La curiosité professionnelle au travail

La curiosité professionnelle au travail

 
 
La curiosité profesionnelle. La fonction immédiate de la curiosité est de chercher, d’explorer et de s’immerger dans des situations ayant le potentiel de nous apporter de nouvelles informations et/ou de nous faire vivre de nouvelles expériences. Sur le long terme, être curieux permet d’accroître ses connaissances, construire des capacités intellectuelles et créatives, et renforcer ses relations sociales.
 
Une fois posée cette définition s’ouvre un monde psychologique sans fond car la curiosité à des points communs avec des domaines d’études en psychologie comme l’ouverture à l’expérience nouvelle, la recherche de nouveauté, l’empathie, le besoin de cognition, la motivation, la tolérance à l’ambiguïté, la complexité intégrative, la tolérance à l’incertitude, la tolérance à la frustration ou encore la recherche de sensation. Je m’arrête là, la liste est encore longue.

Evaluer la curiosité est complexe

Pour évaluer sa curiosité en situation de travail, il faut commencer par effectuer un petit travail de recherche pour comprendre 3 choses :
 
  1. D’abord, distinguer la différence entre d’un coté, la fascination intrinsèque d’acquisition de nouvelles informations, qui peut aller jusqu’à une situation de plaisir ou d’obsession, et de l’autre coté du besoin identifié de compléter un manque d’informations nécessaires, qui peut aller jusqu’à un sentiment de frustration et de découragement. Les premiers, les Curieux Passionnés souhaitent apprendre sans fin. Les seconds, qu’ils soient Curieux Solutionneurs ou Curieux Sélectifs cherchent à rester à jour sur les connaissances dont ils ont besoin pour tenir leur emploi. Si à première vue, un recruteur pourrait être plus intéressé par des profils de Curieux Passionnés, il ne faut pas oublier que ces derniers peuvent avoir tendance à s’ennuyer rapidement et orienter leur soif de savoir sur tous les sujets imaginables et pas seulement sur celui pour lequel ils sont payés. Les Curieux Solutionneurs ou Sélectifs, même s’ils peuvent être jugés comme désengagés comparés aux Curieux Passionnés, disposent de suffisamment de recul et de conscience d’eux-même pour identifier leurs lacunes et sélectionner les informations à acquérir de celles qui ne sont pas utiles pour renforcer leur expertise.
     
  2. Ensuite, il faut savoir que le degré avec lequel quelqu’un est curieux est contingent de deux évaluations automatiques. La première, la plus évidente, est une évaluation du potentiel de nouveauté et d’intérêt d’une situation pour savoir si elle mérite d’y porter son attention. La seconde évaluation consiste pour la personne confrontée à l’événement nouveau à juger si elle dispose des facultés mentales adéquates pour faire face à l’inconfort et aux émotions négatives qui peuvent accompagner une expérience non familière qui peut s’avérer complexe, incertaine, ambiguë et peut-être un peu dangereuse.
     
  3. Et enfin, pour comprendre la psychologie de la curiosité, il est nécessaire de reconnaître que les relations interpersonnelles sont à la fondation de la vie humaine. Le degré avec lequel une personne se sent appartenir à un groupe influence fortement le sentiment d’accomplissement dans son travail et dans sa vie. Dans le contexte de l’entreprise, l’opinion que l’on porte sur ses collègues et sur leurs idées est une donnée importante. Alors que certains ne s’intéressent pas au point de vue des autres, la personne socialement curieuse est ouverte à la diversité des opinions et est intéressée à les comprendre, notamment pour le profil de Curieux Empathique.
 
Une fois ces trois données évoquées, et selon les recherches sur lesquelles se basent cette échelle de curiosité sur le lieu de travail, la curiosité se compose de 5 dimensions.

Les 5 dimensions de la curiosité professionnelle

Conçu et testé à partir de plusieurs études menées entre 2004 et 2009 (Kashdan et al; Peterson & Seligman) nous avons choisi le modèle à 5 facteurs qui est actuellement le plus utile pour comprendre la structure de la curiosité sur le lieu de travail.
Les 5 dimensions de la curiosité sont les suivantes :
 
  • Exploration : la reconnaissance et le désir de chercher de nouvelles connaissances et d’informations donnent du plaisir. Ici la curiosité est une appétence qui pousse à demander «pourquoi» pour comprendre. C’est le plaisir de la connaissance.
  • Réactivité (ou privation de sensibilité) : il s’agit d’une curiosité motivée par une frustration. Il s’agit par exemple de résoudre un problème difficile ou de chercher à réduire des absences de connaissances qui font défaut. C’est le soulagement de trouver la solution et de combler un manque d’informations.
  • Tolérance au stress : la volonté d’accepter la peur de l’inconnu qui accompagne une nouvelle expérience. C’est la joie d’agrandir sa zone de confort chère aux iconoclastes.
  • Curiosité sociale : le désir de savoir ce que les autres pensent en les écoutant et en cherchant à les comprendre en socialisant avec eux. La force de l’empathie et l’enthousiasme de connaître l’autre.
  • Recherche de frisson : Le souhait de prendre des risques physiques, sociaux et financiers pour vivre une expérience, ou mieux, une aventure. C’est le sentiment que rien ne peut nous arrêter.

