Leader de l’innovation, les 8 essentiels de l’innovation

Leader de l’innovation, les 8 essentiels de l’innovation

Leader de l’innovation.  Le temps disponible pour expérimenter, la prise au sérieux des idées de collaborateurs, une stratégie comprise par tous et le remise en question régulière de ses modèles d’affaires sont ce qui différentient les entreprises innovantes de leurs concurrents. Rien de nouveau.

C’est ce qui explique que l’innovation est difficile, pour les PME comme pour les entreprises établies. La raison est que la réussite ou l’échec de sa stratégie d’innovation tient de sa capacité à imaginer et à exécuter, pas de sa capacité à optimiser et maitriser. Mais ce n’est pas tout. Devenir un leader de l’innovation demande de développer les 8 essentiels de l’innovation. 

Les 8 essentiels du leader de l’innovation

Pour mieux comprendre les raisons de la réussite ou de l’échec de l’innovation il faut s’intéresser aux caractéristiques essentielles des leader de l’innovation. Éléments identifiés par McKinsey via une étude pluriannuelle abandonnée depuis quelques année destinée à comprendre l’innovation dans des entreprises performantes en d’innovation de produit, de processus et de business model. Je vous propose de revenir les pieds sur terre et de comprendre ce que contiennent ces 8 essentiels et comment se les approprier quelle que soit la taille de votre entreprise.

L’innovation est une pratique complexe. En effet, elle nécessite un ensemble de pratiques précises et de processus transversaux pour la faciliter, la structurer et l’encourager. Pris ensemble, les éléments essentiels décrits dans cet article constituent précisément ce système de création et d’exploitation de l’innovation.  Ces pratiques, comme le Design Thinking, sont itératives et non séquentielles. Elles résistent à la catégorisation systématique tou en étant suffisamment malléables pour être structurées en quatre groupes.

 

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Les deux premiers, ambition et découverte, sont de nature inspirationnelles et créatives. Elles appartiennent à la partie “inspiration” dans laquelle vous identifiez les tendances pour en découvrir les opportunités.

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Les deux suivantes, réinventer et changer d’échelle sont orientées vers la découverte. Elles touchent à l’inception qui consiste à sortir des terrains battus pour s’engager dans la découverte et la remise en question.

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Les suivantes, collaborer et expérimenter rejoignent ce que j’appelle l’idéation. Il s’agit ici de déterminer par l’expérimentation les conditions dans lesquelles l’innovation a le plus de chances de prospérer.

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Les dernières, accélérer et récompenser, portent sur la manière d’organiser l’innovation dans le temps. C’est l’induction qui concerne la stratégie de mise en place de l’innovation et la recherche de création de valeur.

Les quatre phases qui représentent chacune une phase du processus d’innovation se décomposent en 8 étapes à suivre que l’on appelle les 8 essentiels. Chaque essentiel fournit des indications précises et des indicateurs sérieux concernant la relation de cause à effet d’une étape sur la suivante.

Avec plus de 200 entreprises françaises et internationales accompagnées, nous pouvons pour assurer par expérience que si vous assimilez et appliquez ces quatre phases et 8 essentiels, vous maintiendrez une culture de l’innovation dans le temps. Ce qui se traduit en résultat supérieur de +25 à +75 % comparé à une entreprise qui garde l’innovation au niveau du CODIR. La C-suite comme disent les Anglais. Au-delà du développement commercial, ces résultats incluent la réduction des frais de recrutement, l’accélération des projets de développement et le maintien de l’engagement des collaborateurs dans le temps.

Si vous faîtes partie des entreprises qui sont dirigé par un patron visionnaire qui décide de tout ou qui a confié l’innovation à un service de R&D. Mais que vous souhaiter faire évoluer votre culture, commencer par aider ses collaborateurs à identifier les tendances permet de débuter un changement culturel en s’inspirant de ce qui se fait ailleurs. C’est ce que l’on appelle “commencer par le petit bain”. Ce n’est pas de l’innovation, certes, mais au moins, cela demande aux collaborateurs et managers d’utiliser une soft-skill qu’ils n’ont peut-être jamais utilisé : la curiosité !

