Histoire vécue de Disruptions

Histoire vécue de Disruptions

Quand la plupart des dirigeants actuels sont entrés dans la population active, l’innovation était une question de R&D, les modèles économiques étaient stables et le terme de disruption était inconnu à par pour les électriciens.

On parlait alors de mutations et de changement. Des termes linéaires et rassurants qui donnaient l’impression d’avoir le temps de s’adapter. Ou pas. Que rien ne pressait et qu’il y avait un point de départ précis et un point d’arrivé connu. Un avant et un après. Puis les choses se sont accélérées. En très peu de temps, ces mutations linéaires et prévisibles se sont transformées en disruptions imprévues et ambigües. Plus de points de départ et d’arrivée mais une transformation permanente et inquiétante dans laquelle même de jeunes entrepreneurs de 24 ans s’inquiètent d’être toujours à la page.

A défaut de nous montrer ce qu’il fallait faire, les premières victimes de ces ruptures – des entreprises parfois centenaires – nous ont montré ce qu’il ne fallait pas faire : Garder le même état d’esprit et prendre les mêmes décisions qui avaient fait leur succès. Et attaquer en justice. 

Pas la peine de citer le Dalaï-Lama pour comprendre que la seule chose qui est devenue stable est que plus personne n’est à l’abri d’un changement de règles du jeu. Les solutions d’hier font les faillites d’aujourd’hui et les Business Models sont devenus aussi temporaires que la dernière collection de H&M, et parfois aussi incompréhensibles que les combinaisons de couleurs de Desigual.

C’est alors que nous avons d’abord vu apparaitre des « startups » démarrer leur activité en affichant clairement qu’elles n’avaient pas encore de Business Model stable. Voir même pas de Business Model du tout ! Leurs dirigeants disposaient seulement d’une hypothèse que leur activité devrait confirmer ou infirmer le plus rapidement possible ou avaient une idée pour régler un problème que leur grand-mère ou eux-mêmes avait. La complémentarité de l’équipe cherchant à résoudre ce problème était en train de devenir plus importante qu’un business plan.

En tout cas l’objectif était simple. Se chercher en occupant le terrain.

Puis, après la vague de disruptions économiques puis technologiques des années 2000, des dirigeants, surnommés par certains des barbares, se sont mis à viser spécifiquement et volontairement des marchés occupés par des grandes entreprises (ou incumbent, saint Christensen priez pour nous). Leur différence ? Offrir des services plus agiles, plus simples à acheter, plus faciles à utiliser avec une relation client…plus sympa.

Et les grandes entreprises occupant ces marchés les ont laissé faire. Parfois même, en souriant.

Après tout. Que risquaient-elles face à ces entreprises « de l’internet » qui s’adressaient à une petite niche de clients seulement armées d’une offre simpliste alors qu’elles, solidement établies reconnues comme les « best-in-class » de leur secteur, proposaient à leurs clients des « solutions globales » ou « Turn-key solutions » améliorée année après année. 

Vous connaissez la suite…

Ces entreprises, Paypal, Amazon, Uber, Airbnb, Blablacar ou Criteo pour ne parler que d’elles, se sont immiscées dans leur chaine de valeur pour finalement la détourner – ou la « Hacker » – pour reprendre le terme à la mode – à leur avantage.

Et ça ne s’est pas fait dans la surprise au contraire ! Quand Netflix a lancé son abonnement de film par la poste en supprimant les frais de retard le board de Blockbuster les a vu arriver évidemment. Mais allaient-ils supprimer les frais de retard leur rapportant 800 millions de dollars par an ? Vous connaissez la réponse.  

Ces disruptions ont été possibles, certes, par l’arrivée des technologies mais aussi par l’absence de compréhension des dirigeants de ces grandes entreprises du mouvement de fond en train de se mettre en place ! Les disrupteurs n’arrivaient pas avec de nouveaux produits ou services plus performants, mais avec un nouveau mindset.

Une preuve parmi des milliers d’autres : ToysRus a confié en 2001 à Amazon l’exclusivité des ventes en ligne de ses jouets en payant Amazon 50 millions de dollars par an pendant 10 ans PLUS un pourcentage des ventes ! Devinez qui s’est placé sous la protection du chapitre 11 de la loi sur les faillites américaines en 2017 ? Pas Amazon !

Et ces disruptions n’ont pas touché que de grandes entreprises centenaires. Les PME-ETI ont été rapidement concernées en fonction de leur secteur. Et même les startups se retrouvaient dans le même bain. Citons Pebble, montre connectée qui a été le plus gros succès Kickstarter pendant un temps avant d’être tué par Apple.

Maintenant, concernant ces disruptions il y a ceux qui en parlent et ceux qui les font. Il y a ceux qui les vivent en entreprise quand elles arrivent et ceux qui en parlent à postériori en conférence. Il y a ceux dont l’activité devient exponentiel grâce à elle et il y a eux qui ferme boutique. Et il y a ceux qui vivent les deux. Une disruption en cache toujours une autre et personne. Exemple…

DISRUPTION N°1 – Sydney, Australie – La disruption des réseaux sociaux

La première disruption que j’ai vécu dans le cadre professionnel ne fut pas avec l’arrivée du web mais l’étape d’après, celle du web 2.0 et des réseaux sociaux. Bon en fait, nous concernant, cette disruption a été moins dangereuse que celle qui était cachée derrière ces nouvelles technologies relationnelles. J’y viens.

Le contexte

J’étais alors associé dans une agence de conseil en recrutement dont le Business Model était très simple. Nous étions un intermédiaire dans un marché biface avec d’un côté une entreprise cherchant un « talent » et un candidat cherchant un « job ». C’est à dire que nous étions dans un modèle basique d’acheteur-fournisseur (« Purchaser-provider model » en anglais). Nous avions donc 2 clients, des entreprises et des candidats, mais un seul payait. Je vous laisse deviner lequel.

Nos honoraires étaient calculés sur un pourcentage (de 10 à 18%) de la rémunération annuelle qui était proposé au candidat. Comme l’ensemble de notre profession, nous étions rémunérés par le client au succès selon le modèle de rémunération du « Success fee » ou de « contingence » en français. C’est à dire que le client nous payait l’ensemble de notre service lors du recrutement du candidat. Si celui-ci démissionnait dans les 3 mois, dans ce cas nous proposions gratuitement au client une seconde Shortlist de candidats. 

Quand une disruption devient personnelle

L’arrivée des réseaux sociaux ne nous a pas vraiment surpris car elle est arrivée très lentement. Il s’agissait d’avantage d’une évolution que d’une révolution. Cette mutation est arrivée sous la forme de Jobster inspiré de Friendster et Linkedin inspiré de Myspace. Ah, et il y avait aussi « Thefacebook » dont commençaient à me parler certains diplômés de Harvard que je pourchassais pour des postes en finance. A l’époque celui-ci me paraissait du domaine perso et pas utilisable professionnellement.