L’Exploration

L’archétype de la personne curieuse qui tire du plaisir à acquérir de nouvelles connaissances, même si ce n’est pas pour les utiliser.
Les personnes ayant un haut score en Exploration appelées les “Curieux Passionnés” sont plus ouvertes aux nouvelles expériences, montrent plus d’esprit d’initiative et sont plus tenaces lorsqu’elles poursuivent une opportunité d’apprentissage. Elles retirent des émotions positives de leur quête de connaissances. La recherche de nouveaux savoirs est pour elles une récompense en elle-même, pas le fait de combler un manque, motivation qui appartient au profil de Solutionneur. Cette dimension correspond à la majorité des tests de curiosité qui assument que l’acte d’explorer un sujet nouveau apporte du plaisir. Cette dimension a une très forte association avec le bien-être et la satisfaction apportée par l’utilisation d’une compétence, juste derrière la privation de sensibilité.  De toutes les dimensions, l’exploration (ou “Exploration Joyeuse” dans les études américaines et allemandes) a le lien le plus fort  avec le fait de penser que d’avoir une vie bien remplie est d’apprendre tout au long de sa vie pour s’améliorer et d’aider les autres à le faire. Cette croyance prouve que la curiosité peut être une source de motivation interpersonnelle.

La Réactivité

Les personnes ayant un haut score en réactivité sont engagées intellectuellement quand elle doivent réfléchir à des idées complexes ou abstraites, quand elles sont confrontées à un problème et quand elles cherchent des informations nécessaires pour combler un manque d’informations. Cette dimension de la curiosité mesure la capacité à identifier un manque de connaissances, à mener une enquête et à combler une lacune. Cette dimension correspond au besoin de cognition et de curiosité épistémique. Bien que cette variante de la curiosité ne soit pas très utilisée par les chercheurs, je la trouve extrêmement utile en entreprise pour faire la différence entre la curiosité «consciente» qui est voulue pour apprendre quelque chose, de la curiosité perceptuelle ou «inconsciente» qui est celle que les réseaux manipulent pour nous faire rester sur leur plateforme le plus longtemps possible.
Cette dimension a le lien le plus faible avec la capacité de gérer son stress face à l’inconnu. La concentration de l’attention (acquérir une connaissance particulière pour résoudre un problème précis) entraine un inconfort face au blocage qu’entraine cette ignorance. L’Exploration Joyeuse est une approche motivationnelle attractive alors que la Privation de sensibilité est une motivation d’évitement. Avoir un haut score en Privation de sensibilité amène à acquérir de nouvelles connaissances mais dans le but d’éliminer un malaise, pas pour obtenir un bien-être d’amélioration personnelle.
Autre chose, cette dimension a le plus faible lien avec la capacité d’innover. Il s’agit de faire un puzzle, suivre un mode d’emploi et résoudre un problème concret pas de partir d’une page blanche.  Superficiellement, une personne ayant un haut niveau de réactivité élevé peut être perçue comme perfectionniste et pas comme étant curieuse.

La Tolérance au Stress

Les personnes ayant un haut score en Tolérance au Stress sont moins découragées par le doute et la confusion quand elles explorent de nouveaux endroits. Elles sont capables de faire face à l’inquiétude ou l’anxiété liée à l’inconnu, la nouveauté et à la complexité. La tolérance au stress a la plus forte corrélation avec chaque dimension du bien-être : bonheur, sens de la vie, satisfaction de la compétence, autonomie et émotions positives. Ce qui montre que la tolérance au stress influence d’autres dimensions de la curiosité sur le développement du bien-être comme l’empathie et la prise de distance.
Face à une situation nouvelle, les personnes tolérantes sont capables de juger à quel degré le sujet est digne d’intérêt et si elles sont capables de gérer intellectuellement cette nouveauté.

La Curiosité Sociale

Les personnes ayant un haut score en Curiosité Sociale ont aussi une intolérance pour les émotions négatives. Pourtant être curieux socialement n’a aucune corrélation avec le bien être. Cette manifestation de la curiosité, qui est une stratégie efficace pour obtenir de l’information, repose sur trois dynamiques. La première dynamique est celle de l’empathie qui correspond à la volonté de comprendre une personne par les situations qu’elle traverse en se mettant intellectuellement «à sa place». La seconde dimension sociale est celle dans laquelle la personne curieuse souhaite en savoir plus sur les autres, soit en observant et en posant des questions, soit en écoutant les conversations ou en collectant des informations de seconde main. La troisième dynamique enfin est liée à l’ouverture aux idées des autres. Cette troisième dynamique est importante car elle signifie que le collaborateur curieux s’intéresse aux idées avant de savoir qui en est à l’origine. C’est ce qui différentie le collaborateur curieux de la commère.
Un score élevé en ouverture aux idées des autres et en tolérance au stress sont les deux dimensions qui permettent de prédire avec la meilleure consistence le niveau de satisfaction et d’engagement d’un collaborateur.

