VUCA, Management de la Volatilité- 2/6

VUCA, Management de la Volatilité- 2/6

Volatilité. VUCA est désormais communément utilisé pour faciliter l’identification des transformations technologiques, économiques, sociales et sociétales auxquelles entreprises et collaborateurs doivent s’adapter. Ces 4 lettres apportent un peu de sens à ce « nouveau normal* » dans lequel tout acquis peut disparaître en quelques jours, parfois pour des raisons que nous n’étions pas en mesure d’imaginer. Dernier exemple en date, la pire crise économique que nous avons connu de notre vivant a été déclenchée par une pandémie mondiale directement causée par un anima et la facilité de déplacement des populations. Les experts se battant encore pour savoir s’il s’agissait d’un pangolin ou d’une chauve-souris. Cette crise a signé le retour de l’état providence sous la forme du fonds de solidarité et le passage en « mode normal » du travail à distance.

Reprenons les 4 mots de l’acronyme VUCA l’un après l’autre pour en comprendre les concepts et leur portée sur les activités des entreprises, le management et les compétences que nous devons tous rapidement acquérir et développer pour rester en phase avec ce nouveau contexte. 

*Pour résumer ce qu’est ce « nouveau normal » dont on parle de plus en plus souvent, il vous suffit de faire la liste d’événements qui paraissent normaux aujourd’hui mais qui auraient été considérés comme de la science-fiction il y a 10 ans. Pour en savoir plus visitez l’introduction à VUCA dans lequel j’évoque le nouveau normal en détail.

DÉFINITION DE LA VOLATILITÉ DE VUCA

« Volatilité se rapporte au taux de changement de l’environnement. La volatilité à l’ère de l’information signifie que même les données les plus récentes peuvent ne pas fournir de contexte adéquat pour la prise de décision. Au-delà de la capacité d’évaluer avec précision l’environnement actuel, les dirigeants doivent anticiper des changements rapides et faire de leur mieux pour prévoir ce qui peut arriver dans le cadre d’un projet, d’un programme ou d’une opération. La volatilité de l’environnement, associée aux délais prolongés des programmes d’acquisition modernes, crée un défi particulier pour les dirigeants ». Source : Strategic Leadership Primer Page 11.

Selon cette définition, la volatilité se rapporte à 1 – la rapidité, la fréquence et à l’échelle des changements et 2 – aux informations liées à ces changements qui ne permettent pas de les comprendre.

Ce qui est vrai aujourd’hui ne le sera pas demain, ce qui est innovant aujourd’hui sera obsolète plus vite que vous ne le pensez.

1 – Concernant la rapidité et l’ampleur du changement 

Vous allez trouver ça étrange, mais le changement est lui-même en train de changer, comme je le résume dans la vidéo ci-dessous qui introduit les 3 types de changements.

Les 3 types de changement. Extrait de ma formation à la conduite du changement sur UDEMY 

Du changement incrémental au changement exponentiel

Commençons avec les changements d’amélioration qui consistent à faire évoluer un produit, un service ou une organisation de façon incrémentale en faisant mieux, plus rapide, plus simple et moins cher. Pour se faire, vous prenez un processus et améliorez ce qui peut l’être pas à pas. L’avantage de cette approche est de brusquer personne en s’assurant que tout le monde avance à la même vitesse. Le danger est de vous faire dépasser par des changements demandant rapidité et audace et pas consolidation et sécurité. 

Vous avez ensuite les changement de transition qui consistent à régler un problème en effectuant une transition d’un ancien système à un nouveau système. La conduite du changement a été conçue pour ce type de situation. Vous identifiez le problème, vous préparez une solution et vous la mettez en place. Le souci avec cette approche est qu’elle considère que vous passez d’un système stable à un autre système stable avec une période de bazar entre les deux. Ce qui n’est pas le cas pour le monde VUCA qui nous promet un monde en mouvement de changement permanent sans stabilité, ni départ ou arrivée clairement identifiés. C’est la raison pour laquelle on parle aujourd’hui d’avantage de changement de transformation que de changement de transition. 

Et nous voilà au 3e type de changement : les changements de transformation qui consistent à s’adapter à un changement brutal d’environnement ou à une technologie disruptive. Il ne s’agit plus de changer quelques trucs ou de résoudre un problème, mais de révolutionner ses pratiques, sa culture et son état d’esprit ! Ici tout change en même temps, tout le temps et le tout dans l’incertitude. 

Vous avez compris que la volatilité est liée à ce changement de type 3. D’ailleurs, mathématiquement, la volatilité est représentée par la propension d’une variable à s’écarter de sa valeur moyenne au point de tendre vers l’infini. Ce qui peut expliquer que le terme d’exponentiel est désormais lié au concept de volatilité. Une exponentielle pouvant être positive (développement de Uber et Airbnb à l’international) ou négative (faillites de petits commerces et de restaurants depuis le premier confinement de 2020). 

L’exponentielle demande un changement de mentalité

Alors que la mentalité incrémentale se concentre sur l’amélioration continue immédiate, la mentalité exponentielle s’intéresse à faire quelque chose de différent dont les résultats s’accumulent dans la durée. En d’autres mots, l’incrémental se satisfait de 10 % et l’exponentiel cherche à faire X 10…minimum. Je sais que l’illustration est facile, mais au siècle dernier, les modèles économiques industriels étaient définis par leur utilisation de machines pour créer des rendements d’échelle croissants. Les modèles commerciaux numériques utilisent désormais les effets de réseau pour créer ce que Ray Kurzweil décrit comme des rendements d’échelle accélérés (cf. partie suivante). La principale différence est que les modèles industriels sont linéaires alors que les modèles numériques sont exponentiels et demande un état d’esprit ou  » Mindset  » adapté comme l’illustre le graphique ci-dessous inspiré de l’article « Exponential mindset » de Mark Bonchek. 

 

volatilité et exponentielle de la digitalisation

Pensée incrémentale vs. Pensée exponentielle. +10 ou X10 ?

 

La réduction des périodes de stabilité

Dans les épisodes précédents de changement technologique, les périodes d’innovation et de bouleversement rapides ont été suivies de périodes de calme relatif qui ont permis aux industries de se stabiliser. Je vous laisse voir le schéma de la « courbe en S » qui décrit le cycle de vie d’un produit, d’une innovation ou des étapes d’un projet. Cela a été le cas des révolutions techniques apportées pas l’électricité, le téléphone ou le moteur à combustion interne qui ont connu de fortes poussées d’innovation dans les technologies sous-jacentes qui se sont ensuite stabilisées. Des gagnants évidents sont apparus et sont restés au sommet ou près du sommet pendant des décennies, de Ford à Kodak.

Ce paradigme de calme après la tempête n’existe plus ! L’amélioration du rapport coût-performance des technologies numériques ne montre actuellement aucun signe de ralentissement. Même celles qui semblaient atteindre leurs limites comme la loi de Moore (qui prédisait que la densité des transistors sur les circuits intégrés doublerait tous les 2 ans) sont relancé. La loi de Moore venant d’être relancé par Apple et son Processeur ARM M1 qui nous devait nous faire patienter jusqu’à l’arrivée des ordinateurs quantiques qui promettent d’aller bien au-delà du X2.

2 – Concernant la volatilité des informations

Ensuite, toujours selon la définition officielle, cette volatilité se traduit par un décalage entre l’état actuel d’un environnement et les informations qui se rapportent à celui-ci. Ce qui implique de se détacher de l’approche  » philatéliste  » du savoir dans lequel on accumule faits, idées et informations une fois pour toute sans jamais revenir dessus. Ce qui est à la base du “fixed mindset“. Dans un mode volatile, toute information est temporaire. Ce qui signifie que vous devez sans cesse remettre en question les choses que vous pensez savoir et les faits que vous pensez certains. Les faits, les idées et les théories ne sont plus une collection réconfortante, mais un ancrage temporaire. 

La volatilité de l’information signifie que :

Plus aucun savoir n’est valide pour toujours

Il s’agit du fameux « Art of unlearning » en anglais dans lequel il ne s’agit plus seulement d’accumuler son savoir, maisd’apprendre à le mettre en cause (et à jour) ce que l’on sait déjà. Nous prenons des décisions basé sur la logique et la réflexion ? FAUX ! Nous rationalisons après avoir pris une décision selon Dan Ariely dans son ouvrage « C’est vraimentmoi qui décide ? ». C’est de notre intelligence que dépend notre réussite ? FAUX ! Selon David Brooks dans « l’animal social », c’est de notre capacité à faire confiance. Le Charisme est inné ? FAUX ! Selon les recherches d’Olivia Fox Cabane dans « The Charisma Myth ». Et cette liste pourrait s’allonger encore si j’y ajoutais tous les livres dont les titres commencent par «Re-» : Re-imagine de Tom Peters, Rework de Jason Fried et David Heinemeier, Rethink (7 ouvrages avec ce même titre), Rewired (9 ouvrages) ou Reinvention (14 ouvrages avec ce titre). Bienvenu dans le « Unlearning Movement« .

Ce qui semble vrai ne l’est peut-être plus

Il faut apprendre à se méfier de nos connaissances et être conscient du biais de confirmation selon lequel nous privilégionsque les informations qui corroborent et confortent nos croyances. Pour preuve, l’effet bulle créé par Facebook qui pour nous faire rester le plus longtemps possible sur son réseau (pour être exposé au plus grand nombre de pubs possible) cherche à ne pas nous heurter en nous proposant du contenu provenant de gens qui pensent comme nous. On peut aussi aller plus loin en proposant que les solutions d’hier peuvent entraîner les problèmes d’aujourd’hui et les problèmes d’aujourd’hui ne peuvent pas être résolues avec les solutions d’hier. Des exemples : favoriser le diesel à l’essence, ça vous parle ?   