Les réseaux sociaux semblaient surtout être une aubaine pour l’activité de recrutement car ils allaient permettre de faciliter les recherches et créer une plus grande proximité avec les candidats.

Pourtant, au sein de la profession de recruteurs les avis divergeaient :

  • Il y avait d’abord ceux qui avaient déjà vécu l’arrivée d’internet et qui après un peu d’inquiétude s’étaient aperçu que cela avait eu que très peu d’effets sur leur activité. Finalement les clients n’avaient pas le temps de faire les présélections même en ayant accès aux outils pour toucher les candidats directement.
  • Puis il y avait ceux qui commençaient à imaginer les entreprises recruter en masse de jeunes chargés de recherches habitués à ces outils pour promouvoir eux-mêmes leurs emplois et effectuer les recrutements en direct.

Stupeurs et tremblements

En fait les 2 auront raison. Alors qu’environ 70% des recrutements australiens passaient par les 9000 firmes de recrutement en 2005, 50% des recrutements passeront par 7000 entreprises de recrutement après 2016.

Mais les réseaux sociaux ne sont pas les seuls à expliquer ce shift : d’abord l’évidence, la crise des subprimes de 2008 a réduit l’activité de 2008 à 2010. Ce qui a vraiment étéradical a été le changement d’attentes et de comportements des candidats qui ne cherchaient plus des responsabilités et un chèque mais du sens, de la flexibilité et le « lifestyle ». Il s’avéra que de s’adapter à un nouvel outil est beaucoup plus simple que de s’adapter à un nouvel état d’esprit. 

Réinvention

Notre réaction a été très rapide et créative. Sachant qu’il était plus simple de trouver des clients que des candidats, nous avons immédiatement choisi notre camp. Ce seront les candidats d’abord, les clients ensuite !

Nous avons accompagné ce premier changement par une plus grande spécialisation de notre offre (recrutement d’ingénieurs) et par la diversification de nos activités (en même temps).

En reprenant le Business Model Canvas nous avions à l’arrivée :

 Activités clés :

  1. Recrutement par les valeurs. Nous avons commencé par aider nos clients et candidats à se rencontrer sur des valeurs et pas seulement sur des compétences.
  2. Formations innovanteset inédites en Australie et en Asie du sud-est sur le management intergénérationnel et le recrutement par les réseaux sociaux.
  3. Commercialisation des outils informatiquesque nous utilisions en internes selon le Business Model de la capillarité (Présenté chapitre 4)
  4. Conciergerie de talent : Grande nouveauté, nous avons proposé à certains de nos clients de devenir leurs impresario. Comme des acteurs ou des athlètes.

 Proposition de valeur :

  1. Pour les entreprises : Réduction des délais de recrutement. Réduction des frais de recrutement de 15 à 30%. Nous avons cessé d’être un fournisseur de candidats à la demande des clients et avons adopté le Business Model de « l’accès ». C’est à dire que nous proposions l’accès à une base de données (ou « Talent pool») de candidats déjà sélectionnés et ayant accepté de recevoir des offres.
  2. Pour les candidats : Gestion de leur carrière par des personnes dédiées. Nous avons proposé à des candidats sélectionnés d’entrer dans un programme de conciergerie de talents dans lequel nous étions leur agent en charge de leur trouver un emploi répondant à leurs attentes et de négocier leur rémunération pour eux avec le client final. 

 Relation client :
Nous avons commencé à utiliser les réseaux sociaux pour créer un lien étroit avec certains candidats que nous représentions auprès des clients comme des agents. Nous avons ensuite créé des activités de découverte pour les nouveaux migrants et des événement autour du sport. Enfin, nous avons organisé des Masterclass avec des recruteurs sur l’écriture de son CV et l’entretien de recrutement.

 Sources de revenus :

Pour accompagner le Business Model de l’Accès, nous avons commencé à demander à nos clients de nous payer un « Retainer ». Soit pour avoir accès à notre talent pool (de 25k$ à 100k$) , soit en nous versant un acompte avant de commencer la recherche (30%).

Nous avons ensuite fait des expérimentations de personnalisation du prix (selon le principe du « yield ») en prenant en compte le nombre de recrutement à l’année, le taux de turnover de l’entreprise et le taux de satisfaction des collaborateurs.

DISRUPTION N°2 – Fontainebleau, France – Une disruption « Écolomique »

La seconde disruption a été plus difficile à parer. Bon, en fait elle a eu notre peau. Oui, c’est pour ça que je vous en parle. Et ça vous changera des livres qui citent toujours les mêmes exemples (Netflix, Uber, Google) en ayant le biais du survivant.

Le contexte

Changement radical d’industrie et de pays. De retour de Sydney, je deviens associé dans Technoraid, un préparateur automobile spécialisé dans la préparation et la maintenance de véhicules de rallye-raid.

Nous avions alors 3 types de clients distincts :

  1. Les propriétaires de 4X4 urbains et parfois âgés venant faire leur révision ;
  2. Les passionnés et jeunes retraités se préparant à faire un raid ;
  3. Les amateurs de compétition.

Cette dernière catégorie, composée de 12 clients représentait environ 80% de notre chiffre d’affaires. Elle était composée de chefs d’entreprises propriétaires d’un véhicule, auto ou moto, exclusivement dédié à la compétition automobile.

La disruption, une tendance qui veut votre peau 

Les deux disruptions qui nous ont frappées tour à tour (une disruptionn’arrive jamais seule) n’ont pas été technologiques. Elles ont été économiques puis écologiques. D’où le terme de disruption « écolomique ». 

Commençons avec l’économique. Le secteur, déjà fragilisé par la menace terroriste qui avait forcé l’ASO, l’organisateur du Dakar, à annuler l’édition 2008 la veille du départ sera touché de plein fouet par la chute d’activité de 2009. Année dont la vente des ventes de 4×4 neufs chutera de 30%.

En plus, les PME du secteur furent prises en tenaille par une seconde disruption : La soudaine dégradation de l’image du 4×4 aux yeux du grand public. Le 4×4 s’est retrouvé au centre de nombreuses polémiques : véhicules polluants et gourmands en essence, châssis surélevé gênant la visibilité des autres usagers. Certains parleront aussi du besoin de compensation de leur conducteur.

Résultat, nos clients amateurs de compétition ne parvenant plus à trouver de sponsors pour assurer les frais de courses ont commencé l’un après l’autres à abandonner la compétition, à vendre leur voiture pour en louer une ou à se rassembler pour créer leur propre équipe de maintenance pour nous remplacer et pensaient-ils…réduire leurs frais.