Attaquons avec le premier essentiel qui marque le début du parcours d’innovation : décider d’innover !

1. Ambitionner

Est-ce que vous considérez la croissance apportée par l’innovation comme critique ? Avez-vous déterminé un objectif ambitieux et une stratégie qui l’accompagne ? Est-ce que vos managers se sont approprié vos objectifs . Ont-ils, à leur tour, donné des objectifs adaptés à leurs équipes ? 

L’ambition d’innover repose sur une vision du résultat attendu de l’innovation.

Que signifie d’être ambitieux ?

Si avoir une vision ambitieuse et un objectif “poilu” pour reprendre le terme de Jim Collins sont importants, les mots les plus inspirants sont souvent insuffisants. Peu importe combien de fois ils sont répétés. Des mots sont des mots et ne mobiliseront jamais autant qu’une cible précise à atteindre. Il est primordial de combiner son ambition avec une destination à atteindre et une estimation de la valeur à générer.

En d’autres mots, quantifier un projet “d’innovation pour la croissance”, mesurer ce que l’on en attend en euro et en faire un élément explicite des futurs plans stratégiques contribue à renforcer la responsabilité et l’implication de chacun dans le projet. L’objectif lui-même doit être suffisamment important pour obliger les managers à inclure l’innovation dans la stratégie de l’équipe. Et cette innovation peut-être continue, inutile de se prendre pour Musk et viser Mars tout de suite.

Toutefois, il ne suffit pas d’établir une aspiration quantitative à l’innovation. La valeur attendue doit être répercutée en cascade dans l’entreprise sous la forme d’objectifs de performance et de points de passages obligés et datés. L’ambition sans précision risque d’encourager l’inaction ou la croyance que l’innovation est l’affaire de quelqu’un d’autre.

Par exemple, vous pouvez créer une vision ambitieuse et un plan stratégique lié à des objectifs financiers. Ceux-ci devraient être compris entre 2 et 10 % de croissance. Ensuite, pour encourager les projets d’innovation, ces objectifs seront répercutés en cascade sur les équipes concernées, du marketing à la production. Évidemment, cette mesure du résultat attendu doit s’accompagner d’un changement d’attitude managériale face à la prise d’initiative, de risque et de l’échec.

Comment être ambitieux ?

1. Communiquez votre vision et raison d’être.

Je ferai un article tout spécialement sur la vision et la raison d’être, car ces deux sujets prennent de plus en plus d’importance dans l’innovation. Dans l’innovation durable en tout cas. Pour l’instant, sachez que la vision (être les meilleurs) et la raison d’être (respecter les ressources) doivent être créées par le CODIR avant d’être présentées au CSE et aux actionnaires. Elles doivent s’aligner sur la stratégie et sur le recherche de croissance et être compréhensible par tous. La raison est qu’elles définissent la voie dans laquelle les salariés peuvent s’inscrire pour apporter leur contribution. Profitez-en pour introduire un langage commun en matière d’innovation afin de favoriser le dialogue et de faciliter l’apprentissage et le partage.

2. Avoir un objectif mesurable et mesuré pour la croissance de l’innovation.

Quantifiez précisément la vision en un objectif sans ambiguïté qui fixe la quantité d’innovations nécessaires pour atteindre vos objectifs de performance globale. Oui, un business plan de l’innovation. Cet objectif d’innovation doit être substantiel, mais crédible et atteignable, pour susciter une action. Rappelez-vous de SMARTE* !  Si besoin, faites des choix. Comme l’a fait Larry Page quand il a repris la direction et supprimé le programme des “20 %” qui donnait aux ingénieurs du temps pour travailler sur des projets personnels. Programme qui a été remplacé par Google X.

* Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Temporel et Écologique

3. Alignez le leadership sur le caractère critique de l’innovation.

Les objectifs à atteindre doivent être inclus dans la planification stratégique, la budgétisation et dans les évaluations de performance. Traduisez les objectifs alloués par unité en mixant mesures financières et non-financières et faites-les circuler dans toute l’entreprise. Chaque Leader Innovation doit se les approprier. Évidemment, si votre culture encourage l’obéissance et le suivi du leader sans discuter, vous devrez changer vos pratiques managériales en priorité pour les aligner avec vos ambitions d’innovation.

leader innovation

2 . Découvrir

Disposez-vous de directives d’innovations claires de la part de votre direction ? Connaissez-vous les business models et disruptions technologiques actuelles qui vous menacent ou qui pourraient être des opportunités ? Avez-vous suffisamment de temps pour analyser votre marché et identifier les tendances ? 

L’innovation exige des idées nouvelles, concrètes, différentes et vendables. Quelles soient continue pour prolonger votre marché et maintenir la satisfaction de vos clients. Quelles soient adjacentes pour valoriser vos produits auprès de nouvelles segmentations de marchés. Quelles soient disruptives pour exploiter la puissance des technologies de rupture ? Ou enfin, quelles soient radicales pour donner naissance à de nouveaux marchés.

Que souhaite-t-on découvrir ?

On peut simplifier le domaine de la chasse aux idées innovantes en trois domaines :

  • Le commercial, par la conquête d’un contexte concurrentiel grâce, par exemple, à un nouveau business model.
  • Le marché, en identifiant un besoin à combler par l’analyse des attentes exprimées ou non de ses clients
  • Les technologies, en suivant leur développement et en cherchant à être le premier à l’utiliser dans son industrie.

Le domaine commercial examine le contexte concurrentiel, l’économie dominante et le positionnement de son entreprise au sein de la chaîne de valeur. Il s’agit ici de comprendre son paysage concurrentiel pour chercher l’océan bleu ou “white space“. Pour y arriver, la connaissance des modèles d’affaires émergents potentiellement perturbateurs sera précieuse. C’est d’ailleurs le premier exercice que je donne lors de mes ateliers tendances avec trendstorming : identifier les business model dangereux pour son activité.

Le domaine du marché permet de découvrir les préférences des clients. C’est la partie empathie du Design Thinking. L’étape qui consiste à découvrir les attentes et comportements de ses clients via le questionnement ou l’observation. Par exemple ce blog répond aux questions et mots clés les plus recherchés sur Google sur le sujet de la créativité et du management de l’innovation.

Le domaine technologique évalue la faisabilité d’une idée et peut créer et maintenir un avantage concurrentiel. La technologie, au sens large du terme, est avec les business models, le moteur de beaucoup de produits, services, processus et modèles commerciaux innovants. Pour le comprendre, il ne faut pas réduire la technologie comme un composant. Une connaissance approfondie des avantages des technologies émergentes offre une inspiration importante sur ce qu’il est possible de faire.

La majorité des innovations qui fonctionnent se trouvent à l’intersection de ces trois domaines. Les entreprises qui les collectent, les synthétisent et les “confrontent” efficacement ont la plus grande probabilité de réussite. Vous devez donc chercher des idées qui se trouvent à l’intersection d’un “problème à résoudre” du client, d’une technologie qui aide à le résoudre, et d’un modèle d’affaire qui permet de tirer un profit de la résolution du problème.

20 choses que j'ai appris en 2020

Comment faire des découvertes

1. Recherchez systématiquement les opportunités à la croisée de plusieurs domaines.

Pour les besoins de vos clients ou consommateurs, utilisez une série de preuves qualitatives telles que des observations en contexte, des recherches ethnographiques et des enquêtes quantitatives pour comprendre la motivation derrière les achats de certains produits et services, et pour voir comment ceux-ci sont utilisés. Appelez-moi pour parler de l’empathie du Design Thinking et des profils de la Psychographie.

2. Synthétisez l’information en un aperçu et décrire les problèmes spécifiques à résoudre.

Reprenez le concept de coalition utilisé en management du changement. Pour cela, réunissez des équipes composées de membres de différentes disciplines pour analyser les données et élaborer une liste d’attentes et de besoins clients. Évaluez l’importance relative de leurs désirs pour ensuite formuler des idées qui y répondront grâce par exemple à un exercice de création de valeur.