Ce qui semble dépassé ne l’est peut-être pas 

Le corollaire du point précédent est aussi vrai. Prenez les disques vinyle, si nous sommes d’accord que leur part de marché reste confidentielle, il y a pourtant eu 4 millions de disques vinyles neufs vendus en 2019, soit 4,5 fois plus qu’il y a 4 ans, et que les ventes progressent de 12 % par an et représentent 20 % des ventes de support physique en France. On peut continuer le fil et aller dans la volatilité jusqu’au bout : 50 % des britanniques qui achètent des Vinyles ne les écoutent pas !

Pandémie de 1918, ça vous rappelle quelque chose ?

LES AUTEURS DE LA VOLATILITÉ 

Si vous souhaitez approfondir cette notion de VUCA qui est de la loin la plus simple, vous avez deux auteurs incontournables. Deux auteurs qui ont d’ailleurs créés ensemble l’école de l’exponentielle : la Singularity University. Cette « université » prépare les dirigeants et les organisations mondiales à l’avenir grâce à des programmes et des événements transformateurs grâce à des intervenants et un écosystème d’anciens élèves.

VUCA volatilité définition exponentielle

Peter Diamandis

À votre gauche, je vous présente le Docteur Peter Diamandis, fondateur de la fondation Xprize qui encourage par des prix conséquents (parfois en millions de dollars) les changements technologiques qui pourraient profiter a l’humanité. Il est aussi connu pour la théorie des 6D qui explique d’une technologie ne devient exponentielle qu’une fois digitalisée. Celui pour qui «Your biggest problems are your biggest opportunities.» est aussi à l’origine de Human Longevity Inc. (HLI), une société de diagnostic et de thérapie basée sur la génomique et la thérapie cellulaire, qui se concentre sur l’allongement de la durée de vie humaine en bonne santé. Un sujet à la mode dans la Silicon Valley depuis quelques années. C’est bien d’avoir l’argent, mais autant avoir la santé aussi.

Ray Kurzweil

À votre droite, laissez-moi vous présenter une autre star du sujet de la volatilité : Ray Kurzweil, futurologue et directeur de l’ingénierie de Google depuis 2012. Il est connu dans le monde de l’innovation pour plusieurs raisons. D’abord son livre de 1999 « The age of spiritual machine » dans lequel il propose la loi du retour accéléré qui se base sur la loi de Moore pour lister toutes les exponentielles qui l’accompagnent et enfin pour son ouvrage publié en 2005 « Singularity is near » qui prévoit l’avènement de super-intelligences qui introduira des changements entrainant au choix la fin de l’être humain ou la naissance du transhumanisme. Il est aussi connu comme l’homme aux 250 pilules qu’il prend chaque jour (et qui semble marcher si vous comparez ses photos d’une année à l’autre) ainsi que pour chercher à faire revivre l’esprit de son père.

Pour Kurzweil, selon son article sur la loi des retours accélérés, une analyse de l’histoire de la technologie montre que le changement technologique est exponentiel, contrairement à la vision « linéaire intuitive » du bon sens. Nous ne connaîtrons donc pas 100 ans de progrès au XXIe siècle, mais plutôt 20 000 ans de progrès (au rythme actuel). En se basant sur les « rendements », tels que la vitesse et la rentabilité des processeurs qui augmentent de manière exponentielle.

Voici quelques exemples de cette loi des retours accélérés :

  • Le coût du Gigaoctet (a été divisé par 520 millions en 60 ans)
  • Le coût de la production solaire en euro du watt produit a été divisé par 2 depuis 2010
  • La rentabilité des robots qui était de 5 ans en 2013 est à 10 mois en 2017
  • Le coût du séquençage du génome humain (3 $ milliards en 2003), $99 plus frais de transport via 23andme depuis 2015.

VOLATILITÉ DANS L’ENTREPRISE

Intéressons-nous maintenant aux effets concrets de la volatilité sur l’entreprise et le monde.

les effets de la volatilité de VUCA sur le monde de l'entreprise

Concurrence

La concurrence devient de plus en plus rapide. Au point ou même les startups en court de développement sont elles-mêmes concurrencées. Et étant dans un monde VUCA ce ne sont pas des startups qui concurrencent des startups, mais des individus ou de grands groupes. Dans ce cadre, les 5 forces de Michael Porter (intensité de la concurrence, pouvoir de négociation des fournisseurs, pouvoir de négociation des clients, menace de l’arrivée de nouveaux acteurs jusqu’alors inconnus et menace de produits ou services de substitution) se retrouvent insuffisantes pour comprendre l’environnement d’une entreprise. Il faut désormais y ajouter la versatilité de la demande, la réduction accélérée des ressources et le pouvoir de la marque et de la différentiation (Océan bleu). 

Attentes clients

Le nombre de clients prenant en compte les avis d’autres clients via les notations en ligne augmente d’année en année. Nous sommes passés en 5 ans de 34 % des internautes qui faisaient autant confiance aux avis en ligne qu’aux recommandations de leur proche à 64 % selon capterra ou 84 % selon http5000. Les attentes des clients changent mais leur source d’information concernant la communication de l’entreprise aussi. 

Talents

Je ne vais pas vous refaire une tartine sur les millennials, mais la génération, les valeurs, le contexte familial, la situation professionnelle, l’environnement économique, le développement des technologies ont aussi un effet sur les attentes des collaborateurs envers leur entreprise et leur management. À ce sujet, une nouvelle discipline des ressources humaines, centrée sur la consumérisation des salariés, est en train de voir le jour dans de nombreuses entreprises à travers le monde : le HR Design. Un exemple parmi d’autres : le nombre de chauffeurs Uber est passé de 0 à 2 millions de chauffeurs en 8 ans alors que selon Apptopia, un conducteur sur deux reste plus d’un mois alors qu’ils étaient 89% à rester en juin 2013.

Technologie

Evidemment le taux des innovations technologiques est de plus en plus rapide et leur effet de plus en plus visible. Concernant la digitalisation par exemple, un de mes clients, un réseau d’opticiens français, qui avait annoncé 5 fermetures en 2016, 20 en 2017, 50 en 2018 et 110 en 2019 s’approche des 400 fermetures pour 2020. La pandémie n’étant finalement que responsable de l’accélération de la tendance et pas la seule cause. Oui, comme l’astéroïde qui a décimé les dinosaures. Ces derniers étaient déjà vers la sortie bien avant. La volatilité n’est pas qu’une exponentielle qui va vers le haut ! Les réussites peuvent être tout aussi volatiles que les échecs !

Parties prenantes

Ici, nous touchons à l’interconnexion des échanges. Plus vous travaillez avec un grand nombre de partenaires, plus les changements, mêmes les plus petits, peuvent avoir des effets d’ampleur selon l’image des dominos qui tombent.  

Économie 

Ces changements volatiles peuvent expliquer que certains business models comme l’intégration verticale (qu’il est difficile de faire évoluer en cas de retournement de marché ou de disruption technologique) commencent à être abandonnés au profit de modèles plus agiles demandant peu d’investissements (“asset light“) comme le dropshipping (créer un site vitrine pour des produits que vous ne fabriquez pas) ou l’intermédiation (louer des voitures ou des chambres qui ne vous appartiennent pas). Nous pourrions aussi parler du passage de la propriété à l’utilisation avec les business models de l’abonnement qui permettent d’utiliser un produit sans le posséder. Modèle qui est lui-même victime de la volatilité en raison du fait qu’il est devenu trop répandu. J’en veut pour preuve cette série d’articles intitulés « Mort par des milliers d’abonnements » en référence à l’expression anglaise « death by a thousand cuts« . Ce qui est en train de créer un retour en arrière assez étonnant et la progression étonnante de logiciels à achat unique comme Affinity de Serif qui concurrencent de plus en plus solidement la suite adobe, leader du marché.

MANAGEMENT DE LA VOLATILITÉ

Alors, quelle réponse managériale peut apporter le management pour ne pas se faire dépasser par la volatilité ?

Déjà, il faut comprendre les changements qu’entraînent VUCA sur le management.

VUCA management volatilité benjamin chaminade

Ce qui est remis en cause

Pour faire simple, la plupart des méthodes managériales enseignée en formation qui demandent de suivre des étapes précises : étape 1 : rappeler les objectifs à son collaborateur. Étape 2 : faire le point avec lui sur sa performance passée. Étape 3 … Bref. Vous voyez l’idée.

VUCA ne signifie pas qu’il faut dénoncer les méthodes managériales mais qu’il faut en contester leur stabilité, cars elles ne fonctionnent plus dans toutes les situations ni avec tout le monde. Il faut désormais les compléter avec une approche contextuelle, ce que l’on appelle le management situationnel. 

Le management situationnel repose sur 4 règles : 

  1. Adopter, à chaque moment, les attitudes managériales adaptées au contexte d’une situation (pléonasme),
  2. Révéler le potentiel de chaque collaborateur en développant leurs compétences métier et compétences transversales (T-shaped),
  3. Évaluer en permanence l’autonomie des collaborateurs et des équipes,
  4. Créer les conditions propices au développement de l’autonomie et de la responsabilisation.

La réponse émotionnelle  

La première réponse du manager face à un changement incompris peut être purement émotionnelle, car il ou elle réalise qu’il ou elle est en décalage avec le changement en cours… Et ce n’est pas à coup d’entreprise libérée ou d’holacratie que le manager peut se rassurer. Rassurez-vous, ce qui devient obsolète est votre compréhension du monde, des attentes de votre équipe et des réponses managériales à apporter. À priori, pas vous ! 