Réinvention

Après consultation avec l’ensemble de nos collaborateurs il était devenu évident que nous devions arrêter de nous présenter comme une entreprise de logistique de course et proposer de nouveaux services qui puissent intéresser un plus grand nombre potentiel de clients.

Activités clés :

Notre diversification a suivi 3 axes :

  1. Nous avons commencé à nous présenter comme des « Créateurs d’aventures ». Nous ne proposions plus à de riches entrepreneurs de les suivre en course avec mécaniciens et pièces détachés. Notre nouvelle offre proposait à des passionnés de courses automobile d’acheter un « package course » comprenant formation, inscription, hébergement, location de voiture et habillement. 
  2. Lancement d’une marque de vêtement technique Technoraid selon le principe de l’innovation adjacente.
  3. Construction de notre propre voiture. Avec le recul sans nul doute une erreur mais une très belle aventure.

 

 Proposition de valeur :

  1. Pour les clients « package », une expérience unique à moindre coût et en toute sécurité
  2. Pour les clients « Renovatio », l’achat ou le partage d’un véhicule innovant comprenant 2 ans de mise à jour gratuites. Le véhicule ayant été construit sur l’idée qu’il s’agirait d’un Iphone avec des roues : simple à utiliser, connecté et personnalisable avec des mises à jour régulières et gratuites.
  3. Pour les clients « révision & préparation « toujours la qualité Technoraid (avec un petit travail sur les délais de réparation qui n’étaient pas toujours clairement présentés au client)

 

Relation client :
Nous avons recruté un jeune passionné de sport automobiles qui a commencé à investir les forums de passionnés et géré des campagnes de contenus pour faire connaître notre nouvelle offre.

Nous avons aussi convié un journaliste à suivre la conception de notre voiture appelé le « Renovatio » pour une série de publi-reportages.

 Sources de revenus :

  • Vente de formations
  • Réparation et préparation
  • Vente et location de voitures

En réalité la réinvention de notre business model suite aux disruptions économique et écologiques qui ont secouées notre secteur n’a été que la première phase de notre réinvention. Car celle-ci ne fut pas suffisante.

Conclusion

près de nombreuses péripéties qui nécessiteraient un autre article nous avons décidé de suivre l’exemple de Ferran Adria, alors considéré comme le pape de la cuisine moléculaire. Après avoir utilisé la créativité dans la cuisine dans son restaurant El bulli, (fermé en pleine gloire en 2011) il déménagea à Barcelone pour faire le contraire : utiliser la cuisine pour développer la créativité des entreprises qui s’inscrivent à ses ateliers.

Nous avons donc décidé de suivre une stratégie similaire et pousser cette réinvention aussi loin que nous pouvions le faire…au point de changer de nom et d’activité. Nous avons laissé à notre ancien chef d’atelier et à notre ex-secrétaire de direction (qui se sont mariés depuis) l’usage du nom Technoraid pour qu’ils continuent de proposer révision et préparation 4×4 à nos clients et assurer l’après-vente des Renovatios vendus.  

Quant à nous, les associés, nous ne voyageons plus à travers le monde pour aider nos clients à gagner leur course, désormais nous aidons nos clients à vaincre dans la compétition mondiale dans le cadre d’une entreprise que nous avons appelé « Reboot ». Vous avez deviné que ce nom n’a pas été choisi au hasard.

De ces deux histoires vous trouverez les 4 fondations de mes conférences :

1 > Que pour rester pertinents les Business Models doivent perpétuellement évoluer comme vos valeurs et votre culture d’entreprise.

2 > Que le Business Model Canvas est incontournable mais que si vous n’avez pas de réelle ambition de changement et un minimum de créativité vous ne ferez que du rafistolage alors qu’il faut peut-être tout casser et repartir d’une page blanche.

3 > Que chercher à comprendre le futur est ridicule quand on ne comprend pas ce qu’il se passe actuellement. Il s’agit d’abord de comprendre le « maintenant qui se déroule sous nos yeux » avant le « demain peut-être ».

4 > Et que s’adapter pour survivre n’est que le début de l’aventure. Se réinventer demande de se demander en permanence « Qu’est ce qui pourrait nous tuer ?» Et ce, même si votre business est florissant. Comme le disent les surfeurs Australien : « Si vous voyez un requin s’approcher ne vous inquiétez pas ! Celui qui viendra pour vous, vous n’aurez pas le temps de le voir ».

Innovation commerciale

Innovation commerciale

Innovations commerciales. Avec la crise, la montée du mobile ou la menace grandissante que son secteur termine “uberisé” ou “disrupté” sauvagement par une bande de jeunes diplômés armés d’un wordpress.

Quelle stratégie adopter rapidement pour améliorer l’efficacité de son équipe commerciale ? 

“Dans la vente, une technologie sans relation c’est comme des effets spéciaux sans scénario au cinéma !”

Les 10 innovations qui suivent sont dans l’air depuis quelques mois mais comme vous le savez, entre le moment où l’on commence à en parler, le moment où cela devient un sujet en entreprise et le moment où des outils sont développés pour répondre à ces entreprises…des mois voire des années peuvent se passer.

Pour 2018/2019, pas besoin de boule de cristal pour comprendre que la relation client va encore évoluer. Selon la tendance débutée il y a quelques années, il va s’agir encore moins d’améliorer ses argumentaires que de chercher toujours d’avantage à surprendre, écouter, réagir, inspirer, créer des communautés.

Attention cependant de ne pas se laisser séduire par le dernier outil à la mode et oublier ce qui a fait votre succès jusqu’ici : une vision stable, une mission valorisante et des valeurs solides.

 

1. L’intelligence client. Pas pour vendre mais pour écouter…

Plusieurs études circulent sur le net montrant que le nombre de pages vues sur Twitter ou Facebook – sans “booster” la visibilité de son contenu à coup d’euros – est en train de s’effondrer (sous les 1% : autant envoyer des plaquettes par la poste).

Pour développer sa visibilité sur le net – SEO pour les puristes – les stratégies de contenus sont de plus en plus importantes. Les entreprises doivent apprendre à partager et à donner sur les réseaux sociaux, quitte à devenir des médias à part entière comme l’exemple connu de kissmetrics dont le blog fait référence dans le domaine de l’intelligence client.