3. Créez des partenariats pour trouver la différence.

Le processus de découverte doit s’étend au-delà des frontières de l’entreprise pour inclure des partenariats générateurs de connaissances. Prenez l’exemple de P&G et de leur modèle d’innovation Connect and Develop soutenu par des “technology entrepreneurs”.

Toute nouvelle proposition de valeur doit identifier la cible, le problème à résoudre et la manière dont une entreprise va gagner de l’argent au fil du temps, compte tenu de la concurrence prévue. Les innovateurs de classe mondiale ont des approches systématiques pour acquérir ce niveau unique de connaissances et le traduire en nouvelles propositions de valeur qui se différencient clairement de celles de la concurrence.

3. Réinventer

Avez-vous prévu des moments spécifiques réservés pour revoir vos projets et les améliorer ? Cherchez-vous à créer de nouveaux modèles d’affaires scalables et profitables ? Avez-vous analysé les sources de disruptions de votre marché ? 

Que souhaite-t-on réinventer ?

L’innovation des business models, ou plutôt, la “réinvention” des business models, pour reprendre le mot à la mode, est un élément essentiel d’un portfolio d’innovations. À l’heure de la disruption quotidienne et de l’incertitude la plus totale, l’innovation des modèles d’affaires est devenue d’autant plus urgente et incontournable.

Un seul business model n’est pas suffisant. On parle à présent de portfolio de business models et plus de business model au singulier.

Les business models ont une durée de vie. Regardez par exemple le business model de l’abonnement. Que choisissez-vous entre un logiciel vendu en Saas par abonnement à vie ou un logiciel au prix unique ? Si vous n’êtes pas bloqué par un standard, il y a fort à parier que vous choisirez le logiciel que vous pouvez acquérir pour un coût fixe et unique. Je pense à la différence entre Photoshop et Affinity photo par exemple.

L’innovation de votre business model doit être prioritaire à l’innovation de votre offre. Lorsque, dans le cadre de l’entreprise de préparation automobile, avons conçu notre voiture, nous avons ré-imaginé la façon de la vendre avant de la fabriquer !

C’est ainsi que nous avons proposé à nos clients :

  • La mise à jour gratuite de la voiture pendant 2 ans, en s’inspirant des smartphones.
  • La possibilité de rajouter des options après l’achat de la voiture, et pas avant, pour l’adapter au contexte de la course dans laquelle elle serait utilisée.
  • La possibilité de l’acheter en “Driveshare”, qui consistait à proposer à plusieurs clients d’acheter la même voiture pour une utilisation en décalé selon un programme de course déterminé en début d’année.

Malheureusement, cette remise en question n’est pas pour tout le monde. Beaucoup d’entreprises sont réticentes à prendre le risque de transformer leur modèle commercial tant qu’il n’est pas visiblement menacé. Du style de Nespresso, pour ne citer qu’eux.

Prenez exemple sur Amazon qui remet en question ses modèles commerciaux en fonction des besoins émergents (mais confirmés) de ses clients et fournisseurs. Ainsi, ils parrainent des projets pilotes et mènent des expériences en dehors de leur activité principale. Ils mettent également à l’épreuve les nouvelles propositions de valeur et de nouveaux modèles d’exploitation en les confrontant aux contre-mesures de ses concurrents. C’est ainsi qu’ils proposent une gamme de services, allant de l’informatique hébergée à la gestion d’entrepôt.

Vous pouvez penser ce que vous voulez de cette entreprise, mais elle, elle avance !

Comment réinventer

1. Développez votre connaissance du marché

Vous pouvez, comme je le fais chez mes clients, créer des groupes tendances. Ce sont des groupes formés de compétences hétéroclites qui sont responsables de comprendre, collecter et d’analyser les transformations en court. Ils séparent les signaux faibles des modes temporaires et communiquent leur analyse aux équipes marketing, commerciales ou de la production.

2. Investissez dans l’exploration de modèles d’entreprise innovants.

Ici, il s’agit de mettre en place des équipes chargées de transformer les projets d’innovations pilotes en projets concrets puis, éventuellement, en entreprises. Vous pourrez ensuite en mesurer les performances et tirer les leçons des expériences menées.