La Recherche de Frisson

Les personnes ayant un haut score en Recherche de Frisson recherchent des expériences variées, nouvelles, complexes et intenses qui peuvent aller jusqu’à prendre des risques physiques, sociaux ou financiers. Celles qui ont les plus hauts scores sur cette dimension trouvent leur récompense dans le fait d’être au centre de l’attention et d’être vues comme hédonistes pour être capables de vivre une vie aventureuse. Des 5 dimensions, la Recherche de frisson a une conséquence double : ceux qui ont les plus hauts scores peuvent rencontrer des addictions et être agressifs mais sont aussi enclin à être de bons managers dans des environnements complexes et volatiles comme l’entrepreneuriat, l’armée ou les services de premiers-secours. 

Les profils de personnes curieuses

Ces 5 dimensions sur lesquelles sont construites ce questionnaire permet d’identifier 6 types de personnes curieuses
  • L’exploreur : le roi de la curiosité tous azimuts. Vous saviez que Uranus s’est appelé la planète de George pendant 60 ans ?
  • Le solutionneur : haut score en réactivité, et moyen plus sur le reste de l’échelle. La curiosité à un but, dépasser un obstacle et trouver une solution à un problème.
  • L’empathique : vous l’avez deviné, haut en curiosité sociale.
  • L’aventurier : bien sur, haut en recherche de frisson et moyen dans le reste.
  • Le sélectif : haut score sur les items de l’apprentissage raisonné (je suis curieux car je n’ai pas le choix), moyen sur les autres dimensions, notamment la prise de risques.
  • L’indifférent :faibles résultats dans toutes les dimensions. Ce profil est aussi appelé “incurieux”.

explorateur curiosité

PASSIONNÉ

Le passionné est en quête de connaissances. Il s’agit de la caricature de la personne curieuse. Avec un score équilibré entre toutes les dimensions de la curiosité, il possède une soif de connaissances qui ne lui laisse pas d’autre choix que d’explorer de nouveaux sujets pour atteindre son potentiel.  
Il s’agit de la population la plus éduquée et appartenant à une catégorie CSP supérieure des autres profils. Ils ont un esprit inquisiteur et si, en situation sociale, ils peuvent être introvertis mais se démarquent par de fortes valeurs et un sens de la justice. Ils ne sont pas facilement stressées par l’inconnu ou la nouveauté et pensent qu’ils peuvent faire face à des situations difficiles.
En phase avec le label de passionné, ils démontrent une large palette d’intérêts et de sources d’expertises et passent beaucoup de temps,  d’attention, d’énergie et d’argent dans l’étanchement de leur soif de savoir. Ils sont les plus enclins à souffrir de ce que les japonais appellent le «tsundoku», le fait d’acheter plus de livres qu’ils n’en lisent. 
Ces curieux tous azimuts sont enthousiastes et assertifs car ils ne cherchent pas à convaincre. Ils aspirent à connaître un maximum de choses sur un maximum de sujets, ce qui souvent n’en font pas des experts mais des créateurs et des innovateurs. Cette absence de profondeur peut aussi jouer en leur défaveur en les rendant susceptibles au syndrome de l’imposteur. Ceux qui arrivent à canaliser leur curiosité peuvent développer une variété de passions qui se traduisent en autant d’expertises complémentaires. 
Avides de formations, les salariés passionnés proposeront le plus d’idées d’amélioration sans forcément être intéressés par leur mise en place.

solutionneur curiosité

SOLUTIONNEUR

Les solutionneurs (si vous trouvez un nom traduisant «Problem-solver» en un seul mot je vous écoute) est curieux pour atteindre un but, pas pour papillonner. Il se distingue par une forte capacité à réagir face à un obstacle à traverser, un problème à résoudre ou une lacune de connaissance identifiée. En résumé, le passionné collectionne des livres alors que le solutionneur fait des mots croisés.
Le solutionneur a de hauts scores en réactivité, des scores moyens de tolérance au stress mais un faible score de curiosité sociale. Quitte à choisir, le solutionneur préférera faire une recherche d’informations pour résoudre un problème qui le frustre que de parler de la vie avec un ami. Il valorise l’autonomie d’avantage que les autres profils et est motivé par la pulsion d’éliminer une lacune de connaissance identifiée. Il se rapproche en cela du profil d’aventurier dans son souhait d’agir tout en profitant des occasions de penser que lui donne le problème auquel il fait face.
Avec les passionnés, le groupe de solutionneurs a la plus forte ténacité. La différence est que les passionnés sont tenaces car … passionnés par leurs découvertes alors que les solutionneurs cherchent à réduire le stress qu’ils peuvent ressentir de se retrouver coincés par un manque de connaissances.
Ce sont donc des travailleurs acharnés qui ne demandent rien à personne s’ils le peuvent. Ils n’ont aucun intérêt pour les choses qui ne sont pas liées au problème en cours.
Enfin, ils ne choisissent pas forcément leur expertise, c’est le problème rencontré ou la lacune identifiée qui décidera du sujet sur lequel ils seront curieux. Curiosité qui peut les amener au burnout. Les salariés solutionneurs ne seront intéressés que par les formations répondant à leur intérêt du moment. Attention à ne pas les laisser seul face à leur problème pour leur éviter un burnout.