Mais attention, ne comptez pas vendre directement au cul du camion avec un réseau social ! L’intelligence client promet plutôt de maximiser les effets de bandes de ces réseaux:

  • Vers l’extérieur en partageant des informations ou des éléments de votre offre – en freemium ou gratuit – pour développer votre “brand awareness”.
  • Vers l’intérieur en les utilisant comme un moyen de connaître les attentes de vos clients selon l’approche “anthropologue” proposée par le “Design Thinking” ou le “Service Design”.
 
bringr1
 

Solution: Recrutez un Community manager ayant le sens commercial et nommez-le ou la “directeur(trice) de l’écoute client”. Son job sera d’identifier les tendances dans les sujets de conversation, de converser avec les clients pour mieux les connaître et de répondre aux commentaires négatifs dans l’objectif d’établir une relation de confiance avec les clients tout en s’immisçant avec tact et discrétion dans les conversations qu’ils tiennent entre-eux. Le fameux C-To-C. Commencez par le petit bain en vous donnant des objectifs très simples : améliorer la conversation autour de votre marque et surveiller de près la concurrence…ah et aussi…être réactif quand un événement arrive.
Outils : Twitter, LinkedIn, HubSpot, socialshare, bringr, hootsuite et autres outils utilisés par les CM

 

 

2. Aligner stratégiquement ses campagnes marketing avec ses actions de ventes

Faites les malins mais dites-moi que vous n’avez jamais vu d’équipes commerciales et marketing tellement en compétition l’une contre l’autre qu’elles ne se parlent qu’au pot de fin d’année. Bon, j’exagère un peu, ou beaucoup, je vous l’accorde.

Pourtant tout rassemble et sépare vendeurs et marketeurs :

  • Les commerciaux travaillent en temps réel auprès des clients et les traitent au cas par cas afin de leur proposer les solutions qui conviennent à leurs besoins, après une détection minutieuse (si si). Un travail au jour-le-jour qui entraîne des raisonnements et une réflexion souvent “court termiste” afin de satisfaire la clientèle.
  • Les marketeurs travaillent de façon plus asynchrone mais qui sont associés à la réflexion sur les différents segments stratégiques ou opérationnels. Une vision à long-terme nécessaire pour parler de stratégie, mais un cadre temporel incompatible avec les forces de ventes.
 
List_Based_Send

Solution : Insérer le marketing dans la démarche commerciale. Donnez à tous une connaissance précise des retours clients et du ROI des stratégies utilisées pour que les équipes puissent collectivement améliorer leurs résultats en partageant les mêmes informations et en profitant de solutions de Business Intelligence optimales.
Outils: ExactTarget, Marketo, Eloqua, SilverPop, Salesforce, Microsoft Dynamics

 

3. Etablir un processus de vente (vraiment) centré client

Bien que toutes les entreprises que nous rencontrons proclament mettre le client au centre de leur attention, une étude plus détaillée nous prouve que très souvent les entreprises – et ses commerciaux – ne sont plus en phase avec la façon dont les clients veulent acheter…et encore…s’ils veulent acheter et pas emprunter, cf. Consommation collaborative.

L’email et la newsletter ne sont pas des couriers en plus rapides ! Il faut aujourd’hui entrer dans la culture de la permission et du contact personnalisé. il s’agit donc de comprendre pour cela où en est le client dans sa décision d’achat et adapter les points de contact en fonction de la progression de sa décision.
02

Solution : Dessiner la carte du voyage de votre prospect en identifiant à quel point de contact les client sont exposés en fonction du processus de décision et d’achat. Créer des cartes de processus d’achat/vente qui mettent en valeur comment les prospects/clients souhaitent acheter et former le personnel commercial a utiliser ces cartes pour les affiner continuellement.
Outils : Customer journey map, cartes personas, Kadient Sales Playbooks, Valueselling framework

 

4. Passer au modèle SAVE

Le modèle SAVE dépoussière le modèle des 4P par lequel nous sommes tous passés depuis des années 60. La démarche SAVE est un processus adapté au cycle de vente par internet qui donne un accès direct à l’intelligence collective de l’équipe de vente à chaque vendeur. Ce qui a l’avantage :
  1. d’impliquer toute l’entreprise dans une approche “Solution” et de permettre au service commercial de mieux collaborer avec les RH ou le service formation
  2. de créer une approche communautaire autour de ces solutions en impliquants clients actuels, prospects et salariés de l’entreprise. Et donc de penser Réseaux Sociaux d’Entreprise
  3. de faire preuve de créativité pour transformer une offre produit/service…en solution. Et donc de faire appel à la créativité de tous et pas seulement à celle du département marketing
Solution : Après avoir établi le processus de vente comme rapidement décrit au point 3., il s’agira d’inventorier les compétences, produits, services, etc. qui seront nécessaires pour présenter la solution globale à ses clients.
Outils : iCentera, Altus Learning, Kadient
 

 

5. Valider le ROI avec votre CRM…SVP

Quand les outils de CRM ont commencés à être utilisé pour mener des actions marketing, cibler des clients et des prospects ou choisir le canal de communication, ces outils ne pouvaient pas toujours tenir leur promesse. D’abord conçus pour rendre vos commerciaux efficaces, ils devenaient rapidement la partie la plus redoutée du métier de vendeur (Et c’est l’expérience qui parle).

Ces outils ont heureusement évolués pour  proposer une approche à 360° pour que chaque collaborateur puisse savoir où se situe chaque partie prenante de l’action de vente. Commercial, client, ADV, marketing, financement…peuvent savoir en temps réel comment progresse le deal.

Au passage, cette étape est très importante si vous souhaitez mettre à jour votre politique marketing Produit 4P en démarche Solution SAVE comme vu dans la partie précédente.

sugarcrm_jpg_20239

Solution : Commencez par évaluer votre système de relation client immédiatement. Est-il toujours adapté ? Le sera t’il l’année prochaine ? L’avez-vous fait évoluer récemment ? Avez-vous été formé à ses dernières caractéristiques ? Les fonctions big data désormais plus facilement disponibles permettent de meilleures prévisions des ventes en incluant aussi des informations provenant des Réseaux sociaux.
Outils : SugarCRM, Oracle On-Demand, Microsoft Dynamics, NetSuite

 

6. Utiliser l’open-innovation ET le crowdfunding

Du chemin a été fait depuis les premières tentatives de faire participer les clients à la conception de ses produits comme Perle du nord qui demandait à ses clients comment ils souhaitaient que soient découpés leurs endives.

De plus en plus de clients souhaitent aller plus loin dans la conception du produit qu’ils achètent. Mais attention, il ne suffit pas de leur demander leurs idées et de leur dire merci comme le prouve l’échec du partenariat d’Auchan et Quirky. Il ne s’agit pas de prendre seulement les idées mais aussi d’en partager les bénéfices… Nous attendons de voir avec impatience ce que va donner la dernière campagne Quick “le goût d’en faire plus”

Innovation-Community-Management-Bluenove
 
Solution : Utiliser le cerveau de vos clients en ouvrant votre site à leurs suggestions et idées. Associez-les ensuite à la réalisation de leur idée et au partage des résultats. Allez encore plus loin en  proposant à vos clients “early-early adopter” de participer financièrement en achetant le produit encore à l’état de prototype.
Outils : Quirky, ClearSlide, Bunkr, indiegogo, bluenove, lengow

 

 

7. Améliorer la précision des prévisions des ventes

Recruter un commercial ne se fait plus au pifomètre. On ne peut plus juger un commercial à l’envie de lui offrir un verre à la fin d’un entretien. Aujourd’hui l’utilisation de test psychométriques s’est répandu et les commerciaux eux-mêmes commencent à fournir leur propres indicateurs de performance permettant de réduire les erreurs de casting de 75% malgré la disette en talents commerciaux.