3. Envisagez les modèles d’affaires destinés à de nouveaux clients.

Ne vous laissez pas enfermer dans un seul type de modèle d’affaire. Explorer des opportunités plus ambitieuses. Visez le X10 et pas le +10%. Rendez chaque collaborateur responsable de trouver de nouvelles sources de profit. Explorez les changements de business models et les nouveaux segments de clients. Pour cela, j’utilise par exemple la “Tribuscopie” utilisée en Design.

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4. Changer d’échelle

Lancez-vous des innovations adaptées à la taille de votre marché ? 

Certaines idées, comme des applications pour mobiles, sont destinées à des marchés de niche. D’autres, comme les réseaux sociaux, fonctionnent à l’échelle mondiale. Alors, est-ce que vous considérez explicitement l’ampleur et la portée de vos idées pour vous assurer que les bonnes ressources et les bons risques sont impliqués dans la poursuite de cette idée. En d’autres mots, mettez suffisamment les moyens ou il le faut et pas trop ou il ne le faut pas ?

Avertissement

Attention, je ne dit pas qu’il faut commencer petit et monter en puissance petit à petit au fur et à mesure que le marché de votre idée se renforce. Même si c’est très souvent une bonne idée d’être prudent, il s’agit ici d’être capable de savoir où et combien investir dès le départ. Dans un monde ou la copie des idées est la règle, vous devez mobiliser les ressources et les capacités adaptées dès le début pour toucher rapidement votre cible.   Je résume en 4 mots : vitesse, volume, prix et qualité. Lorsque votre version bêta est prête à être présentée au public ou çà vos clients, le déploiement doit être rapide et complet.

Vos concurrents doivent se retrouver que dans une seule situation possible : vous copier. Ce qui vous laisse une marche de manœuvre. Pas de vous devancer. Ce qui vous mettra dans une situation bien plus dangereuse. Quand TomTom a lancé son premier appareil de navigation à écran tactile en 2004, il aura fallu 8 ans pour atteindre 12 millions d’unités vendues. Ce qui avait demandé 10 ans aux téléphones mobiles ! Pour passer à l’échelle Tom tom a doublé la taille des opérations.

Ça n’a pas empêché l’arrive de Google et de Apple bien sur, mais ils ont eu leur chance.

nouvel ordre mondial

Comment changer d’échelle

1. Préparez le lancement dès le début du développement de votre idée.

Réfléchissez à la manière dont vous pouvez impliquer vos premiers clients pour favoriser le bouche à oreille dès le jour 1. Identifiez correctement les canaux de distribution offline et online avant la mise sur le marché pour accélérer votre développement. Si vous le pouvez, pensez influence et influenceurs pour capter l’attention un peu avant le lancement. Si vous avez impliqué vos clients dès la conception, cette phase doit être plus simple. Quelques fuites savamment orchestrées “à la Apple” peuvent aussi faire l’affaire.

2. Vérifiez que tout soit prêt pour le lancement.

Oui, c’est une évidence. Toute votre chaine d’approvisionnement, toutes vos parties prenantes doivent être en mesure d’effectuer un déploiement rapide et à grande échelle. Vérifiez la faisabilité de la fabrication, préparez vos usines, formez votre personnel commercial et évaluez les capacités des fournisseurs à la production.

Évitez à tout prix les changements de dernière minute qui peuvent entraîner des retards importants. Pensez à créer un “groupe lancement” qui facilite la montée en puissance et la résolution rapide des problèmes. Ce groupe, rassemblé autour d’un responsable lancement, doit avoir une autorité transfonctionnelle et reconnue pour intervenir à tout point de la chaîne de valeur.

3. Renforcez votre capacité opérationnelle.

Suite logique du point 2. Considérez toute l’infrastructure opérationnelle comme un tout : vos propres installations, celles de vos fournisseurs et celles de vos partenaires. Vous n’êtes qu’un. Faites en sorte qu’il soit facile pour chacun de réussir tout en travaillant en parallèle. Pour cela, facilité l’autonomie et le travail en parallèle.

