un poids que l’on lâcherait sur une balance Roberval, plus celui-ci sera lourd, plus le plateau descendra vite.

Cet article est tiré de mon ouvrage "Identifiez et fidélisez vos salariés de talent" parus aux éditions AFNOR

Fidélisation des salariés et engagement des collaborateurs

La fidélisation ne s’aborde pas uniquement en termes d’avantages matériels ou financiers à fournir aux salariés ! La fidélisation n’est pas non plus une démarche simpliste destinée à assurer à l’entreprise que ses collaborateurs les plus talentueux, performants et jeunes restent ! La fidélisation ne maintient pas les corps, elle développe les coeurs ! 

Fidélisation et attachement professionnel

L’implication du salarié dans son travail peut dépendre d’un enjeu personnel, d’un défi à relever. Un métier intéressant et enrichissant motive. L’engagement du salarié dans son entreprise se module aussi suivant les relations dans l’entreprise, plus ou moins cordiales, et suivant les attentes de l’individu, plus ou moins prises en compte. L’attachement professionnel devient alors l’élément essentiel en fonction duquel le salarié décidera un beau jour si cela vaut la peine de continuer à s’investir ou non dans son entreprise.

Dans certains types d’activités, d’organisation ou de situation, l’attachement est indispensable parce qu’il est gage d’efficacité :

Attachement #1> Dans les activités de service

On n’y demande plus seulement aux salariés de répondre en toutes circonstances aux attentes du client, mais plutôt de les devancer en s’engageant personnellement dans la relation client. Finalement, pour être pleinement efficace, le salarié ne doit plus se contenter de suivre à la lettre sa description de poste ou les procédures applicables, il doit s’engager et s’impliquer davantage.

Attachement #2> Dans les organisations plates

Dans ces entreprises, les niveaux hiérarchiques sont de plus en plus réduits : les salariés se retrouvent alors avec une large autonomie pour atteindre leurs objectifs. Les contrôles sont réduits au pilotage stratégique, ce qui augmente d’autant le niveau de risque par rapport à la satisfaction client. Pour être efficace, il est nécessaire que le salarié soit attaché à son entreprise, afin de bien la connaître et d’adhérer à ses stratégies.

Attachement #3> Dans les organisations hétérarchiques

Dans ce type d’organisations, le pouvoir des structures opérationnelles et des processus est renforcé. Les chefs de projet deviennent des patrons le temps dudit projet. L’entreprise est décomposée en plusieurs organigrammes rassemblés autour des compétences et de l’implication de ces acteurs. Le service des ressources humaines devient le fournisseur interne de compétences.

Les dirigeants ont toujours le rôle d’avoir du recul sur la gestion de leur entreprise, mais ils partagent les processus avec des acteurs ayant autant de pouvoir qu’eux, des personnes sélectionnées pour leur savoir, leur engagement et leur implication.

Attachement #4> En période de transformation

Lors de crises ou de réorganisations, il est demandé aux salariés de s’adapter à de nouvelles méthodes, à un nouveau responsable… bref, de faire évoluer leur système de références. L’attachement professionnel permet alors d’assurer la continuité de la fourniture de produits aux clients de l’entreprise sans jouer le rôle du rouage bloqué sur ses positions ou autres démonstrations de résistance au changement.

Distinguer la fidélisation parmi d’autres relations possibles

Suivant le type d’engagement d’un salarié, nous disposons de quatre approches différentes de la relation salarié-entreprise, à analyser dans le cadre d’une politique de fidélisation.

Lorsque l’on cherche à fidéliser , il faut commencer par se poser la bonne question : cherche-t-on à maintenir un lien d’engagement entre lui et l’entreprise, à l’empêcher de partir ou à le retenir ? Ce qui revient à se demander si tous les moyens sont bons pour fidéliser, en oubliant que la fidélisation se suscite mais ne s’impose pas, et que retenir n’assure en aucun cas le maintien ou le renforcement de l’attachement professionnel.