La même chose arrive à la vente : on n’utilise plus le sens du vent. Je ne vais pas vous faire l’article que le big Data c’est super mais par acquit de conscience, avez-vous vu vos prévisions de ventes s’améliorer ?

Bittle Dashboard Screenshot_1

Solution : Privilégier les outils à tableau de bord facile à comprendre par tous et étudiez les outils utilisant les big, small, smart…data
Outils : bittle-solutions, showmeyourdata, digitaleo

 

8. Se former à la neuroéconomie

La Neuroéconomie est une branche de recherche au croisement de l’économie et des neurosciences qui étudie l’influence des facteurs cognitifs et émotionnels  dans les prise de décisions concernant l’investissement ou la consommation. Par la compréhension du cerveau sur laquelle elle repose, la neuroéconomie pourraient permettre aux commerciaux de comprendre les processus de décision d’un achat et donc de faciliter la relation client…sans chercher à manipuler hein. Manipuler c’est mal.

o-NEURONS-facebook

Solution : S’inscrire à une formation à la Neuroéconomie via Trendemic
Outils : HRhacking, nudge

 

9. Valoriser les technologies mobiles

Pour le pire ou le meilleur, les smartphones font désormais partie de notre vie…et du cycle de vente. Couteau suisse du vendeur, nos téléphones nous aident à gérer nos rendez-vous, trouver notre client eu fin fond d’une zone industrielle, prendre des notes, renseigner notre base client et faire notre présentation client. Je ne dis pas que ça vend mais ça marche ! Et bien sur, dès 2015 et le paris que Apple pay semble remporter, le téléphone permettra aussi de nous payer.
 
RingDNA-Mobile-CRM-App-for-Sales
 
Solution : Créer une stratégie d’utilisation des mobiles de vos commerciaux et de vos clients pour améliorer votre relation client. Priorisez la communication entre le siège et vos commerciaux en temps réel. Pensez responsive si vous ne l’avez pas déjà fait car là ça va commencer à se voir.
Outils : capptain, woocommerce, stripe avec sush.io, Ribbit, GoTomeeting, CamCard, Salesforce

 

10. S’inspirer des Start-up

Churn, traction cohorte, pivot, PMV, BMG. C’est peut-être du jargon pour vous mais pour moi ça veut dire beaucoup. Dans leur approche de la vente la plus automatisée possible, tous les responsables commerciaux pourraient apprendre quelque chose des startups.
J’aime beaucoup la stratégie des startups : “Concentrons nous sur nos produits pour qu’ils soient tellement design et simples à utiliser qu’ils se vendent tout seuls, comme ça nous aurons plus de temps pour nous consacrer à développer la relation avec nos clients” .
Du retargeting à la vidéo explicative, du Parallax scrolling au Storytelling, beaucoup d’entreprises auraient à apprendre de ces jeunes ingénieurs ou génies créatifs qui voient la vente comme un jeu (vidéo).
Get-Plus-enrichit-bases-donnees-clients-F
Solution : Réfléchir à son esprit startup et éventuellement recruter un “growth hacker”.
 
Outils : getplus, criteo, Xactly, Callidus, Makana

 

Voilà une tonne d’outils, d’app et de promesses technologiques qui feront vendre vos produits comme des petits painsiphones. Pourtant, plus nous parlons de technologies, plus finalement nous revenons à l’essentiel : créer des communautés solides autour de notre marque ou de l’usage qu’en font nos clients, développer la relation avec ces derniers qui en ont assez d’avoir l’impression que nous n’en voulons qu’à leur portefeuille.

 

 Retrouvez ici les slides de la conférences sur lequel repose cet article 

Le shift et transformation des business models

Le shift et transformation des business models

Shift. Business Model. Cela fait maintenant 2 ans que je collectionne, synthétise et analyse tous les business models que je peux trouver dans l’objectif d’en faire un annuaire. De BMW à Tesla, de Arianespace à Space X, de G7 à Uber, j’ai identifié à l’heure actuelle 134 modèles d’affaires principaux (ex: Gratuité) qui se déclinent en 250 sous-catégories (ex : freemium, premium, don).
 
Il est temps de réaliser que comme les valeurs d’entreprises, qui doivent être réévaluées tous les 3 ans pour valider leur alignement avec les valeurs sociétales, les business models aussi ont une durée de vie de plus en plus courte. Ce n’est pas un hasard se l’approche VUCA commence par la Volatilité. 
Une entreprise ne peut plus se reposer sur son business model sans pivoter après quelques années, voir même quelques mois dans le cas de petties entreprises qui sont sujet au plagiat de leur modèle économique exactement comme les grandes. Je pense par exemple à Scour – premier logiciel de téléchargement peer to peer grand public copié et amélioré par Napster come je le raconte dans ma saga Uber.
La digitalisation est en train d’accélérer les changements, certains appellent ça des disruptions ou des ruptures, je parlerai plutôt de décalages ou de déplacement de valeur…ou de shift en anglais. 
Sur le long terme, ces shifts sont en train de créer des angles morts pour les dirigeants qui ne prennent pas le temps de se poser et d’en comprendre la signification, pas seulement pour la création de valeur mais également pour la relation client et la capture des données qui sont en train de devenir le champs de bataille entre marques.
 

Changement de marché éclair

Je ne vais pas vous parler de disruption ou de destruction créatrice mais prenons l’exemple de Uber. Dont le premier business model reposait sur une proposition de valeur simple : proposer à des passagers aisés d’accéder facilement à des véhicules haut de gamme pour quelques dollars de plus qu’un taxi. Businss model et marché qui durèrent jusqu’en 2012, année où Logan Green et John Zimmer, les fondateurs de Lyft, créèrent leur offre de taxi pour un marché sur lequel n’était pas Uber : Celui de ceux qui n’avaient pas les moyens d’accéder à Uber. Étant sur un autre marché, les fondateurs de Lyft pensaient que Travis Kalanick, alors CEO de Uber, les laisserait tranquille sur cette niche.
Tu parles ! Kalanick lança en quelques jours “UberX” ouvrant son service à tous les chauffeurs ayant une licence pour un prix inférieur ou égal à celui des taxis. Il renomma son service haut de gamme en “Uber Black” et Uber devint “UberX”. Ce changement de marché sera précisément sera la raison pour laquelle Uber deviendra une entreprise exponentielle !
 