En fait, comprenez que viser la performance sur le long terme vous impose de participer à votre propre obsolescence. Ce qui signifie que vous ne devez pas chercher seulement à être le meilleur dans ce que vous savez déjà faire ! Vous devez aussi explorer des domaines adjacents au votre et créer des connexions ! Vous êtes commercial, intéressez vous aux neurosciences, vous êtes dans le marketing intéressez-vous à l’UI/UX. Vous êtes RH, allé vendre ! Vous êtes vendeur allé recruter ! Vous êtes un agent de la fonction publique, allé visiter une startup !

Ce qu’il faut faire 

Avant de passer au management situationnel, commencez par vous préparer à l’accélération. C’est ce que les Anglais appellent « Preparedness » qui aurait pu se traduire par  » Préparitude  » en français. Mais en fait non.
Prenez exemple sur l’opérateur d’énergie Belge ORES qui maintient sa curiosité en organisant régulièrement des groupes tendances dans lesquels les membres, sur la base du volontariat, sont chargés de suivre une tendance. Pour cela, ils doivent rencontrer les experts du sujet, lire la presse du domaine et créer des partenariat avec universités et chercheurs. P&G fait la même chose avec un groupe de 70 « Technology entrepreneurs« . Ces responsables tendances se rencontrent ensuite pour réfléchir comment les effets de ces tendances sur l’organisation, la fabrication ou la distribution.

Ensuite, que vous soyez manager ou salarié, ne vous laissez pas happer par un job qui ne vous laisse pas de temps pour réfléchir ! Si c’est le cas, démissionnez, car vous êtes en train de vous déconnecter des changements en cours. De plus, Ne laissez pas votre entreprise décider de votre plan de formation ! Il y a de fortes chances qu’elle s’intéresse davantage à son court-terme qu’à votre long-terme ! Essayez de développer une connaissance ou une compétence “montante“. Un point de départ serait d’explorer la liste des compétences à posséder en 2020 publiée par le World Economic Forum : la créativité, la pensée critique ou l’intelligence émotionnelle. 

Les compétences managériales à développer

Déjà, pour commencer, la réponse à la volatilité n’est pas, comme le dit Jean-Michel Blanquer, en parlant de la mission de l’école de ralentir. Vous devez abandonner dès à présent l’idée que vous êtes en contrôle de quoi que ce soit, et que vous pouvez proposer le ralentissement à la volatilité ou la simplicité à la complexité. Vous devez rester en mouvement constant ! Pour cela pas de secret, vous pouvez mener 3 actions :

1. Développez une culture de curiosité personnelle et organisationnelle.

Ne laissez jamais une question sans réponse, même si celle-ci est plus difficile à trouver qu’une recherche sur Google. Pour favoriser le questionnement, vous pouvez organiser des rencontres demandant à vos collaborateurs de répondre à des questions comme par exemple :

  • « Quel business model pourrait être dangereux pour nous ? »
  • « Quelles alternatives à notre offre existent actuellement et que l’on ne considère pas comme concurrentes ? »
  • « Quelle disruption pourrait vous surprendre ? »
  • « Quelles sont les nouvelles attentes client ? ».

Axa Bank et Konika organisent des « vis mon job » ou « Job swap » pour aider leurs collaborateurs, et parfois clients, à voir les choses sous un nouvel angle. Leroy Merlin envoie des collaborateurs sur les chantiers de leurs clients pour comprendre les changements d’attentes de ces derniers.

2. Remettez en question ce que vous savez et les pratiques managériales que vous utilisez.

Ces connaissances étaient sans doute à la pointe quand vous les avez reçues, à voir si elles les sont toujours. Relisez l’article dont j’ai déjà mis le lien plus haut concernant le « Mouvement du désapprentissage » ou en anglais « Unlearning Movement » et sur une feuille prenez les méthodes de management que vous utilisez et recherchez des articles, études ou vidéos sur le sujet. 

Par exemple, si vous menez des entretiens annuels d’évaluation, vous pouvez rechercher des articles s’interrogeant sur leur suppression et trouver des entreprises qui font autrement comme Salti

3. Devenez plus proactif et encouragez la proactivité.

Être proactif signifie, penser et agir en amont des événements prévus. Non seulement, c’est une excellente méthode pour éviter de faire plus de travail par la suite, mais cela peut aussi être extrêmement important pour éviter les problèmes. Pour être proactif, commencez à agir, à assumer vos responsabilités et à contrôler vos réactions. En anticipant votre avenir proche et en vous concentrant sur les solutions plutôt que sur les problèmes, vous conserverez une perspective plus précise des événement. Pour vous aider vous pouvez faire comme de nombreuses entreprises et organiser des groupes tendances dans lesquels vos collaborateurs, sur la base du volontariat, deviennent des chercheurs de tendance dans l’objectif de devenir le référent sur cette tendance pour votre entreprise. IA, dropshipping, équipes distribuées, agilité, intelligence émotionnelle, psychographie… 

COMPÉTENCES DE LA VOLATILITÉ

Les dangers individuels

La volatilité apporte 2 dangers aux collaborateurs : la commoditisation et l’obsolescence des compétences.

Commoditisation des compétences

La commoditisation (ou banalisation) advient lorsqu’un produit ou service, qui était initialement rare et coûteux, devient si commun que son prix élevé n’est plus justifié. Pensez à l’automobile avant la Ford T, au taxi avant Uber ou à la musique avant l’itunes store. Il s’avère que les compétences aussi deviennent des commodités.

Lorsqu’un nouveau type de compétences est requis, comme un nouveau langage de programmation par exemple, ceux qui le maîtrise sont ceux qui sont à l’origine de ce langage. À ce moment-là, si la demande pour cette compétence se développe, cette demande et un rencontrera une faible offre qui entraînera des prix élevés, car il n’y aura pas d’autre choix que de faire appel à ces pionniers. Au fil du temps, et à mesure que la demande augmente, davantage de personnes se formeront venant petit à petit répondre à la demande en concurrençant les pionniers sur le prix. Regardez ce qu’il s’est passé pour le marketing digital. A ce moment là les entreprises qui utilisaient des consultants vont pouvoir recruter un salarié disposant de la compétence à plein temps.

Obsolescence des compétences

L’obsolescence fait partie de tout développement technologique, mais aussi de toute carrière professionnelle. Si vos compétences sont toujours utiles, mais qu’une autre compétence prend le relais, vous n’avez plus grand-chose à faire à part penser à une reconversion. Être un expert dans son domaine reste d’actualité tant que votre domaine ne devient pas dépassé. Vous devez toujours rester curieux des avancées technologiques et de toutes les transformations que traverse votre secteur.
L’obsolescence des compétences peut-être physique (baisse des capacités d’apprentissage et d’adaptation aux nouvelles compétences nécessaires) ou économique (compétence devenue inutile suite à une transformation). Selon l’étude le Centre Européen pour le Développement de la Formation Professionnelle (CEDEFOP), 50 % des compétences d’un emploi deviennent obsolètes dans les 5 ans.

Et ces processus de commoditisation ou d’obsolescence s’appliquent à toutes les compétences ! Sauf si elles sont protégées par une guilde ou un ordre, comme les notaires, les experts-comptables ou les médecins. Et encore, la même chose leur arrive malgré tout avec la mise en concurrence et le développement de l’automatisation.

En parlant d’automatisation, il y a du nouveau dans ce domaine ! Jusqu’à présent, l’équation était facile : plus une compétence est simple plus elle est automatisable. Ce n’est plus le cas depuis que nous sommes entré dans le 3e âge de l’automatisation.
1er âge : mécanisation des travaux pénibles et dangereux (exploitation minière)
2e âge : rationalisation des tâches routinières et répétitives (fabrication industrielle)
3e âge : automatisation des activités demandant un diagnostic ou une décision rapide (médecine et droit)

La question n’est donc plus seulement de se demander si vous apprenez assez vite pour rester à jour, mais aussi de savoir identifier vos compétences qui sont en passe d’être remplacées par une intelligence artificielle, une base de donnée ou un freelance. Oui, cela rejoint l’obsolescence. Merci de suivre.

Les compétences personnelles à développer

Commoditisation et obsolescence doivent vous conduire à vous poser les bonnes questions pour votre « stratégie de compétence » selon 5 domaines :

  1. Rester sur le qui-vive. Demandez-vous continuellement, quelles sont vos compétences qui risquent d’être commoditisées les premières et comment en développer de nouvelles qui sont en demande. Vous pouvez aussi vous demander si c’est toujours utile de mettre sur son CV “maitrise de l’anglais et de la suite office“ ? 
  2. Comprendre sa valeur. Comment est-ce que vos compétences créent de la valeur à votre entreprise ou à vos clients qui est unique, ou du moins, différentiée de votre concurrence et de ses alternatives ?
  3. Augmenter sa différentiation. Quelles capacités sont en train de devenir des commodités ? Quel manque de compétence pourriez-vous combler et quelles compétences sont en train de devenir importantes ?
  4. Construire un portfolio de compétence. Quel horizon pour le développement de compétences nouvelles et quelles sont ces compétences nouvelles dont vous aurez besoin ?
  5. Apprendre comme on respire. Cherchez à maintenir vos compétences à jour à tout prix, quitte à vous former pendant vos vacances ! En parallèle, restez prêt à abandonner le plus rapidement possible toute compétence qui vous semble devenir obsolète. Ne, vous y accrochez surtout pas ! Évidemment à moins que vous n’ayez un métier ancien oui artisanal, ne me faites pas dire ce que je n’ai pas écrit.

Et nous y revoilà, ces 5 questions nous ramènent à la curiosité dont j’ai déjà parlé plus haut.