 Implication et relation salarié-entreprise

Implication organisationnelle

Relation salarié/entreprise

Affective

Fidélisation

Calculée

Rétention

Continue

Inertie

Normative

Dépendance

Engagement #1> De l’engagement affectif à la fidélisation

Comme nous venons de le voir précédemment, une politique de fidélisation réussie permet en particulier de renforcer le lien affectif entre les acteurs. Ce qui revient plus simplement à dire qu’il est impossible de fidéliser un salarié qui n’en a pas envie.

Ainsi, la fidélisation doit s’appuyer directement sur les trois caractéristiques de l’implication émotionnelle :

  • L’engagement du salarié se traduit par une forte adhésion de celui-ci dans les valeurs et objectifs de l’organisation. Le salarié s’identifie, s’engage et prend plaisir à travailler dans son emploi et pour son entreprise.
  • Une disposition du salarié à agir et à faire des efforts pour son entreprise. Le salarié souhaite s’investir dans son entreprise de façon libre et réfléchie.
  • Le désir de rester salarié de l’organisation. Le salarié est libre de sa décision de rester même s’il avait le choix de partir.

Si ces trois conditions ne sont pas recherchées et atteintes dans la politique de fidélisation, le lien qui sera créé ne sera pas un véritable lien d’attachement, assurant engagement et implication, mais un simple lien de rétention, d’inertie ou de dépendance (cf.Tableau ci-dessus).

Il ne faut donc pas confondre fidélisation avec rétention en traduisant trop simplement l’anglais employee retention.

Engagement #2> De l’engagement calculé à la rétention

Un salarié dont l’implication est calculée se sent contraint de rester dans son entreprise pour plusieurs raisons :

  • par intérêt personnel : il s’attend à recevoir un bénéfice promis ;
  • par crainte du changement : il trouve trop risqué de changer d’employeur, compte tenu de sa situation personnelle ou de celle du marché du travail ;
  • par « conviction éduquée »: il subit un lavage de cerveau quotidien et va jusqu’à laisser l’entreprise penser pour lui (et, bien sûr, l’entreprise lui dit qu’il faut rester, jusqu’au jour où…).

Engagement #3> De l’engagement continu à l’inertie

Si la situation du salarié est dictée par l’habitude, il ne remet pas sa relation avec son entreprise en question, même si elle n’est pas bonne. Cette situation est le symptôme d’une indécision ou d’une peur du changement : le salarié se complaît dans son immobilisme et estime insurmontables les obstacles d’un changement d’emploi. Soit il est conscient de ne pas pouvoir retrouver les avantages acquis durant sa carrière, soit il n’a plus le courage de changer (même pas de refaire son CV). Même désengagé dans son travail, il ne changera pas sa routine, jusqu’à ce que mort s’ensuive.

Lors de la mise en place d’un environnement propice à la fidélisation, ces personnes doivent être identifiées au plus tôt. Elles peuvent avoir envie de partir mais restent quand même, critiquant toute action de leur employeur, ce qui a pour effet de démobiliser leurs collègues. Elles se montrent, certes, impliquées, mais à détruire l’entreprise qui les emploie !

Engagement #4> De l’engagement normative à la dépendance

Ici, le salarié désire rester dans son entreprise par obligation morale, par éthique ou par loyauté. Il peut y avoir un effet de manipulation ou d’endoctrinement de la part de l’entreprise. La principale différence avec l’inertie est que le salarié souhaite maintenir sa relation avec son employeur et reste engagé dans son travail.

Finalement, la fidélisation proprement dite revient à renforcer l’attachement professionnel du salarié, en maintenant son engagement dans son travail et en soutenant son implication affective. Il s’agit donc de laisser à ses collaborateurs le libre choix de maintenir un lien stable et durable avec le contexte professionnel, pas réellement d’initier un mouvement de motivation ex nihilo. Dans les autres cas, les salariés ne seront pas fidélisés, mais artificiellement maintenus dans l’entreprise.

Cet article est tiré de mon ouvrage « Identifiez et fidélisez vos salariés de talent » parus aux éditions AFNOR