 

Le shift du mix marketing

Il est temps d’examiner chaque éléments de votre business model et d’identifier les grands mouvements en. train de se mettre en place et directement lié à la digitalisation. Vous allez voir, certains ne sont pas récent mais pourtant de nombreuses entreprises ne s’en sont toujours pas préoccupé.
Pourtant il est temps, le modèle des 4P étant lui-même dénoncé depuis quelques années avec le model SAVE qui serait le marketing Mix de la digitalisation :
> Solution qui illustre le shift produit / service,
> Accès qui illustre le shift payant / gratuit
> Valeur qui illustre le shift d’actionnaire à partie prenante
> Education qui illustre le shift loyauté / responsabilité
 

Voici les 10 principaux shifts qui découlent de cette transformation

Le Shift Abonnement : De l’achat à la récurrence. Ce shift n’est pas nouveau mais les offres freemium (Dropbox) et “all you can eat” (Netflix) se multiplient et le business model de l’abonnement est en train de devenir une norme.
Le Shift Digital : de physique à dématérialisé. Celui-là non plus n’est pas récent mais toujours d’actualité. Cela revient à transformer des produits ou services existants (Cegos) en des équivalents numériques plus simple et rapide à distribuer et éliminer les intermédiaires (Lynda.com) Ce shit permet également le passage de la propriété (Final Cut proX) à l’accès (Adobe premiere)
Le Shift Réseau : de Tuyaux (Pipe) à Plateforme. Bien référencé dans Wikipedia ce business model se base sur la valeur créée par l’interaction (Youtube) et pas par la transaction (TF1)
Le Shift Offre : de Produit à Service. La valeur n’est pas créée par le produit (Osram) mais le problème qu’il résout pour le client (Philips pay-per-lux)
Le shift valeur : Du coût de fabrication à la valeur apportée. Calculer le prix de son produit en fonction de la valeur qu’il apporte (La fourchette) plutôt que selon son coût de fabrication ou son usage (Flunch)
Le Shift écologique : De unique à circulaire. La valeur est crée par la réutilisation de matières premières et une proposition de valeur pour laquelle les clients sont prêt à payer
Le Shift Lean : Vendre le produit avant de le fabriquer. Rendu possible grace. aux plateformes de crowdfunding. Le client paye le produit avant que l’entreprise n’est à couvrir les dépenses liées à la fabrication (Dell) ou un acompte permettant de rassurer ses investisseurs (Tesla)
Le shift Expérience : Du produit à l’émotion. La valeur du produit est accrue par l’expérience client offerte (librairie Le Merle Moqueur) qui va au delà de la simple mise à disposition de produit et de conseil (Fnac)
Le shift partenariat : De concurrence à collaboration. Rapprochement d’intérêts avec un concurrent complémentaire (Renault + Mercedes Benz = Moteur essence 1,3 turbo) pour un résultat mutuellement bénéfique plutôt que de considérer ses concurrents comme des ennemis (Coca cola/Pepsi co)
Le shift temporel : Du permanent à l’éphémère. Proposition temporaire d’un design, d’un avantage (Everytable)  ou d’une boutique pop-store (Adidas) pour déclencher l’urgence d’achat ou la collection.
 
Parmi tous ces glissements, il y en a un à suivre plus particulièrement qui est la valorisation des données qui prend le pas sur la valorisation des avoirs matériels de l’entreprise selon l’exemple de controlegratuit.com qui propose un Contrôle technique gratuit en échange de l’historique des réparations du véhicule et des habitudes de consommation du conducteur ou encore de Patientslikeme.com, un Réseau social gratuit en échange de la revente des données collectées par la communauté à l’industrie pharmaceutique.
 

Comment intégrer ces shifts ?

Simplement en suivant ces 4 étapes en équipe. Désolé de ne pas être plus précis, contactez-moi si vous souhaitez en savoir d’avantage. 
1. Identifiez tous vos business models et classez de 1 à 5 en fonction de leur adaptation aux ruptures actuelles. ex : 1 : Vente directe à 5 : Offre en freemium 
2. Faites l’inventaire de votre écosystème pour l’interroger. Rencontrez et interviewez votre réseau incluant vos clients, non-clients, clients fâchés, salariés, bref toutes vos parties prenantes pour identifier leurs attentes.
3. Faites une proposition de nouveaux business models après les entretiens et après avoir répondu à la question “Quel est le business model qui pourrait me mettre en danger ?”.  A l’image du groupe de réflexion de Airbnb “What could kill us?”
4. Investissez sur vos réseaux et prenez quelques risques. Expérimentez vos nouveaux business models, à commencer par ceux qui vous mettraient en danger, dans votre réseau. Ce réseau devant inclure vos non clients ! C’est à dire, ceux qui ne vous jugent pas adaptés à leur besoin, ceux qui ne vous connaissent pas et ceux qui étaient vos clients mais que vous avez déçu.
Convention Krys – Retail et Millennials

Convention Krys – Retail et Millennials

Retail et Millennials. Krys group (Optique et audition) a rassemblé 1750 adhérents indépendants pour présenter leur vision 2025 avec un focus particulier sur les jeunes Générations.
Avec des consignes précises, il m’a été confié la tâche de lancer l’événement avec un format style TED de 15mn pour sensibiliser les adhérents à l’évolution des parcours de vente.
Screen Shot 2017 10 15 at 15.43.53

Contexte de l’optique en France :

1> Marché en contraction de 2% pour 2017 avec de nombreuses causes : changement des conditions de remboursement, baisse des taux et un passage progressif du business sur internet (15% des ventes de lentilles de contact sont dématérialisées).  
2> Les jeunes ont une attente de style, connectés ils sont sensibles aux prix et aux marques (Ray Ban : marque la plus vendue) avec des attentes de sens (intérêt pour le made in France) et un début d’intérêt pour recyclage.  
3> Consommation digitale : Inquiétude des professionnels de la vente sur internet. La pression de se mettre au digital devient palpable.  
4 > Krys lance une nouvelle vision basée notamment sur la densification et la différenciation, mais là je n’en dirai pas plus….
 