Anticipez les contraintes de capacité ou de ressources en aval et grâce à la méthode du “scenario planing” préparez des plans d’urgence adaptés. Enfin, prenez toutes les mesures nécessaires pour vérifier votre capacité à fournir votre innovation en terme de volume, de fiabilité et de qualité.

changer dechelle

5. Collaborer

Partagez-vous vos idées avec votre communauté ? Leur demandez-vous leurs avis ? 

En l’espace de quelques années, les entreprises ont commencé à mettre des systèmes d’écoutes, de partage et surtout, de participation, pour collaborer avec l’extérieur. C’est ainsi que les clients, fournisseurs, salariés et autres parties prenantes se sont retrouvées impliquées dans les efforts d’innovation par cette ouverture à l’extérieur. Avec de franche réussite (parfois) mais aussi de beaux gadins (souvent).

Comment ça marche ?

L’entreprise est désormais perméable aux idées de l’extérieur. Mais attention, nous ne sommes plus en 2014 où l’innovation ouverte consistait à avoir un site qui commence par “my” comme mystarbucks pour demander des idées d’amélioration à ses clients. En 2021, terminés les sites d’innovation participative ou d’innovation collaboratrice ouverte : Dell Ideastorm : fermé. Idclic de Orange : annulé. Le partenariat entre Auchan et Quirky : terminé.

Aujourd’hui, plutôt que de parler d’innovation ouverte, je propose de parler de collaboration intelligente. Une collaboration qui va au-delà de la proposition d’idées. À l’image de l’exemple incontournable de connect + develop de P&G, il s’agit d’impliquer les chercheurs, les salariés, sa communauté – bref son écosystème – de l’identification des idées viables à leurs mises sur le marché.

Autre exemple usé à force de s’en servir : il est bien connu que les composants du premier iPod d’Apple ont été développés presque entièrement en dehors de l’entreprise ; en gérant efficacement ces partenariats externes, Apple a pu passer du concept initial au produit commercialisable en 10 mois.

Devenir un véritable partenaire de choix consiste, entre autres, à clarifier ce qu’un partenariat peut offrir au jeune membre : la marque, la portée ou l’accès, par exemple. C’est aussi une question de comportement. Les partenaires de choix sont équitables et transparents dans leurs relations. En outre, les entreprises qui tirent le meilleur parti des réseaux externes ont une bonne idée de ce qui est le plus utile à tel ou tel stade du processus d’innovation.

Comment collaborer ?

1. Créer un état d’esprit favorable au partage et à l’écoute.

Votre culture de l’innovation doit être prête à accueillir les idées provenant de l’extérieur sans préjugés. Une idée reste une idée, d’où qu’elle provienne. Alors oui, une idée de l’extérieur peut ne pas sembler utile dans l’immédiat? Ne les balayez pas du revers de la main pour autant. Conservez les. Confrontez-les à d’autres idées selon le concept du “itch” de Steven Johnson. Bref, valorisez-les.

2. Animez activement vos réseaux.

Pour trouver ce que vous rechercher, il faut le demander. Mais d’abord, il faut avoir quelqu’un à qui demander. Identifiez votre écosystème (partenaires, parties prenantes, concurrents, etc.) et rencontrez-les régulièrement pour parler tendances, idées et innovations. Vous devez disposer d’une communauté d’innovation externe et développer la capacité de traduire leurs idées en projets qui seront acceptés par vos équipes de développement internes.

3. Utiliser votre écosystème pour résoudre des problèmes.

Faire appel à son écosystème pour trouver des idées est une chose, l’utiliser pour résoudre des problèmes en est une autre. Universités, focus-groups et instituts de recherche apportent des perspectives nouvelles et des idées supplémentaires. Mais ne vous contentez pas de demander de nouvelles idées à ces parties extérieures ! Utilisez ces (res)sources pour résoudre des problèmes existants que vous pourriez résoudre en collaboration.

leader de l'innovation

 

6. Expérimenter

Est-ce que vous avez sélectionné vos projets en fonction de votre présenta aussi bien que de votre futur ? Est-ce que votre portfolio de projet est équilibré en terme de niveau de risque ? Est-ce que vos projets disposent de suffisamment de ressources pour réussir ?  