Conclusion, VUCA, volatilité et curiosité

Vous avez remarqué, je n’ai pas mis dans cette liste l’agilité qui est pourtant ce que préconisent beaucoup de ceux qui suivent VUCA comme une bible des temps modernes. La raison est que l’agilité consiste à réagir rapidement à un changement de contexte alors que je ne vous propose pas (pour l’instant) de vous adapter. Ce que je chercher à vous dire ici, via le concept de curiosité, est de chercher à voir les changements de loin, avant qu’ils ne vous surprennentLa curiosité me paraît être LA capacité la plus importante aujourd’hui. Sans curiosité, pas de créativité, pas d’innovation, pas de sérendipité. Je ne m’étale pas, vous trouverez suffisamment d’articles sur le sujet de la curiosité sur mon blog comme la matrice de la curiosité, la curiosité managériale, la curiosité professionnelle ou même m’appeler pour une conférence sur la curiosité

Je le répète, la volatilité ne vous demande pas d’aller vite, mais simplement d’être curieux de votre environnement pour ne pas vous faire surprendre et avoir plusieurs portes de sortie si ça tourne mal. Sans curiosité il risque d’être difficile d’être agile.

Pour approfondir ce sujet, je vous invite à vous inscrire à ma formation sur le changement sur UDEMY après avoir identifié votre profil de curiosité.

Règles business 2021

Règles business 2021

Je ne vais pas répéter ce que j’ai déjà écrit ici mais une révolution mondiale est en train de changer le monde des affaires, l’organisation des entreprises, les pratiques managériales et l’emploi du temps de nos collaborateurs. Une nouvelle ère commence, et la covid achève ce que les millennials ont commencé de faire : rendre l’expérience de travail plus personnelle, le management plus authentique et l’entreprise plus responsable. Qui l’eût cru ?

 

Même si certains s’en amusent, 2020 ne se résume pas à une pandémie mondiale. Il ne s’agit pas d’oublier le pire ralentissement économique depuis 2008 qui inquiète 60 % des travailleurs, le monde prêt à basculer dans le populisme ou le racisme qui fait toujours d’actualité. On en parle on en parle mais là, il est vraiment temps de réécrire les règles du commerce, du business, du management. Bref. Les règles.

Certains changements avaient commencé avant les crises existentielles de 2020 et des promesses de réduction de l’empreinte carbone depuis 1992, mais ces changements ont été largement réactifs et n’ont pas été pas assez largement adoptés pour répondre au besoin de changement. Mais voilà, à force de report d’année en année sous prétexte qu’il est difficile de maintenir une entreprise dans une société troublée et une économie instable, de construire une culture d’entreprise saine dans un monde où l’entrepreneuriat est déconsidéré.

Quelles pourraient être les nouvelles-nouvelles règles de l’entreprise. Je vous propose de m’inspirer des travaux du CJD, de l’APM, de la Stanford alumni association, du Fast Company Impact Council et de temps d’autres associations de dirigeants Français et étrangers pour élaborer une feuille de route pour les 5 prochaines années.

Intégrer la démocratie en entreprise

Si comme moi vous avez commencé à travailler dans un monde dans lequel il n’était pas rare d’entendre un dirigeant dire qu’une entreprise n’était pas une démocratie, vous savez que les choses ont bien évoluées depuis. Notamment avec Worldblu, le prix de la démocratie en entreprise qui est devenu récemment le prix de la liberté en entreprise.

Lorsque la propagation du coronavirus a forcé de nombreux employés à travailler à domicile (et de nombreux dirigeants à l’accepter), les failles du leadership hiérarchique ont été exposées au grand jour pour ce qu’elles sont : une illusion de contrôle, une source de burnout (et ce même en travaillant de la maison) et un maintient de l’infantilisation qui ne correspond plus à la quête d’innovation continue des entreprises. Même si ces valeurs font de la résistance et restent des  » valeurs refuges  » en cas de crise, elles ne survivent qu’à cause (ou grâce) à l’habitude de certains salariés qui les acceptent pour n’avoir rien connus d’autres ou qui sont tellement démobilisées que « Peu importe ! Ma vie n’est pas mon travail donc si mon manager souhaite jouer au petit chef grand bien lui en fasse ! « 

Pourtant, la solution n’est pas de viser l’entreprise libérée ou de supprimer les cadres intermédiaires ! Fervent défenseur de la transformation managériale, je pense que l’encadrement intermédiaire reste incontournable pour assurer l’équité et l’inclusion du lieu de travail. C’est pour cette raison que managers et dirigeants doivent mesurer la diversité, faciliter l’inclusion, encourager les collaborateurs à s’exprimer et trouver des moyens pour proposer les mêmes opportunités à tous les collaborateurs. Pour assurer cette inclusion, les dirigeants doivent apprendre à écouter, faire preuve d’empathie et agir rapidement. Même si ce n’est pas le moment car ce ne sera jamais le moment ! ». Cette démocratisation doit s’étendre aux travailleurs à tous les niveaux sachant que la notion de santé comportementale vient s’additionner au sujet de la qualité de vie au travail depuis la publication de cette étude devenue incontournable montrant que 44 % des salariés seraient en détresse psychologique après le confinement. Comme l’entreprise à mission, la démocratie dans le travail n’est pas une nouvelle règle des affaires, mais un modèle d’entreprise.

Être authentique

Comme je vous en ai déjà parlé dans cet article, L’authenticité s’exprime par le besoin de s’assurer de la légitimité et de la véracité d’une information, d’une attitude ou d’une déclaration.

Alors que le télétravail oblige les collaborateurs à tenir des conversations plus franches avec leurs collègues, il est temps que les dirigeants, face la même chose et reconnaissent qu’eux aussi sont un peu dépassé par les événements. Vu le nombre d’interventions sur VUCA que j’ai pu donner depuis la fin du confinement c’est un secret de polichinelle : vous naviguez à vue comme tout le monde.

Je sais bien que vos salariés ont besoin de quelqu’uns qui tiennent la barre mais rappelez vous de la fin de l’infantilisation dont je vous a déjà parlé : c’est aussi à eu de tenir la barre. Ce qui signifie qu’un échouage / échec est collectif ! Et nous retrouvant la capacité managériale d’empathie qui n’est plus optionnelle et qui ne peut plus être considérée comme une valeur humaine possédée par quelques-uns ! L’empathie doit être enseignée, à l’école comme dans l’entreprise. Pour cela, vous devez connaître, comprendre et utiliser les différents niveaux de l’authenticité

Authenticité originale

Authenticité = ce qui possède une originalité dans la conception, étant le premier de son genre et pas une copie ou une imitation. Pensez au  » Think different  » de Apple qui vous pousse à être vous-même alors que ce slogan a été racheté à Pepsico qui l’avait utilisé quelques années auparavant.

 

L’authenticité exceptionnelle

Authenticité = ce qui est fait exceptionnellement bien, exécuté de façon extraordinaire par une personne qui fait preuve de qualités humaines et pas exécuté de manière industrielle ou sans sensibilité. La caractéristique de l’authenticité exceptionnelle vient du fait qu’elle démontre le souci de façonner une offre en fonction des préférences uniques ou inhabituelles de ceux à qui elle est proposée. Pensez aux entreprises qui répondent au besoin des personnes handicapées ou qui prennent un soin particulier à leur communauté.

Investir dans les communautés

Ce n’est plus un choix pour toute entreprise de toute taille qui souhaite maintenir un minimum d’attractivité auprès des compétences recherchées. ce qui demande de repenser la manière dont elles s’engagent et investissent dans les communautés dans lesquelles elles se développent, qu’il soit humain ou géographique. Le philanthropique est désormais en  » circuit court  » et le philanthropiewashing  » à la mode Starbucks  » ne fonctionne plus, car il devient trop visible.

 

 

Dans les initiatives philanthropiques qui comptent, j’aime citer l’initiative  » 1% for the Planet  » de Patagonia qui engage 1% des ventes pour des causes environnementales afin de s’assurer que les dons ne s’assèchent pas (jeu de mot) en période de récession. Même Morgan Stanley a souscrit une obligation verte d’un milliard de dollars en 2019.

Définir sa raison d’être

Oui, encore. Il est temps de faire le tri entre vision, missions, valeurs et raison d’être. Il est aussi temps de comprendre que valeurs et raison d’être sont à géométrie variable et doivent être remises en question tous les 2 ou 3 ans. Il s’agit ici de vérifier que vos valeurs sont en phase avec la société comme l’a fait Total avant de commencer une série d’acquisitions dans les énergies renouvelables.

L’autre sujet du moment, après la pandémie, étant l’environnement de nombreuses entreprises réfléchissent à leurs pratiques et à leur communication prouvant qu’elles cherchent à protéger et améliorer l’environnement dans lequel elles font du commerce. La philosophie étant que plus une entreprise est connue pour faire des bénéfices plus elle devrait donner à sa communauté, et on y revient, à son environnement social.

La curiosité comme compétence collective

J’adore ce sujet qui selon moi est rendue possible grâce à l’empathie (oui, encore) et qui est à la base de la créativité et donc de l’innovation. Pour les entreprises qui tentent de garder une longueur d’avance, développer la curiosité chez ses collaborateurs, former ses managers à la curiosité et recruter des candidats curieux est devenu primordial. Accompagné de l’audace et de l’autonomie, rien ne pourra vous arrêter. C’est la curiosité qui est notre dernier rempart contre la robotisation, c’est la curiosité qui met encore en échec l’intelligence artificielle et c’est la curiosité qui nous permet de garder un coup d’avance sur nos concurrents. Les machines ne peuvent pas encore remplacer ce qui demande de la créativité, de l’empathie et de la curiosité.