Mon intervention, Retail et Millennials

Pour ceux qui ne connaissent  pas le contenu de mes intervention sur le sujet (partagées sur le site generationy20.com), je ne m’intéresse pas aux jeunes parce qu’ils sont jeunes mais parce que leur comportement nous montre les changements en cours et leur adaptation à ces changements. Par exemple, regardez le geste qu’ils utilisent pour se dire qu’ils vont s’appeler. Ils n’utilisent plus leur pouce et auriculaire.
grand mere trottinette

Le nouveau normal

Nous assistons aujourd’hui à la naissance d’un “Nouveau normal” construit sur 4 idées qui concernent retail et millennials :
> La rapidité du changement (volatilité et exponentielle) : Les changements générationnels s’emballent et classer les générations en classes d’âge de 17/20 ans (boomer, X,Y,Z) ne fait plus sens.
> L’imprévisibilité (Incertitude) : Impossible de prévoir l’avenir. Regardez le résultat des élections présidentielles françaises et américaines…
> La complexité : Nous n’avons plus de générations monolithiques mais des sous-cultures (Les Y/Z par exemples sont un ensemble de 16 sous-cultures distinctes)
> L’ambiguïté : Ne cherchez pas à définir la Génération Z, elle est passionnée et désenchantée, autonome et dépendante, connectée et déconnectée, etc.
Retail et Millennials

Les points communs

En comprenant ces 4 changements on évite le piège classique : stéréotyper les générations ! les Boomers ont tout eu, les X sont des losers, les Y zappeurs et les Z…zens.
Regardons plutôt les points communs de ces sous-cultures :
> l’être au lieu de l’avoir : On veut l’usage plutôt que la possession : Achetez-vous encore de la musique matérialisée ?
> Le Partage : Notre vie sociale implique des gens que nous ne connaissons pas
> Le Choix : Nous avons aujourd’hui une génération prescriptrice et éclairée
> La Personnalisation : Ne vous trompez pas, même si je m’habille chez Gap “comme tout le monde”… je suis unique !

Les 4 familles

Les 16 sous-cultures de millennials peuvent être rassemblées en 4 familles :

Les Mainstreams

Retail et Millennials
La marque est importante mais le prix l’est encore plus. Ils écoutent leur parents et ont un tissus social réduits ➜ Créez une relation avec eux en les responsabilisant dans leur achat même si vous avez les parents dans la relation. Retail et Millennials.
 

Les Urbains

Retail et Millennials
Ils choisissent leur produit pour l’usage qu’ils en font, pas pour le look ou la marque. Pas de superflu mais de l’efficacité ! L’être est plus important que l’avoir. ➜ Créez une relation de confiance, quitte à les envoyer chez vos concurrents. si si…
 

Les Aspirants

Retail et Millennials
Impulsifs et sensibles aux modes et aux marques partagées par leur communauté. Influenceurs et influencé, ils sont connectés à des gens qu’ils ne connaissent pas. ➜ Les encourager à partager sur les réseaux..Copier l’idée du “Cool Wall” de Top Gear ?
 

Les avant-gardes

Retail et Millennials

83% d’hommes (selon le Credoc), la niche est la nouvelle norme pour eux. Leur personnalité est une marque et les marques doivent entrer dans leur univers, pas le contraire. ➜ Identifiez qui ils sont !! Retail et Millennials.

Millennial Chaminade benjamin.001

4 actions à méditer :

Millennial Chaminade.001
1> Sortir du médical et de la présentation de votre stock !
Vous devez proposer une expérience et entrer dans l’histoire que se raconte la personne qui entre dans votre boutique. Regardez Conran Shop à Paris ou this is story à New York.
Créez des pôles histoires comme le pole lecteur avec les lunettes de lectures et les derniers romans qui vous ont touchés.
 
Millennial benjamin Chaminade.011
2> Polariser d’avantage votre audience !
 
À chercher à plaire à tout le monde vous affaiblissez la personnalité de votre marque au profit des marques que vous représentez. Vous devenez exposé au ROBO (Research Online/Buying Offline) avec le risque de transformer votre métier en installateur des verres.
 
Millennial benjamin Chaminade.012
3> Engagez la conversation.
Les marques que vous représentez font de nombreuses études depuis de nombreuses années sur la population jeune. Mais c’est vous qui avez la relation ! Prenez-les au sérieux et cherchez à comprendre leur univers, leur youtuber préféré, bref…leur culture. Retail et Millennials.
Millennial benjamin Chaminade.013

4> Comprenez leur culture mais ne les imitez pas !
Ne cherchez pas à imiter leur vocabulaire ou leur habillement. Comprenez comment ils fonctionnent. Laissez-les demander l’avis de leur communauté sur les réseaux sociaux.

Les slides

Business model de l’abonnement pour l’automobile

Business model de l’abonnement pour l’automobile

En Bref

  • Après le Leasing, la LOA et le Credit-Bail Cadillac ajoute un nouveau business modèle au secteur automobile en lançant en février 2017 “BOOK”  un forfait par abonnement.
  • Pour 1500$ par mois, les plus enthousiastes peuvent changer de voiture chaque mois à la demande via une app.
  • Le kilométrage est illimité

Temps de lecture

3 minutes

1483636229882
Disponible à New-york City depuis début Janvier Cadillac lance son service haut de gamme par abonnement BOOK.

Pour 1500$ par mois Cadillac donne accès à ses véhicules haut de gamme avec un nouveau business model pour le secteur de l’automobile : un croisement entre 2 modèles d’affaires le forfait et l’abonnement.

Pour le prix correspondant à une mensualité en LOA pour une Tesla Model X (Pour une durée de 48 mois avec 25 000km annuel sans apport) les fans de la marque pourront choisir chaque mois le véhicule haut de gamme de leur choix incluant les véhicules XT5, CT6, Escalade et Series V.

Selon le Pitch de Cadillac, les membres pourront sélectionner le véhicule sur demande par une app avec un engagement d’un mois par véhicule sélectionné sans limite de kilométrage.

Nous allons suivre cette innovation de près pour savoir si d’autres marques adoptent ce business model hybride et s’il est utilisé pour des modèles de moyenne ou d’entrée de gamme.

Le business Model du Forfait (Flat Rate)

Avec ce Modèle d’affaires le client achète un service ou un produit pour une somme fixe et l’utilise comme il le souhaite.

Ce Modèle peut très bien fonctionner pour vous si vous répondez à ces critères :

  1. Avoir des coûts marginaux faibles
  2. Etre sur que les attentes de vos clients décroissent avec le temps
  3. Pouvoir facturer un prix supérieur ou égal à ce qu’un client consomme habituellement
  4. Suffisamment de produits disponibles
business model abonnement
Comme le précise Melody Lee de Cadillac :

“BOOK vise surtout les clients des Générations X et Y qui recherche l’usage d’un véhicule de luxe sans les tracas habituels de la propriété. Cette offre comble une demande entre la propriété (leasing, LOA, Achat) et la flexibilité et simplicité de la location avec une expérience personnalisée aux besoins de nos membres en plus.”

Shift : Du marketing mix des “4 P” à “SAVE”

Shift : Du marketing mix des “4 P” à “SAVE”

SAVE pour rénover le marketing mix des « 4 P » ?

Est-ce que les 4P pour analyser sa stratégie marketing – utilisés depuis plus de cinquante ans – sont encore adapté au marketing actuel ?