aventurier curiosité

AVENTURIER

L’aventurier est la caricature de la personne nomade. Elle possède une force psychologique qui l’autorise à explorer de nouveaux territoires sans faire de plan sur le long terme.
Les aventuriers peuvent devenir des leaders inspirants qui sont dans le «faire» et pas le «penser». Pour eux, une bonne idée est une idée réalisée, pas une idée qui reste à l’état de concept ou de projet. Ils ont une forte résistante au stress dans des situations complexes ou volatiles et aiment vivre de façon imprévue selon l’inspiration du moment. Pour eux, la vie est une aventure.
En situation sociale ils sont extravertis et se distinguent par leur hédonisme et joie de vivre. Être dans leur entourage est déjà une expérience en soi. Ce groupe est aussi influent que celui des curieux passionnés avec des valeurs couvrant les préoccupations environnementales et sociales. Leur expertise est d’abord culturelle et ne provient pas d’un livre qu’ils ont lu mais d’une situation difficile qu’ils ont surpassé. Ils ont le profil de curiosité le plus attractif car ce sont eux qui ont le plus d’amis et de contacts sur les réseaux sociaux. Leur intérêt est plus étroit que les passionnés mais leur passion est plus communicative.

empathique curiosité

EMPATHIQUE

Ce titre est malheureusement réducteur mais il n’en reste que l’intérêt principal de l’empatique est «l’autre» dans ses dimensions émotionnelles, sociales et comportementales. Le profil Empathique se distingue par un haut niveau de de curiosité sociale, vous l’auriez deviné, une mauvaise capacité à résister au stress et une faible recherche de frisson comparé aux autres profils.
Les personnes empathiques se décrivent elles-mêmes comme facilement stressées par l’inconnu ou le regard des autres mais sont les plus appétentes à montrer que leur vie est sous contrôle. L’écoute et la curiosité de l’autre est l’une de leurs valeurs les plus fortes et correspond à leur intérêt pour ce que les autres font et pensent. Elles n’embrassent pas de façon aussi marquée les valeurs sociales et environnementales comme les profils de passionnés, de solutionneurs ou d’aventuriers et passent plus de temps sur les réseaux sociaux que les autres profils.
De caractère plutôt introverties les personnes empathiques, préfèrent observer pour comprendre. Leur besoin de préparer à l’avance les rendent différentes mais admiratrices des profils aventuriers. 
Les salariés empathiques ne seront intéressés que par les formations répondant à leur intérêt du moment et à l’intérêt du formateur.

selectif curiosité

SÉLECTIF

Les Sélectifs ont des résultats moyens ou inférieurs sur toutes les dimensions de la curiosité, sont moins éduqués et ont des rémunérations inférieures aux groupes précédents. Contrairement aux indifférents, qui est le groupe le plus proche d’eux en terme de résultats sur les 5 dimensions, les Sélectifs sont pour la plupart salariés. Ils se décrivent eux-mêmes comme plutôt introvertis, peu ouverts à la nouveauté et au changement et facilement stressés. Ils ont très peu de passion, soit parce qu’elles ne sont pas professionnelles, soit parce qu’elles n’ont pas été détectées et valorisées.
Ils ne sont pourtant pas indifférents à la curiosité et savent quand l’être au minima. Leur talent est de comprendre à quel moment et sur quel sujet l’être pour ne pas se mettre professionnellement en danger. Ils se rendront en formation à la demande de leur responsable mais ce n’est pas dit qu’ils y apportent leur bonne volonté ni leur enthousiasme. Ils sont curieux parce qu’ils y sont obligés pour garder leur situation, ni plus, ni moins.

indifférent curiosité

INDIFFÉRENT

Ils ont les résultats les plus faibles sur toutes les dimensions de la curiosité. Encore après les Sélectifs qui eux, savent qu’il faut fournir un minimum vital de curiosité pour rester à la page et garder son job.
Pour les indifférents, les choses sont claires, leur esprit de curiosité ne se démontre pas sur le lieu de travail. Ils ne cherchent ni défis à relever, ni raisons de progresser. Ils font leur travail du mieux et se rendent en formation quand il n’y a plus d’autre choix. Ils se sont déjà fait la raison depuis longtemps qu’apprendre n’était pas pour eux.
Plus de la moitié des profils indifférents ayant répondu à ce test sont à mi-temps ou en interim. Ce profil encore plus «incurieux» que les Sélectifs se démontre par une absence de passion, de confiance en eux, de recherche de développement personnel, d’expertise et éventuellement par une protection démesurée de leurs petits secrets les rendant parfois non coopératifs à la transmission de leur savoir. Ils éviteront les situations nouvelles ou les choses qu’ils ne connaissent pas et leur faible résistance au stress se démontre par leur évitement de toute confrontation et l’absence de compréhension de leurs émotions. 
 