Ce qui est le plus excitant avec la curiosité est qu’elle ne dépend pas de qui vous êtes, de ce que vous faites ou de votre catégorie socio-professionnelle. La curiosité fonctionne de la même façon pour tout le monde.
Avec de la curiosité, vous n’avez pas besoin d’être Michael Ange, Thomas Edison, Elon musk ou Steven Spielberg. Si vous êtes curieux, vous pouvez être créatif et innovant, surprenant et original.
Premier par vers la réinvention

Premier par vers la réinvention

Comme l’innovation, la réinvention n’est pas un événement. C’est un chemin ininterrompu de découvertes et un process sans fin de créativité qui s’intègre à sa culture d’entreprise. 
 
Peu importe le nombre de prix remporté. Peu importe le succès passé. Peu importe le résultat financier. Vous risquez de tout perdre à partir du moment ou vous jugez que votre réussite est acquise. Comme il l’est dit dans l’industrie du cinéma : vous êtes aussi bon que votre dernier film.
 
Un jour – sans doute plus proche que vous ne le pensez – une autre entreprise, sans doute moins ancienne que la vôtre, certainement moins expérimentée que la vôtre, sûrement beaucoup plus petite que la vôtre vous poussera à la faillite. Et le pire, c’est que cette entreprise…elle ne vous prendra pas par surprise. Vous l’avez même sans doute vu venir de loin !
 
Vous en aurez peut-être même rencontré ses dirigeants, quand leur entreprise n’était qu’une idée, et qu’ils souhaitaient la partager avec vous. Mais vous aurez jugé l’idée mauvaise et ne portant pas assez de perspective économique, ou pas crédible…

Faire le saut vers la réinvention

Débuter un projet de réinvention est le plus compliqué et le plus important.
Le plus compliqué, car le commencement de la réinvention est en réalité la conclusion d’un long parcours de prise de conscience. Celle d’avoir besoin de se remettre en question et de la réflexion du bien-fondé de briser une période parfois longue d’attentisme et d’immobilisme. Pourquoi changer quand tout va bien (featuring Nespresso).
 
Mais n’attendez pas à une douce mélopée. La réussite provient d’une détermination sans faille et d’une persistance sans cesse renouvelée. La réinvention ne sera pas une balade de tout repos, car toutes vos certitudes vont être malmenées.
 
Contrairement au terme de transformation ou de changement, il ne s’agit pas de s’adapter au monde comme on met une tenue de soirée pour aller à l’opéra. Il s’agit de se regarder dans le miroir nu pour se demander si l’on peut et si l’on veut aller à l’opéra.
 
Dans la réinvention, il y a d’abord une remise en cause : nos valeurs et nos pratiques business sont elles toujours adaptées au monde actuel ?
 
C’est ce qu’a commencé à faire Total il y a peu en organisant un groupe de travail interdisciplinaire sur valider l’adaptation de ses 4 attitudes (solidarité, audace, écoute, transversalité) à la société actuelle. En tout cas jusqu’à ce que ces valeurs/attitudes soient challengées par les participants et que le projet soit rapidement enterré.

Reboot

Si vous n’aimez pas les anglicismes, vous allez être servi, car la notion de réinvention va de pair avec le mot “Reboot”.
 
Petite parenthèse pour préciser que Reboot n’est pas à confondre avec « remake » ou ce que les américains appellent le « Reimagining ».
  • Un Remake est la même histoire qui est modernisée avec un casting qui a changé : « True lies » et « La totale »
  • Un Reimagining prend le contexte ou l’intrigue de la version originale, mais explore de nouveaux territoires : “La planète des singes”
  • Un Reboot prend le parti que l’original n’a jamais existé : Spiderman, James Bond.
Dans la même série, ne pas confondre Réinvention avec un mot très utilisé dans les années 1990/2000 : “Réorganisation”.
 
 
Réorganisation
Réinvention
Durée
Après un événement marquant qui a eu un effet sur les résultats ou l’image de  l’entreprise
Pas de raison particulière si ce n’est la volonté de rester adapté au monde (« relevance« )
Caractéristiques
Pratique permettant de remonter la pente en utilisant licenciements et chasse aux coûts
Augmentation des investissements en innovation, déploiement de méthodes de créativité, développement d’une culture de l’innovation et réflexion sur l’avenir à laquelle participent tous les collaborateurs
Résultats
Baisse de moral et de confiance dans l’entreprise.
Resserre les liens et responsabilise les collaborateurs dans leur rôle à jouer dans l’avenir de leur entreprise.
 
Les réorganisations ne sont pas des réinventions car :
  • Elles sont souvent précipitées par un événement et déclenchent une réaction orientée court terme. Elles sont souvent suivies par le licenciement de personnels proches du client et du produit. L’objectif est de garder l’entreprise à flot. On pense à survivre demain, par à se développer après-demain. Typiquement, le résultat de cette approche est d’instaurer la peur pour les survivants des plans sociaux, ce qui détruit toute velléité créative.
  • Lorsque la réorganisation est nécessaire…il est souvent trop tard. Se réorganiser ne signifie pas se remettre en cause mais faire différemment avec moins de moyens.

Voir la mort en face

Avant de crier à la disruption et de dénoncer une startup quelconque qui utilise un « unfair advantage » certaines entreprises devraient commencer par chercher en leur sein les raisons de leur échec. Trop facile de dénoncer un Uber quand de son coté on n’a jamais pris en compte l’insatisfaction client ni pensé que la géolocalisation pouvait être un outil fantastique d’efficacité. Trop facile de dénoncer les sites de téléchargement. Trop facile de dénoncer l’abstentionnisme… Euh, là je m’emballe.
 
Se réinventer régulièrement doit permettre d’éviter de tomber dans la spirale insidieuse du déclin permanent. Tout est en déclin à tout moment : la volonté, la motivation, l’envie de changer, la capacité à prendre des risques, même ses capacités créatives. Tout décline et nous ne nous en rendons très rarement compte puisque nous appartenons au système qui refuse de se regarder en face. Jusqu’ici tout va bien.
 
Mais voilà, je l’ai vu partout dans le monde. En France avec les 35 heures, en Australie avec la réforme sur la superannuation ou en ce moment en Angleterre avec la réforme syndicale “Trade Union Reform”. Le dirigeant est presque systématiquement en réaction d’un événement qu’il sait de longue date arriver. Cette idée de proactivité commence doucement a faire son entrée dans certaines entreprises “éclairées” qui organisent de façon plus ou moins formelle et permanente des groupes tendances.
 
Le plus connu étant Shell qui publie depuis 40 ans un Scénario prospectif dont la création implique plusieurs milliers de salariés. ORES, un distributeur de Gaz et électricité Belge a aussi commencé à avancer sur des groupes tendances rassemblant des collaborateurs travaillant sur différents sujet, des PPP au recrutement sur les réseaux sociaux. Cette entreprise a d’ailleurs été précurseur dans l’utilisation du Trendstorming.
 
Voir devant et voir loin demande de prendre conscience qu’une entreprise comme un individu va mourir un jour.
 
A l’image d’un post-it collé sur l’un des frigos de la cafétéria de Airbnb sur lequel est inscrit “What could kill us?”, une entreprise souhaitant se réinventer doit déjà se poser quatre questions :
  • Qu’est ce qui en interne peut nuire à notre compétitivité ? En terme de process, de relations humaines, d’engagement salarié, de relation client, etc.
  • Quel est le petit détail dont nous avons cessé de nous inquiéter qui pourrait nous amener à un réveil difficile ?
  • Quelles sont les raisons que nos clients donnent quand ils nous quittent et et qui n’étaient jamais données avant ?
  • Quels sont les business models qui pourraient menacer le notre ?
 
Je sais que ce n’est pas très positif de voir ce qui pourrait mal tourner plutôt que de se demander ce qui pourrait être fait pour se développer. Mais il faut commencer par s’inquiéter de ne plus être pertinent…
 
 
Le shift et transformation des business models

Le shift et transformation des business models

Shift. Business Model. Cela fait maintenant 2 ans que je collectionne, synthétise et analyse tous les business models que je peux trouver dans l’objectif d’en faire un annuaire. De BMW à Tesla, de Arianespace à Space X, de G7 à Uber, j’ai identifié à l’heure actuelle 134 modèles d’affaires principaux (ex: Gratuité) qui se déclinent en 250 sous-catégories (ex : freemium, premium, don).
 
Il est temps de réaliser que comme les valeurs d’entreprises, qui doivent être réévaluées tous les 3 ans pour valider leur alignement avec les valeurs sociétales, les business models aussi ont une durée de vie de plus en plus courte. Ce n’est pas un hasard se l’approche VUCA commence par la Volatilité. 
Une entreprise ne peut plus se reposer sur son business model sans pivoter après quelques années, voir même quelques mois dans le cas de petties entreprises qui sont sujet au plagiat de leur modèle économique exactement comme les grandes. Je pense par exemple à Scour – premier logiciel de téléchargement peer to peer grand public copié et amélioré par Napster come je le raconte dans ma saga Uber.
La digitalisation est en train d’accélérer les changements, certains appellent ça des disruptions ou des ruptures, je parlerai plutôt de décalages ou de déplacement de valeur…ou de shift en anglais. 
Sur le long terme, ces shifts sont en train de créer des angles morts pour les dirigeants qui ne prennent pas le temps de se poser et d’en comprendre la signification, pas seulement pour la création de valeur mais également pour la relation client et la capture des données qui sont en train de devenir le champs de bataille entre marques.
 