Intéressant article dans le Harvard Business Review de janvier qui statut qu’il est temps de repenser ce modèle. Surtout dans un monde “VUCA” !

VUCA benjamin chaminade

Pour mémoire, il s’agit des P de Product, Place, Price et Promotion. C’est l’outil d’analyse du marché le plus utilisé – et toujours enseigné – pour construire et évalué son marketing Mix. Au fil des années, certains ont été très imaginatifs en y ajoutant des P à loisir :  les 5 P si l’on y ajoute les Personnes, mais vous pourrez même trouver les 7P et les 10P !

Dépoussiérer les 4P !

Cela fait longtemps que le modèles des 4P pour le marketing B to C a été revisité. Dès 92 avec l’analyse de van Waterschoot et Van den Bulte.

Puis en 1999, Philip Kotler lui-même – le promoteur (mais non l’inventeur) des 4P – commençait déjà à parler des “4C” pour Consumer, Cost, Convenience et Communication.

Dans ce modèle, le Client est placé au centre, le Coût prend en compte la durée de vie du produit, la Communication comprend les possibilités de partenariat, de collaboration et de feedback. Enfin, Convenience inclut la facilité d’accès au produit et les méthodes de paiement. Alors bon, j’ignore si nous entrons dans un monde marketing Post-internet et post smartphone, mais il semble que cette approche devrait être sévèrement réinterprétée.

Produit Prix Place Promotion
Qualité Caractéristiques et options
Marque
Conditionnement
Service après-vente
Garantie
Tarif Remise Rabais
Conditions de paiement
Conditions de crédit
Condition de réparation
Canaux de distribution
Points de vente
Zones de chalandise
Stocks et entrepôts
Assortiment Moyens de transport
Publicité
Promotion des ventes
Force de vente
Marketing direct
Relations publiques

Source Succes-marketing

Du marketing mix des “4 P” à “SAVE”

 

Le modèle 4P ne semble plus suffisant pour 3 raisons :

  1. Ils conduisent les équipes marketing et commerciales à mettre en avant les technologies utilisées et la qualité de leurs produits alors que ces deux éléments ne sont plus une source différentiation mais un droit d’entrée sur un marché donné.
  2. Il sous-estime le besoin d’identifier la valeur ajoutée par une approche solution globale incluant produits et services.
  3. Il ne permet pas de comprendre l’effet de levier que procure cette approche en utilisant une relation commerciale réussie comme base de confiance, de conseil et de résolution de problème.
  4. Il appartient à un monde où il fallait se déplacer pour acheter

Bref, les 4P ne sont pas obsolètes mais devraient être mis à jour, surtout dans le domaine du marketing B to B. Pour cela Richard Ettenson, assisté de Eduardo Conrado et  Jonathan Knowles proposent de passer du Produit à la Solution, de la distribution (Place) à l’Accès, du Produit à la Valeur et de la Promotion à l’Education. D’où l’acronyme SAVE. Motorola Solutions a utilisé SAVE pour restructurer son organisation marketing et sa stratégie go-to-market dans le secteur industriel. 

 

model save 4P.002

1 – Le management doit encourager un état-d’esprit “solution globale” dans toute l’organisation. Beaucoup d’entreprises B to B, notamment celles avec une spécialité d’ingénierie ou de technologie pourraient changer leur approche – basée sur la supériorité technologique de leurs produits – pour adopter une approche plus centrée sur les besoins des clients (tout en identifiant les liens entre les différents produits et services qu’ils vendent). Demandez à Michelin avec la “Michelin Fleet Solution”  déployée à partir de 1993 qui ont proposé de vendre des kilomètres plutôt que des pneus. En Avril 2012, Dow Chemical Co. a suivi le même chemin en lançant une campagne de communication “Solutionism. The New Optimism”.

2 – Le management doit s’assurer que l’organisation du service marketing reflète et renforce l’approche centrée client. Ce marketing collaboratif a permit à Motorola de réorganiser son département marketing en spécialités complémentaires dont chacune se concentre sur un élément du “SAVE”.

3 – Le Management doit favoriser la collaboration entre le marketing, le service commercial et le service de livraison. Motorola Solutions a demandé que des équipes spécialisées concentrent leurs efforts sur des besoins clients très spécifiques (délais de livraison, qualité de la relation client avant et après-vente, simplicité des offres, etc.). Ce qui permis de ne plus limiter l’offre client aux frontières fonctionnelles R&D / Marketing/ Vente/ Livraison / ADV…

Le modèle save

Solution au lieu de Produit : Définir son offre en fonction des besoins auxquels celle-ci répond. Il ne s’agit plus de décrire un produit par ses caractéristiques, fonctions ou options ni de mettre en avant sa supériorité technologique.

D’un point de vue business model cela revient à s’éloigner de l’approche produit pour adopter une approche service (Philips et le “pay-per-lux” pour louer de la lumière plutôt que d’acheter des ampoules)  ou solution (Michelin : offre intégrée de financement, gestion de flotte, réduction de la consommation de carburant…). Les clients ne veulent pas de votre produit, ils veulent que vous leur apportiez une solution à leur problème.

model save 4P.001

Accès au lieu de l’acquisition : Développer une présence intégrée cross-canal qui considère le cycle d’achat du client dans son entier plutôt que de se concentrer uniquement sur le lieu d’achat et les canaux de distribution. Skillshare qui propose l’accès à n’importe quelle formation à tout moment pour $10 par mois. Tim Ferris ou Gary Vaynerchuck qui donnent leur contenu gratuitement et font payer très cher leurs prestation live. Etes-vous en mesure de donner ce que votre client souhaite au  moment où il le souhaite ?

Valeur : Articuler le bénéfice autour de la valeur apportée plutôt que de mettre en avant le prix de production, coûts de fabrication, marges ou le positionnement de prix par rapport à ses concurrents. Votre service doit attirer et se vendre seul. Apple…

Education : Fournir suffisamment d’informations personnalisées à chaque client en fonction des besoins de chaque point de contact dans le cycle d’achat plutôt que de se baser uniquement sur la communication, les RP ou la relation commerciale “globale”. Toute entreprise doit-être un média avant toute chose. Moz : Solution de SEO dont le blog est le plus connu du secteur.

Les principaux avantages de ce modèle d’analyse est qu’il demande au service marketing et commercial de :

  1. impliquer toute l’entreprise dans l’approche solution et de prendre en charge la formation des collaborateurs de l’entreprise à cette approche globale. Et donc de mieux collaborer avec les RH ou le service formation
  2. créer une approche communautaire autour de ces solutions en impliquants clients actuels, prospects et salariés de l’entreprise. Et donc de penser Réseaux Sociaux d’Entreprise
  3. faire preuve de créativité pour transformer une offre produit/service…en solution. Et donc de faire appel à la créativité de tous et pas seulement à celle du département marketing