curiosité professionnelle
Devenir un expert généraliste “T-shaped”

Devenir un expert généraliste “T-shaped”

T-shaped, Tshaped ou T Shaped. Le concept de compétences en T, ou “T-shaped mindset» en anglais, était déjà utilisé en interne dès les années 80 par McKinsey avant d’être popularisé par David Guest au début des années 90 et d’être utilisé dans le recrutement par Tim Brown, le charismatique patron de l’agence de design IDEO. 

Pourtant, en France, ce concept est très peu connu alors qu’il mérite de devenir un sujet de développement professionnel et personnel.

Ce n’est pas non plus un hasard si c’est aussi maintenant que les termes de Soft Skills et de Hard Skills sont à la mode en France. Termes qui existent depuis 1972. C’est la revanche des boomers !

Extrait de la conférence soft-skills training conference 1972

    Extrait de la conférence soft-skills training conference. US Army 1972

Ce concept, cette métaphore plutôt, est extrêmement utile pour expliquer que sa réussite professionnelle tient désormais de sa capacité à combiner des compétences cognitives, créatives, analytiques et techniques dans des disciplines toujours plus spécialisées tout en développant des compétences multidisciplinaires. En résumé : être généraliste en tout et expert sur quelques sujets.

T-shaped - l-shaped De la profondeur à la l'amplitude soft skills

De la profondeur à l’amplitude

Définition de « l’état d’esprit en T » ou « T-shaped mindset »

Disposer d’un état d’esprit «T-shaped» ne signifie pas que vous passez trop de temps à la salle de sport. Il s’agit d’une métaphore pour résumer le besoin actuel – pour rester employé et employable – de développer une expertise en profondeur (la barre verticale du «T») tout en veillant à garder un intérêt global (la barre horizontale du «T») pour d’autres sujets.

En d’autres mots, vous devez :

  • utilisez votre curiosité pour ne jamais cesser d’approfondir votre (vos) expertise(s) principale(s) et vous intéresser aux métiers et activités de vos collègues et,
  • Faire preuve d’empathie pour faciliter la réalisation de projets transversaux et partager votre (vos) expertise(s) avec vos collègues et clients.

Si d’aventure vous trouvez ce terme de «T-Shaped» un peu ridicule, voire stupide, je vous invite à réviser votre jugement rapidement en lisant l’une des études sur le sujet comme celle-ci, celle-ci, celle-là ou encore celle-là. Ah j’oubliais celle-ci et celle-là. Ah, peut-être ai-je aussi oublié de vous parler de cette dernière étude. Pour la route.

I-Shaped (I), la profondeur verticale de votre expertise

La barre verticale (échelle de profondeur) représente la profondeur des compétences qui vous permettent de réussir dans votre emploi. Il s’agit du niveau d’expertise évalué en priorité lors de votre recrutement puis régulièrement lors des entretiens de performance.

Ne tombons pas dans les clichés en affirmant que vous ne pouvez être expert qu’en une seule chose, mais reconnaissez qu’il y a un vrai sujet à parler de profondeur quand nos métiers ont un fond de plus difficile à atteindre. Une expertise multiple est de plus en plus difficile à tenir sur la durée ! Il y a de plus en plus de disciplines, qui pouvaient être considérées comme « principales » il y a quelques années, qui se sont fragmentées depuis.

Un exemple parmi d’autres : il y a 10 ans, vous pouviez vous présenter comme un expert en marketing digital. Aujourd’hui le marketer digital est devenu un titre généraliste qui dispose de nombreuses expertises qui sont trop nombreuses pour prétendre être un.e expert.e dans chacune d’entre-elle : SEO, SEM, social media, E-commerce, Digital advertising, Marketing automation, Content marketing (texte, audio ou video), event planner, mobile marketing, analytics, IA, growth hacking, data scientist, chief experience officer, brand manager.. Bon, je m’arrête là vous avez compris l’idée.

Cette barre verticale concerne donc les « Hard skills », les connaissances techniques que vous devez posséder pour assurer votre job. Pour rester sur l’exemple du marketer digital, ce sont ces hards skills qui aideront le patron ou le client à obtenir un retour sur investissement. Vous trouverez dans ces hards skills la connaissance et google analytics, la connaissance des principaux outils de SEO et de veille, la capacité de conduire une recherche et d’en obtenir des données utiles ou encore une compréhension minimale de Java ou PHP .