Changement de marché éclair

Je ne vais pas vous parler de disruption ou de destruction créatrice mais prenons l’exemple de Uber. Dont le premier business model reposait sur une proposition de valeur simple : proposer à des passagers aisés d’accéder facilement à des véhicules haut de gamme pour quelques dollars de plus qu’un taxi. Businss model et marché qui durèrent jusqu’en 2012, année où Logan Green et John Zimmer, les fondateurs de Lyft, créèrent leur offre de taxi pour un marché sur lequel n’était pas Uber : Celui de ceux qui n’avaient pas les moyens d’accéder à Uber. Étant sur un autre marché, les fondateurs de Lyft pensaient que Travis Kalanick, alors CEO de Uber, les laisserait tranquille sur cette niche.
Tu parles ! Kalanick lança en quelques jours « UberX » ouvrant son service à tous les chauffeurs ayant une licence pour un prix inférieur ou égal à celui des taxis. Il renomma son service haut de gamme en « Uber Black » et Uber devint « UberX ». Ce changement de marché sera précisément sera la raison pour laquelle Uber deviendra une entreprise exponentielle !
 
 

Le shift du mix marketing

Il est temps d’examiner chaque éléments de votre business model et d’identifier les grands mouvements en. train de se mettre en place et directement lié à la digitalisation. Vous allez voir, certains ne sont pas récent mais pourtant de nombreuses entreprises ne s’en sont toujours pas préoccupé.
Pourtant il est temps, le modèle des 4P étant lui-même dénoncé depuis quelques années avec le model SAVE qui serait le marketing Mix de la digitalisation :
> Solution qui illustre le shift produit / service,
> Accès qui illustre le shift payant / gratuit
> Valeur qui illustre le shift d’actionnaire à partie prenante
> Education qui illustre le shift loyauté / responsabilité
 

Voici les 10 principaux shifts qui découlent de cette transformation

Le Shift Abonnement : De l’achat à la récurrence. Ce shift n’est pas nouveau mais les offres freemium (Dropbox) et « all you can eat » (Netflix) se multiplient et le business model de l’abonnement est en train de devenir une norme.
Le Shift Digital : de physique à dématérialisé. Celui-là non plus n’est pas récent mais toujours d’actualité. Cela revient à transformer des produits ou services existants (Cegos) en des équivalents numériques plus simple et rapide à distribuer et éliminer les intermédiaires (Lynda.com) Ce shit permet également le passage de la propriété (Final Cut proX) à l’accès (Adobe premiere)
Le Shift Réseau : de Tuyaux (Pipe) à Plateforme. Bien référencé dans Wikipedia ce business model se base sur la valeur créée par l’interaction (Youtube) et pas par la transaction (TF1)
Le Shift Offre : de Produit à Service. La valeur n’est pas créée par le produit (Osram) mais le problème qu’il résout pour le client (Philips pay-per-lux)
Le shift valeur : Du coût de fabrication à la valeur apportée. Calculer le prix de son produit en fonction de la valeur qu’il apporte (La fourchette) plutôt que selon son coût de fabrication ou son usage (Flunch)
Le Shift écologique : De unique à circulaire. La valeur est crée par la réutilisation de matières premières et une proposition de valeur pour laquelle les clients sont prêt à payer
Le Shift Lean : Vendre le produit avant de le fabriquer. Rendu possible grace. aux plateformes de crowdfunding. Le client paye le produit avant que l’entreprise n’est à couvrir les dépenses liées à la fabrication (Dell) ou un acompte permettant de rassurer ses investisseurs (Tesla)
Le shift Expérience : Du produit à l’émotion. La valeur du produit est accrue par l’expérience client offerte (librairie Le Merle Moqueur) qui va au delà de la simple mise à disposition de produit et de conseil (Fnac)
Le shift partenariat : De concurrence à collaboration. Rapprochement d’intérêts avec un concurrent complémentaire (Renault + Mercedes Benz = Moteur essence 1,3 turbo) pour un résultat mutuellement bénéfique plutôt que de considérer ses concurrents comme des ennemis (Coca cola/Pepsi co)
Le shift temporel : Du permanent à l’éphémère. Proposition temporaire d’un design, d’un avantage (Everytable)  ou d’une boutique pop-store (Adidas) pour déclencher l’urgence d’achat ou la collection.
 
Parmi tous ces glissements, il y en a un à suivre plus particulièrement qui est la valorisation des données qui prend le pas sur la valorisation des avoirs matériels de l’entreprise selon l’exemple de controlegratuit.com qui propose un Contrôle technique gratuit en échange de l’historique des réparations du véhicule et des habitudes de consommation du conducteur ou encore de Patientslikeme.com, un Réseau social gratuit en échange de la revente des données collectées par la communauté à l’industrie pharmaceutique.
 

Comment intégrer ces shifts ?

Simplement en suivant ces 4 étapes en équipe. Désolé de ne pas être plus précis, contactez-moi si vous souhaitez en savoir d’avantage. 
1. Identifiez tous vos business models et classez de 1 à 5 en fonction de leur adaptation aux ruptures actuelles. ex : 1 : Vente directe à 5 : Offre en freemium 
2. Faites l’inventaire de votre écosystème pour l’interroger. Rencontrez et interviewez votre réseau incluant vos clients, non-clients, clients fâchés, salariés, bref toutes vos parties prenantes pour identifier leurs attentes.
3. Faites une proposition de nouveaux business models après les entretiens et après avoir répondu à la question « Quel est le business model qui pourrait me mettre en danger ? ».  A l’image du groupe de réflexion de Airbnb « What could kill us? »
4. Investissez sur vos réseaux et prenez quelques risques. Expérimentez vos nouveaux business models, à commencer par ceux qui vous mettraient en danger, dans votre réseau. Ce réseau devant inclure vos non clients ! C’est à dire, ceux qui ne vous jugent pas adaptés à leur besoin, ceux qui ne vous connaissent pas et ceux qui étaient vos clients mais que vous avez déçu.
Définition de VUCA et management de la Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté – Partie 1/6

Définition de VUCA et management de la Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté – Partie 1/6

VUCA. S’il y a bien quelque chose que je n’aime pas dans le monde du management, ce sont les acronymes simplistes pour managers (parfois) fainéants. Prenez au hasard les 3C, les 4P, les 5W, les 6D de la disruption…et encore, je ne vous parle pas des SMART, SCAMPER, SWOT, GTAC ou WIIFM.

Pourtant, il y a un acronyme qui contient des sujets si complexes que je n’en ai toujours pas touché le fond : VUCA. Un acronyme qui fait sens et qui mérite de venir rejoindre votre vocabulaire business au même titre que ceux que vous utilisez dans votre secteur (SEO), votre entreprise (PIP) ou votre métier (CHO).

définition du monde vuca

Présentation du monde VUCA qui sera sera développé dans les prochains articles

Définition de VUCA

Bon, comme vous le savez peut-être déjà. VUCA est l’acronyme de Volatilité, Incertitude (Uncertainty), Complexité et Ambiguïté.

Déjà, VUCA n’est pas une « Vacuous Concoction» comme le décrit le journaliste Michael Shapinker dans son article «The empty consolation of VUCA and other buzzwords» publié dans le Financial Times le 23 octobre 2018. Article (payant) dans lequel il commence par dénoncer VUCA avant de finalement conclure que oui, avec Trump, le Brexit, les assassinats commandités par l’Arabie Saoudite, la politique russe et la montée de la Chine, finalement, la géopolitique est bel et bien VUCA. Les changements s’enchaînent de plus en plus vite, les entreprises meurent de plus en plus vite et le monde est plus incertain que la garde-robe de Lady Gaga.

Apparu en 1987 et publié en 1991 dans un document de recherche réalisé par Herbert F. Barber et intitulé « Developing Strategic Leadership: The US Army War College Experience, Strategic Leadership Primer » et publié sous la coordination du Dr Rod Magee.

origine de VUCA benjamin chaminade

Publication de VUCA – Strategic Leadership Primer, 3e édition

Cette compilation de recherches est présentée comme un livre d’orientation pour aider les cadets à comprendre les changements sur le champ de bataille. De quelques lignes en 1998, la section VUCA devint un chapitre à lui tout seul à partir de la 3e édition publiée en 2012.

VUCA a pris du galon après le 11 septembre 2001 et après l’engagement en Afghanistan. Engagement qui a montré que le champs de bataille pouvait être aussi virtuel ou « cyber », qu’une armée pouvait ne plus clairement identifiée et que l’ennemi pouvait provenir de sa propre population. VUCA permettait d’illustrer que désormais les forces armées doivent être capable de déployer des techniques d’attaques élaborées au cours de la mission par ceux qui sont sur le terrain. Et pas par un général armé d’un powerpoint.

Plus récemment, VUCA a commencé à être utilisé comme une introduction aux transformations technologiques, économiques, sociales et sociétales auxquelles les entreprises doivent s’adapter. Ces 4 lettres apportent un peu de sens à ce « nouveau normal » dans lequel les frontières de l’entreprise deviennent beaucoup plus floues qu’auparavant, dans lequel le client doit être s’avantage impliqué et dans lequel n’importe quel plan bien huilé ne peut pas résister à une crise imprévue et imprévisible. Oui coronavirus, covid-19 et confinement. Mais pas que

Cette suite d’article vous propose de Prendre conscience des impacts du monde V.U.C.A. sur l’organisation et les individus permet de mieux comprendre les difficultés rencontrées et d’identifier ce qu’il serait opportun de changer pour s’y adapter.

Voici la traduction des définitions de chaque lettre de l’acronyme donné par « Strategic Leadership Primer ». Je ne fais que les lister ici car vous trouverez une définition complète, ainsi que des exemples et une réflexion approfondie sur le management VUCA et comment être un manager dans le monde VUCA dans une série d’articles à venir…

Volatilité de Vuca

Volatilité se rapporte au taux de changement de l’environnement. La volatilité à l’ère de l’information signifie que même les données les plus récentes peuvent ne pas fournir de contexte adéquat pour la prise de décision. Au-delà de la capacité d’évaluer avec précision l’environnement actuel, les dirigeants doivent anticiper des changements rapides et faire de leur mieux pour prévoir ce qui peut arriver dans le cadre d’un projet, d’un programme ou d’une opération. La volatilité de l’environnement, associée aux délais prolongés des programmes d’acquisition modernes, crée un défi particulier pour les dirigeants

Incertitude de vUca

L’incertitude est l’incapacité de tout savoir sur une situation et la difficulté de prévoir la nature et l’effet des changements (au croisement entre l’incertitude et la volatilité). L’incertitude retarde souvent les processus décisionnels et augmente la probabilité d’avoir des opinions très divergentes sur l’avenir. Elle rend nécessaire une gestion intelligente des risques et des stratégies de couverture (Hedging strategy).