Avertissement

Les idées nouvelles et créatives sont inestimables, mais elles ne restent que des idées ! D’après mon expérience, une entreprise ne rencontre jamais de pénurie d’idées nouvelles. Les problèmes viennent ensuite. Quelle idée sélectionner ? Comment la financer ? A qui en confier la réalisation ? Comment équilibrer la mise en place de cette idée et l’activité quotidienne de celui qui la porte ?

Autant dans les petites entreprises les choses peuvent être directe. Le dirigeant prend la main, créé un groupe de travail limité ou donne un délai précis de l’ordre de la semaine au trimestre. Dans les grandes entreprises, par contre, les choses peuvent être plus complexes car, souvent, elles impliquent plus de monde et prennent plus de temps. Ce qui est problématique en cas de discontinuité du marché ou que l’idée d’innovation proposée paraît trop risquée. Trop risquée signifiant qu’il n’y a pas de benchmark ou d’analyse couteûse sur cette innovation pour se rassurer. À ce sujet je me rappellerai toujours les études menées par PSA sur le nombre de branches à un volant. Tout ça pour arriver à la conclusion que les volants à 3 branches étaient perçues comme plus sportifs.

Je ne vais pas chercher à vous convaincre que l’innovation est risquée. C’est la raison pour laquelle il ne faut pas mettre tout ses œufs dans le même panier tout en mettant suffisamment de bois derrière chaque flèche. La réponse au risque est de répartir son portefeuille d’initiatives d’innovation en fonction du degré sa connexion au client. Je vous invite à vous reporter à l’article sur les stratégies d’innovation. Innovation continue : on continue à vendre ce que nos clients attendent de nous. Innovation disruptive : on construit inattendue qui ne plaira pas à nos clients actuels. Étant donné que personne ne sait exactement où les innovations de valeur émergeront, vous devez identifier certaines conditions pour limiter les espaces d’opportunité que vous souhaitez explorer. Le processus d’identification et de délimitation de ces espaces peut aller de visions intuitives et radicales de l’avenir à des analyses stratégiques minutieuses qui impliquent le client.

Pour cela, vous devriez mettre en route plus de projets que vous ne pourrez en financer. Ce qui permet de tuer plus facilement ceux qui s’avèrent moins prometteurs. Je vous conseille de mener entre 8 et 12 projets par an en fonction de votre taille. Chacun étant financé avec un budget préliminaire précis avant de faire le choix d’investir des fonds plus importants dans une ou deux d’entre eux, et abandonnant le reste. Vous pouvez aussi impliquer vos clients pour certain de vos projets en leur demandant d’investir dans vos recherches en échange d’un avantage de prix ou de service à venir. C’est comme cela que nous avons fiancée la R&D de notre véhicule de compétition à Technoraid.

Une fois que les opportunités sont définies, vous devrez agir en transparence sur ce sur quoi les gens travaillent. En parallèle, vous aurez un processus de gouvernance (comme le comité innovation créée par Orange pour évaluer les idées internes) qui évalue en permanence la valeur attendue, le calendrier, les risques et ses ressources. Il ne s’agit surtout pas de surcharger son pipeline d’innovation avec des projets sûrs et à court terme qui ne promettent que de maintenir l’activité. À ne pas faire non plus est de parier sur un trop grand nombre de projets au lieu de se concentrer sur quelques uns auxquels on donne les moyens.

Ces tendances sont renforcées par la lenteur du processus de réaffectation des ressources. La plupart du temps, les entreprises ne réaffectent qu’une infime partie de leurs ressources d’année en année, condamnant ainsi l’innovation à incrémentation lente et craintive.

Comment expérimenter ?