Dash-shaped (—) l’amplitude de vos connaissances

La barre horizontale (échelle d’ampleur) ou Dash (tiret en anglais) représente la barre horizontale qui couronne le T. Ne pas confondre avec Slash (/), nous sommes d’accord. Il s’agit de l’idée que tout expert doit veiller à ne pas se retrouver au fond d’une tranchée à force d’approfondir son expertise et perdre de vue son environnement.

La barre horizontale est plus complexe humainement que la verticale, car elle s’intéresse aux capacités humaines et relationnelles. Le tiret du T symbolisant le lien qui se créé en collaborant avec d’autres disciplines.

Et vous l’avez sans doute déjà deviné, alors que la profondeur de vos connaissances reposent sur des « Hard Skills », l’amplitude repose sur des «Soft Skills », et pas n’importent lesquelles.

Deux soft-skills ressortent : L’empathie, permettant de comprendre les sentiments des autres et favoriser la collaboration. Cette capacité de se mettre à la place de l’autre permet de ne pas laisser son ego se mettre sur son chemin et d’aider autrui avec ses connaissances et envie de partage. La curiosité, source de créativité et de soif de connaissances qui dépasse son principal domaine d’activité et qui nourrit l’empathie.

Pour reprendre le cas de l’expert en marketing digital, les soft-skills seront donc la curiosité de connaître les activités occupées par ses collègues, l’empathie pour comprendre leurs attentes, la capacité de s’adapter à d’autres contextes d’autres personnes, la capacité d’écoute, la créativité, l’enthousiasme…

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En résumé, vous devez être un expert en au moins une chose, généraliste dans plusieurs et être curieux et à l’écoute de vos collègues.

T-Shaped ne signifie pas standardisation des comportements

Attention à ne pas tomber dans les clichés et lancer un programme «T» !

Depuis que je présente ce sujet en entreprise, je me demande si, finalement, les collaborateurs ne sont pas tous naturellement des «T potentiels» mais en sont empêchés par les modes d’organisation et de management qui sévissent dans beaucoup d’entreprises.

Je pense notamment :

  • à la hiérarchie,
  • aux silos et baronnies,
  • au management infantilisant qui bloque un collaborateur dans un seul poste par simplicité de fonctionnement,
  • aux structures de responsabilités rigides,
  • aux outils de motivation dépassés,
  • aux entretiens d’évaluation ne s’intéressant qu’au métier et pas aux relations du collaborateur avec ses pairs,
  • à la pression de réussite,
  • à l’absence d’une vision de l’avenir partagée et comprise
  • au manque de valorisation culturelle de la curiosité et de la collaboration

… Bref, tout ce qui peut empêcher un collaborateur de participer de lui-même à une action collective ou le prévenir de s’intéresser à autre chose qu’aux compétences de son rôle car il en est dissuadé. Et ça touche même les meilleurs, Google a cessé son programme «20 %» pour cette raison ! Comment passer 20 % de son temps de travail à des projets parallèles quand vous avez besoin de passer 120 % de votre temps rien que pour atteindre les objectifs sur lesquels vous êtes rémunéré ?

Ensuite, dire à quelqu’un qu’il est en T, en I ou en X est quand même un peu ridicule et encore une fois, comme avec les référentiels de compétences et pratiques de GPEC, tend à à standardiser les collaborateurs. Nous ne sommes pas un empilement de compétences, quelles soient dures ou molles ! Il ne s’agit pas de donner aux salariés une forme, mais de les aider à découvrir leurs talents et appétences, explorer leur potentiel et identifier leurs besoins de connaissances techniques et sociales dans le seul objectif de grandir suffisamment pour se sentir à l’étroit dans leur emploi, et éventuellement leur entreprise.

 

 
Alors plutôt que de s’inquiéter des expertises qu’ils n’ont pas, aidez les à trouver et creuser leurs centres d’intérêts qui recoupent l’activité et la culture de votre entreprise. C’est ce qui nourrira leur curiosité. Et surtout, oui surtout, ne bloquez pas vos collaborateurs dans un seul emploi et une seule expertise ! 
 
 
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La curiosité managériale

La curiosité managériale

La curiosité. managériale pour favoriser la curiosité au sein de vos équipes. Depuis quelques mois, la curiosité semble vivre un moment «Ruée vers l’or».

Et ce n’est pas un hasard !

 
De plus en plus d’entreprises communiquent sur leurs capacités d’innovation afin de promouvoir leur marque produit/service ou pour démarquer leur marque d’employeur pour attirer des candidats «curieux». Qu’ils soient chargés de marketing, ingénieur ou technicien de maintenance. Maintenant, beaucoup d’entres-elles utilisent la curiosité comme un mot à la mode mais ne la mettent en pratique.
 

La curiosité managériale

Ce qui est le plus excitant avec la curiosité managériale ou pas est qu’elle ne dépend pas de qui vous êtes, de ce que vous faites ou de votre catégorie socio-professionnelle. La curiosité fonctionne de la même façon pour tout le monde.
Avec de la curiosité, vous n’avez pas besoin d’être Michael Ange, Thomas Edison, Elon Musk ou Steven Spielberg. Si vous êtes curieux, vous pouvez être créatif et innovant, surprenant et original.
 