Complexité de vuCa

Complexité se rapporte à la difficulté à comprendre les interactions de multiples parties ou facteurs et difficulté de prévoir les effets primaires et ultérieurs de la modification d’un ou de plusieurs facteurs dans un système ou des systèmes fortement interdépendants. La complexité diffère de l’incertitude. Bien qu’il soit possible de prévoir les résultats immédiats d’interactions uniques au sein d’un réseau plus large, les branches et les suites non-linéaires se multiplient si rapidement – et font double emploi avec les connexions précédentes – qu’elles submergent la plupart des processus d’évaluation. On pourrait dire que la complexité crée de l’incertitude en raison du volume même des interactions et des résultats possibles.

Ambiguïté de vucA

L’ambiguïté décrit un type spécifique d’incertitude qui résulte de différences d’interprétation d’une information lorsque les indices contextuels sont insuffisants pour en clarifier le sens. Ironiquement, « ambiguïté » est un terme ambigu, dont la définition change subtilement en fonction du contexte de son utilisation. Pour nos besoins, il fait référence ici à la difficulté d’interpréter le sens lorsque le contexte est brouillé par des facteurs tels que la cécité culturelle, les biais cognitifs ou une perspective limitée. Au niveau stratégique, les dirigeants peuvent souvent légitimement interpréter les événements de plusieurs manières et la probabilité d’une mauvaise interprétation est élevée.

On résume la définition de Vuca et on enchaîne

 Définition de l'acronyme VUCA

Définitions de l’acronyme VUCA

A quoi sert VUCA ?

Voilà pour la définition. Maintenant, lorsque j’ai commencé à parler de VUCA en France à partir de 2005, il faut bien reconnaître que mon auditoire me regardait avec des yeux ronds d’incompréhension. Et à juste raison :  » Encore du jargon de consultant « , « un néologisme américain » ou encore, « un concept qui ne me concerne pas ».

Bref, VUCA n’était pas le bienvenu !

Jusqu’à ce que 3 événements me fassent changer d’avis concernant son utilité et sa pertinence ; l’attente des dirigeants et manager d’un cadre de compréhension des changements en cours, la stratégie client d’Amazon et ma propre expérience entrepreneuriale.

VUCA, un cadre pour comprendre « le nouveau normal »

Le nouveau normal ou « new normal » en anglais est un terme devenu maintenant assez courant qui illustre un état dans lequel une économie, une société, ou une entreprise se réinvente après un changement brutal. J’ai découvert ce terme en 2004 dans l’un de mes bouquins business préféré : « Karaoke capitalisme » de Jonas Ridderstråle et Kjell A. Nordstróm. C’est quelques années plus tard, avec la crise financière de 2008, que ce terme est devenu populaire dans le monde anglophone. En France, le nouveau normal est devenu couramment utilisé pour présenter le monde pendant et après la pandémie COVID-19.

Les plus anciens, et les consultants, préféreront peut-être parler de changement de « paradigme ».

Pour vous prouver que ce nouveau normal est un vrai sujet et pas un truc de pop consultant, je vous invite à regarder cette vidéo débattant du nouveau normal de l’éducation par…l’UNESCO.

VUCA, la politique managériale et commerciale de AMAZON

Jeff Bezos, patron de l’entreprise la plus citée en exemple pour illustrer les business models de la disruption (avec Uber) l’explique dans sa lettre aux actionnaires de 2016 les stratégies qui seront suivies pour que Amazon reste selon les termes maison « comme au premier jour » ou « day one« . Dans cette lettre, Bezos donne 4 stratégies qui répondent point par point à l’acronyme VUCA :

“High velocity decision making“ : mieux vos prendre une mauvaise décision vite dans une situation volatile qu’une bonne décision prise trop tard !

« Pour conserver l’énergie et le dynamisme du Premier Jour, vous devez trouver le moyen non seulement de prendre des décisions de grande qualité, mais aussi de les prendre rapidement. C’est facile pour les startup ; un vrai défi pour les grandes entreprises.

Les équipes Amazon font tout pour que les décisions continuent à être prises rapidement. Dans le business, la vitesse est importante. En plus, un processus de décision rapide rend l’environnement dans lequel on travaille beaucoup plus amusant !

Nous n’avons pas toutes les réponses, mais voici quelques pistes : n’adoptez pas un processus de décision unique et standardisé. Sachez reconnaître rapidement une mauvaise décision et la corriger. On peut ne pas être d’accord, mais on y va quand même pour accélérer la prise de décision. Mettez rapidement en évidence les divergences profondes qui prouvent un manque d’alignement des objectifs. »

“Embrace external trends“ : ne pas perdre son temps à prévoir un avenir incertain, mais réagir rapidement quand une tendance se confirme.

« Si vous résistez à la nouveauté, vous résistez au futur. Choisissez l’innovation et vous aurez le vent dans le dos. Les grandes innovations ne sont pas si difficiles que ça à identifier (on en parle et on écrit généralement beaucoup à leur sujet) mais étrangement, les grandes entreprises ont beaucoup de mal à les adopter. Ainsi, il existe aujourd’hui un mouvement d’innovation évident dans le domaine de l’intelligence artificielle et du machine learning.

Mais la plupart des domaines où nous employons les technologies de machine learning ne sont pas visibles. Ainsi, ce sont des technologies de machine learning qui pilotent nos algorithmes de prévision de la demande, de recherche et de recommandation produits, de détection de la fraude, de traduction, et bien d’autres encore. Bien que moins visibles, la majorité des applications de machine learning seront de ce type. Discrètement, mais de façon puissante, elles participent à l’amélioration de nos opérations fondamentales. »

“Resist proxies“ : le client reste au centre de l’attention et pas les process qui tendent vers la complexité.

« Lorsque les entreprises deviennent plus grandes, il y a une tendance naturelle au management par procuration. Cela peut prendre plusieurs formes et être de plus ou moins grande ampleur, mais c’est toujours dangereux, subtil et très Deuxième Jour.

Prenons un exemple courant : déléguer le pouvoir aux procédures. Bien sûr, de bonnes procédures permettent d’être au service des clients. Mais si vous n’y prenez pas garde, la procédure peut devenir l’objet principal. Ça peut arriver très facilement dans les grandes entreprises. La procédure devient l’opération à qui vous déléguez la responsabilité d’atteindre les résultats souhaités.

En fait, vous ne regardez plus les résultats, vous vous assurez juste que les procédures sont réalisées correctement. » Une illustration amusante ci-dessous qui provient du film « Mon beau-père et moi ».

“Customer obsession“ : Aucune ambiguïté, le client d’abord !

 » Il y a plusieurs façons de diriger une entreprise. Vous pouvez être focalisé sur vos concurrents, sur vos produits, sur vos technologies, votre business model, et plein d’autres choses encore. Mais selon moi, être focalisé et obsédé par le client est, de loin, le meilleur moyen de préserver l’énergie du Premier Jour.

Pourquoi ? Je pourrais citer plein d’avantages à une approche centrée client, mais il y a une raison principale : les clients sont toujours merveilleusement, délicieusement insatisfaits, même quand ils se disent contents et heureux de la relation avec l’entreprise. Même quand ils ne le savent pas encore, les clients veulent toujours quelque chose de mieux, et votre désire de les charmer vous poussera à inventer quelque chose de mieux en leur nom. Aucun client n’a jamais demandé à Amazon de créer son programme Premium, mais il s’avère qu’ils le voulaient. »

A la fin de cette lettre Bezos précise qu’il va falloir de l’intuition, de la curiosité, du jeu, de l’audace et du goût. Pas sur de comprendre pour le goût mais pour les autres, intuition, curiosité, jeu et audace,, il s’agit des 4 attitudes managériales adaptées à VUCA. Vous trouverez la lettre complète en langue originale sur le site corporate de Amazon.

VUCA, une (bonne et moins bonne) expérience personnelle

Et enfin, en entrant dans le détail de VUCA, j’ai réalisé que pour chaque lettre de l’acronyme, je pouvais y raccrocher une incompréhension des dirigeants et de managers qui me recevaient et que je pouvais y trouver un lien avec la gestion de mes entreprises et les stratégies que j’ai suivi.

Ce que j’apprécie dans cet acronyme est qu’il s’agit d’une grille de lecture dans un monde en disruption et pas d’une check-list dont il faudrait cocher chaque case !

 
Cet acronyme beaucoup plus populaire dans le monde anglophone qu’en France m’aide à illustrer mes réussites…et échecs.
 
 

Australie : VUCA m’a porté

Commençons avec l’Australie où je dirigeais une entreprise de recrutement et de conseil en engagement salarié et en expérience candidat.

J’ai surfé – jeu de mot – sur ce concept sans le savoir…

Volatilité : sur la période qui me concerne, le gouvernement australien a investi dans ses infrastructures ferroviaires et routières en même temps que la 3G se déployait dans le pays, créant ainsi une accélération du nombre d’offres d’emplois jamais vue.

Incertitude : en tant qu’employeur, je me suis retrouvé dans une situation étrange : J’étais plus inquiet de trouver les bras dont nous avions besoin pour répondre à nos clients que de trouver des clients.