  • Si vous êtes à un rendez-vous ennuyeux, la curiosité peut vous sauver
  • Si vous ne savez pas quelle suite donner à votre carrière, la curiosité peut vous aider
  • Si vous devez vendre, la curiosité peut vous soutenir
  • Si vous manquez d’audace, la curiosité peut vous booster
 
La curiosité est ce désir de vivre de nouvelles expériences, d’acquérir de nouvelles connaissances et d’explorer de nouveaux territoires.
 
La curiosité est un élément tellement basique de notre vie que nous n’en identifions pas toujours la présence. Considérez le temps passé à chercher, scroller, consommer de l’information, à lire ou écouter de la musique…la curiosité réelle ou manipulée (gamification) est devenu un pilier de notre économie.
Pour la suite de votre carrière aussi, la curiosité est un pilier. Maintenir à jour vos connaissances, développer de nouvelles compétences et rencontrer de nouvelles personnes ne sont pas des options !
Mais attention… comme tout comportement humain, la curiosité doit être gardé au juste équilibre. Pas assez de curiosité est un signe de dépression et trop…un signe d’hyperactivité ou d’un déficit de l’attention.
 
Pourquoi un article (et ce n’est que le premier d’une série) sur la curiosité ? Parce qu’enfin la curiosité devient un sujet managérial.
 

Parcours de l’innovation en entreprise

Cette communication s’accompagne du lancement de grands programmes destinés à instaurer ou développer leur culture de l’innovation. La méthode pour y arriver est désormais aussi attendue que celle des cercles qualité.
 
Cela commence par la sélection de volontaires «Correspondants innovation» et la mise en place en parallèle d’un système de collecte d’idées internes (des boites à idées modernisées) comme Orange avec idclick ou Dell avec ideastorm.
 
Ces “correspondants innovation” deviennent chargés de :
  • Promouvoir une démarche de collaboration style GDiD de Elengy
  • Organiser des brainstorming ou petit déjeuners d’échanges d’idée
  • Expliquer que tout le monde peut avoir des idée qui changent tout
  • Proposer des actions de développement de la créativité
  • Sélectionner les meilleures idées pour une remise des prix de l’innovation comme Bnpparibas
 
Mais voilà, ces correspondants innovation, comme les directeurs de l’innovation, des ressources humaines ou de la communication impliqués sont en train de s’apercevoir que la base de l’innovation ne se trouve pas dans des programmes supposés favoriser la créativité. Que cette créativité provient du désir de connaitre de nouveaux sujets et de l’envie de partager des idées avec ses collègues ! Personne n’est créatif dans le vide et il ne suffit pas de post-its de formes marrantes, de feutres de couleur, de donner des autorisations et de bonne volonté pour faire bouger les choses !
Il faut de l’innovation et il y a deux façons d’avoir de l’inspiration :
  • L’approche «proscratination” : attendre qu’elle vous tombe dessus comme la foudre.
  • L’approche «curiosité» : Creuser des sujets que l’on ne connait pas pour s’inspirer
 
Cette inspiration est la première étape de la créativité mais ne suffit pas. La créativité est un processus complexe qui demande plusieurs conditions :
  • Un environnement managerial autorisant l’échec, favorisant l’autonomie et la responsabilisation,
  • Du temps pour sortir de l’entreprise et s’inspirer,
  • Un endroit pour se rassembler avec ses collègues en interne pour réfléchir et surtout…
  • Une volonté personnelle  de sortir son quotidien pour identifier de nouvelles tendances, collecter des idées ou se former à de nouvelles méthodes. Oui, c’est ce qu’on appelle la curiosité. Un sujet qui est devenu le centre de nombreuses études en Neurosciences depuis 2009
5 niveaux de la créativité curiosité managériale

Encourager la curiosité managériale en entreprise

Comme le relève une enquête de 2018 menée par Merck KGaA auprès de 23 000 personnes, alors que 83 % des dirigeants interrogés disent que la curiosité est encouragée dans leur entreprise, seulement 52 % des collaborateurs interrogés le confirment. De même, 50 % des dirigeants interrogés vont même jusqu’à déclarer que la curiosité est tellement encouragée dans leur boite qu’elle est liée à des bonus. Ce que seulement 16% des salariés interrogés confirment. Ce qui semble montrer que si on commence à comprendre que la curiosité est importante pour l’innovation, elle n’est pas encore au menu des pratiques managériales des entreprises et qu’elle n’est donc pas réellement encouragée.
 
Et elle n’est pas encouragée pour nombreuses raisons. Raisons que vous connaissez sûrement déjà et qui nous sont confirmées par l’enquête sur la place de la curiosité en entreprise de Francesca Gino, professeure à la Harvard Business School et publiée dans le Harvard Business Review de Septembre 2018. Sur les 512 responsables de la formation interrogés, la grande majorité estime que si on laisse chaque salarié à explorer ses propres idées, ce sera vite le chaos ! Le management sera challengé et la performance se dépréciera aussi vite qu’un piano tombant du 10e étage. La raison avancée : chaque collaborateur poursuivrait sa propre lubie plutôt que de se concentrer sur ses résultats. Bon, cette dernière est de moi, pas de Francesca.
 
Libérée ou pas, l’entreprise n’est pas encore un endroit ou chacun peut explorer ses propres centres d’intérêts – même s’il y a quelques baby-foot et des murs sur lesquels on peut écrire. Ce n’est pas non plus une démocratie dans laquelle chacun organise son temps de travail, de réflexion et de curiosité à sa guise.
 
On ne peut pas en vouloir aux dirigeants de laisser leurs collaborateurs poursuivre des intérêts particuliers. Même Google a abandonné son programme de 20% (qui laissait à ses ingénieurs 20 % de leur temps pour poursuivre leurs idées personnelles) en 2011 quand Larry Page a repris le job de CEO. La raison est simple : ÇA NE FONCTIONNAIT PAS ! Non seulement il faut aux collaborateurs de Google 120 % de leur temps de travail rien que pour répondre aux exigences de performance demandées mais en plus aucune motivation pécuniaire n’était proposée pour ceux qui étaient prête à travailler 140% pour prendre une journée à développer leurs idées. Depuis, Larry Page a déclaré qu’il allait mettre “plus de bois derrière moins de flèches». Comprendre, plus de moyens pour moins de projets.
 
En plus, selon le World Economic Forum, la créativité a été identifiée comme l’une des 10 plus importantes compétences à acquérir pour 2020. Malgré cela, plus de 60 % des managers (PME) et 40 % des managers des ETI-grands groupes rencontrés dans le cadre de mes recherches considèrent toujours que le partage d’idées de leurs collaborateurs peut gêner le travail, faire perdre du temps, créer de la frustration si l’idée n’est pas valorisée et ralentir l’activité.
 
Pourtant, stimuler la curiosité au niveau managérial peut avoir des effets extrêmement bénéfiques :
  • Un manager curieux inspire plus de respect et permet à ses collaborateurs de développer des relations de confiance et de collaboration avec leurs collègues
  • Un manager curieux rend son équipe plus rapidement adaptable à l’incertitude et à la pression extérieure en réduisant l’effet de sidération (arrêt causé par la peur devant un danger)
  • Un manager curieux encourage la créativité de ses équipes à améliorer leur résultat en les aidant à voir des opportunités ou d’autres ne voient que des obstacles.
 
Ce qui semble être prouvé par une autre étude, menée par Spenser Harrison de l’INSEAD. Les gens curieux sont 34% plus créatifs et commettent moins d’erreurs car ils ont moins de chance de tomber dans le biais cognitif de confirmation (Ne prendre en compte que des informations qui renforcent ce que nous croyons déjà). La curiosité, permet de ne pas tomber non plus dans les stéréotypes (les jeunes sont toujours en retard) et encourage à s’intéresser au point de vue de l’autre. Les curieux auraient donc d’avantage d’empathie.
 
La curiosité permet d’éviter de se considérer comme un expert arrivé au sommet de sa performance. La curiosité permet de ne jamais se considérer comme étant arrivé au top. La personne curieuse sentant qu’elle approche au sommet de ce qu’elle peut atteindre a plus de chance de dépasser ce sommet ou de trouver des liens entre sa spécialité et d’autres spécialités voisines. C’est sans doute la raison pour laquelle on trouve une majorité de scientifiques dans cette catégorie. Des gens qui n’ont pas de vérité mais des théories qui attendent d’être confirmées ou non en fonction des nouvelles informations qu’ils collectionnent…
L’art de désapprendre

L’art de désapprendre

Désapprendre. “Ayez méfiance à l’égard de tout ce que vous avez appris jusqu’à ce jour. Partez du point de vue qu’il faut tout désapprendre, sauf ce que vous avez été capable de vous réapproprier.”
Rodolphe Huisman “Agricola”, Philosophe, 1442-1485.

Désapprendre est la base de la philosophie de la transformation.

Cette transformation ne demande pas seulement de questionner les informations que nous recevons et leurs sources, notamment à l’ère des “Fake-news”. Ce n’est pas parce que vous avez l’esprit critique, que pour autant, vous êtes capable de désapprendre.

Le désapprentissage demande d’aller plus loin en se “déconditionnant”, en retirant les barrières qui obscurcissent notre jugement et de :

  • Prendre du recul vis-à-vis des connaissances que vous possédez.
  • Identifier depuis quand vous en disposez pour en juger la pertinence.
  • Faire le tri entre ce que vous savez parce que vous avez appris d’autrui et de ce qui vient de vous.
  • Choisir ce qui mérite d’être retenu de ce qui devrait être oublié pour cause d’obsolescence.
  • Prendre conscience de vos “Croyances” surtout celle qui sont limitantes.

(suite…)