Complexité : tout le monde utilisait les mêmes sites de recrutement en postant les mêmes annonces. Comment se distinguer ?  Ma réponse à été de m’inspirer d’un secteur qui avait 5 ans d’avance sur ce sujet : les sites de rencontre. Pourquoi ne pas recruter comme une rencontre et se pencher d’avantage sur les valeurs partagées que sur les compétences ? C’est sans doute banal aujourd’hui, mais révolutionnaire en 2005.

Ambiguïté : premier paradoxe : Chercher à résoudre le problème de recrutement de mes clients alors que je vivais le même problème. Autre ambiguïté : Avoir un taux de chômage élevé tout en ayant de nombreuses pénuries de candidats. Enfin, dernier paradoxe parmi plein d’autres : l’incompréhension du « déjà fait avant ». D’un coté des candidats qui veulent changer d’emploi et de carrière, de l’autre des entreprises qui cherchent des candidats qui on déjà fait la même chose, pas des gens qui veulent faire autre chose !

France : VUCA m’a tué

 

De retour en France, j’ai retrouvé VUCA dans l’activité de compétition automobile dans laquelle je me suis impliqué…mais cette fois-ci à ma défaveur…
Volatilité : je n’ai pas vu venir la dégradation rapide de l’image du 4X4 auprès du grand-public, ni du désintérêt pour le Dakar par les concurrents.
Incertitude : 60 % de nos clients étaient proches de la retraite. Allaient ils continuer les courses ? Et avec l’arrivée de la crise de 2008, les marques allaient-elles encore sponsoriser des écuries ? Avec le recul c’est facile: NON !
Complexité : que faire quand la situation économique se dégrade et q’exactement en même temps, vos clients s’en vont ou perdent leur intérêt pour les courses automobiles ? #disruption
Ambiguité  : un 4X4 par sa durée de vie pollue moins qu’une voiture que l’on remplace tous les 100 000 km. Oui, même une voiture électrique qui ne fait que déplacer la pollution.

Nous avons essayé de répondre à cette situation en créant notre propre véhicule. Malheureusement, c’était sans doute trop tard et notre proto a été détruit au bout de 2 jours de course par un pilote imprudent. #dépôtdebilanàtrèscourteéchéance…

Et le management de VUCA dans tout ça ?

Les concepts managériaux à manipuler étant complexes et les pratiques managériales à mettre en place étant nombreuses, je vous propose de vous présenter les pratiques du management dans un monde VUCA dans une série d’article qui va suivre. Chaque article traitera d’un angle de VUCA et du management adapté que pourra suivre pas pas tout manager concerné.

Dès à présent, pour vous présenter ce qui vous attend dans les articles suivant consacrés au management de la volatilité, de l’incertitude, de la complexité et de l’ambiguïté, je vous propose ce tableau résumant les effects de VUCA sur le monde de l’entreprise.

Le management VUCA - résumé

Le management VUCA – résumé

Attachez votre ceinture et commencez par regarder la vidéo d’introduction ci-dessous avant de vous rendre à la partie 2 « Le management de la volatilité de VUCA« 

 

Benjamin Chaminade est entrepreneur et conférencier en culture de l’innovation, RH, en management de l’innovation, innovation managériale, Intergenerationnel et sur l’avenir du travail et de l’entreprise.

Doit-on oublier ce que l’on sait ?

Doit-on oublier ce que l’on sait ?

Serait-il possible que ce que vous pensez depuis toujours soit devenu…faux ?

Serait-il possible que nous devions réévaluer ce que nous avons appris – ou sommes en train de transmettre – dans tous les domaines du travail et de l’entreprise ?  Entrons dans l’ère de « Unlearning« .

 
 
 

Vous avez tout faux !

Si je résume les derniers best-sellers en littérature RH, Managériale, Marketing – bref, Business donc – tout ce que vous savez sur tout est devenu soudainement faux :
L’argent motive ? FAUX ! C’est l’autonomie, le sens et la volonté de s’améliorer selon Daniel Pink dans « La vérité sur ce qui nous motive« .
Le talent est important ? FAUX ! Il est largement surestimé selon Geoff Colvin pour lequel le plus important est la pratique et le travail dans « Talent is overrated« .
Il faut travailler plus pour gagner plus. FAUX ! On peut gagner sa vie en 4 heures par semaine selon Tim Ferris dans « La semaine de 4 heures« .
Il faut faire un CV pour trouver un JOB. FAUX ! C’est d’abord une question de marque et de réputation pour Dan Schwabel et Fadhila Brahimi dans « Moi 2.0« .
Nous prenons des décision basé sur la logique et la réflexion. FAUX ! On rationalise après avoir pris une décision selon Dan Ariely dans « C’est vraiment moi qui décide ?« .
C’est de notre intelligence que dépend notre réussite. FAUX ! Selon David Brooks dans « l’animal social« , c’est de notre capacité à faire confiance dont dépend notre réussite.
Le Charisme est inné. FAUX ! Selon les recherches d’Olivia Fox Cabane dans « The Charisma Myth« . Il y a des exercices pour développer son charisme et son magnétisme.
La réussite se mesure en argent et responsabilité. FAUX ! La réussite dépend d’abord de votre liberté selon l’approche du Wanagement dont vous trouverez la couverture ici
 
Et cette liste pourrait s’allonger encore si nous y ajoutions les bouquins parus récemment dont les titres commencent par « Re- » :
En anglais : Re-imagine de tom peters, Rework de Jason Fried et David Heinemeier, Rethink (7 ouvrages avec ce même titre), Rewired (4 ouvrages), Re-energize (5 ouvrages), etc.
En français : Repenser…l’état, le monde, la pauvreté, l’entreprise. Réinventer…sa vie, la performance, l’entreprise, les RH, etc.

The Unlearning movement 

Ce mouvement littéraire que nous appelons en anglais « Unlearning » ou « Littérature du Shift » – à défaut de mieux – semble avoir pris de l’ampleur à partir de mars 2000 avec la publication de « Funky Business – le talent fait danser le capital » de Kjell Nordstrom et Jonas Ridderstrale, professeurs à la Stockholm School of Economics (SSE).
 
La déferlante d’ouvrages de Unlearning dans les rayons des librairies depuis cette date peut s’expliquer de plusieurs façons :  
 
1. Il semble plus vendeur d’écrire un bouquin dénonçant un modèle que l’on a cessé de questionner depuis longtemps. Reconnaissez qu’un livre vous expliquant pourquoi ce que vous pensez est faux titille la curiosité.
Alors si en plus de l’explication, le livre vous confie un nouveau modèle…Bingo ! Les modèles ont toujours la cote. C.f. ceux que l’on continue à utiliser tels que la Pyramide de Maslow, les 20/80, SWOT, SMART, VUCA, les 4P ou son remplaçant le modèle SAVE ou…KISS (Keep it Simple Stupid) !
 
2. De plus en plus d’entreprises et de chercheurs mènent des études dont les résultats peuvent déclencher un « buzz » qui donne de l’inspiration aux auteurs. Citons pour l’exemple cette étude de Sheena S. Iyengar et Mark R. Lepper réalisée avec l’assistance de Draeger’s Grocery Store qui fut reprise par Dan Ariely et que se résume en une phrase choc : « Confronté à trop de choix, un client à dix fois moins d’envie d’acheter quelque chose ».
 
3. Si cela touche votre pratique professionnelle, mieux vaut être le premier à le lire et passer pour celui qui a des idées anticonformistes et par qui le changement arrive !
 

Unlearning, vieille arnaque ou bonne nouvelle ? 

Est-il réellement possible que tout ce l’on nous a appris sur le monde professionnel soit faux ? Devons-nous brûler les modèles et méthodes que nous ont transmis jusqu’à présent nos profs, formateurs, consultants ou le dernier bouquin que nous avons lu ?
 
Pour résumer, il y a deux possibilités : Considérez ces titres comme racoleurs et digne de la plus basique arnaque marketing destinés à vendre du livre…ou estimer que ce mouvement est une excellente nouvelle car il :
 
1. Remet en question les anciens modèles 
Si ces bouquins se vendent c’est que leurs lecteurs doivent bien se poser des questions, non ? Que ce soit sur les pratiques utilisées par leur Management ou leur entreprise, sur les motivations des consommateurs, les modes de décisions etc..
Peut-être est-ce le signe que les salariés commencent à réaliser qu’ils appartiennent à un système dans lequel la réflexion et le savoir sont prémâchés et prédigérés et prendre du recul (et sortir de la matrice ah ah).
Peut être que ce scepticisme va nous permettre de sortir des modèles justement ? Un anti-modèle crédible et applicable pour ce monde qui évolue, se transforme, se « transmute », pour citer Jean-Paul Delevoye, qui s’achève, pour citer Michel Serres ou qui se métamorphose pour citer Actarus.
 
2. Change de regard en douceur
L’avantage de cette approche de « Ce que vous croyez est faux » est que justement, pour reprendre le point 1, les auteurs ne nous forcent pas à apprendre par coeur un nouveau modèle mais cherchent – la plupart du temps de façon scientifique – à vous montrer ce qui change, comment, et pourquoi. C’est ensuite à vous de décider si vous adoptez ce nouveau point de vue…ou pas !
 
3. Relance l’innovation 
Si les modèles sont en train de changer/évoluer/disparaître, cela peu vouloir dire qu’il faut réellement réinventer, repenser, réviser, réévaluer, reprendre, re-designer, re… beaucoup de choses. Serait-ce le moment d’inventer/oser/essayer/tester de nouvelles façon de communiquer, vendre, acheter…manager ?
 
 
 
 
Voilà, en résumé tout ce que vous savez sur tout doit être faux à moins que l’on se trompe. Je suis sur que le contre-intuitif et le contre-pied sont en train de prendre le dessus. Sauf si je me trompe.