1. Assurez-vous que vous avez bien compris les thèmes d’innovation que vous poursuivez.

Une combinaison d’informations marché et d’analyse de scénarios (scenario planing) permettra d’obtenir une sélection de thèmes d’innovation. Investissez dans ces thèmes par le biais de la R&D, le renforcement de vos capacités d’expérimentation et de paris sur l’avenir. Procédez à un examen continu et rigoureux de ces choix et de ces affectations. L’innovation, c’est aussi beaucoup de comptabilité.

2. Alignez votre portefeuille de projets d’innovation sur vos objectifs et votre stratégie.

Passez l’entreprise au peigne fin pour savoir ce que font vos collaborateurs, comprendre leurs appétences et identifier le temps qu’ils peuvent avoir pour se consacrer à l’innovation. Ensuite, cartographiez le pipeline d’innovation dans une matrice de portefeuille en prenant en compte le résultat envisagé de l’opportunité, le risque associé et la probabilité de succès dans un délai déterminé. Assurez-vous que l’ensemble des projets et l’investissement qui leur est alloué reflètent votre conviction d’aller jusqu’au bout.

3. Assurez-vous que vos initiatives sont dotées de ressources pour gagner.

Cela implique d’investir suffisamment dans l’innovation dès le départ (mais pas trop) pour atteindre vos objectifs. Veillez tout particulièrement à ce que les initiatives d’innovation radicales et disruptives disposent de ressources suffisantes pour l’emporter. Surveillez également votre concurrence actuelle et à venir pour ne pas vous faire surprendre.

4. Créez un système de gouvernance de portfolio.

Les initiatives à haut risque et à haut rendement devraient être gérées différemment des projets progressifs à faible risque. Ces deux types de projets requièrent des niveaux d’attention différents. Vous devez disposer d’une routine pour discuter et débattre de vos projets innovants, ainsi qu’un moyen d’éliminer rapidement les projets de faible valeur et de faible priorité et de réaffecter les ressources aux opportunités qui sont une grande valeur.

panneau carton

7. Accélérer

Etes-vous capable de passer rapidement de l’idée au projet ? Est-ce que vous êtes plus rapide que vos concurrents dans le développement et le lancement d’innovations ?

Bureaucratie. Centralisation. Culture du secret. Peur du risque. Ce ne sont pas les raisons qui manquent pour empêcher une entreprise d’innover.

Avertissement

C’est l’un des paradoxes les plus connus de l’innovation : les dirigeants savent que l’innovation n’est pas une option. Pourtant, les raisons pour lesquelles une innovation échoue sont souvent due à l’entreprise elle-même. Sans tomber dans les clichés, on ne peut que remarquer le nombre surprenant d’innovations, du papier de verre à l’appareil photo numérique, qui proviennent de francs-tireurs. Des iconoclastes tellement absorbés par leur idée que rien ne pouvait se mettre sur le chemin pour les empêcher de la réaliser. Ni la lenteur administrative, ni le manager manquant de confiance en lui, ni le processus de validation en mille-feuille. Rien.

Alors certes, la bureaucratie doit rester sous contrôle, évidence, mais les managers doivent être formés et rassurés.

  • Formés, pour qu’ils sachent favoriser la créativité de leurs collaborateurs, stimuler la collaboration avec d’autres équipes et prendre des risques adaptés.
  • Rassurés sur leur avenir personnel si leurs collaborateurs ont de meilleures idées qu’eux, ou les entrainent dans un échec. Ceci pour qu’ils ne se les accaparent pas, ou pire, les tuent dans l’oeuf.

C’est à ce prix  qu’ils pourront maintenir leur entreprise dans un flux constant d’apprentissage continu et d’idées en cours d’expérimentation.

L’accélération consiste aussi à présenter les idées prometteuses plus rapidement auprès des clients. Avant que les forces internes n’imposent des modifications qui diluent la proposition de valeur initiale. Pour aboutir à l’innovation, il est utile d’abattre les cloisons qui se dressent entre une idée et l’utilisateur final. C’est la base du fonctionnement des plateformes de financement participatif. Si votre produit atteint l’objectif de financement, vous tenez une idées prometteuse. C’est le concept de présenter l’idée au client avant qu’elles ne soit finalisée.

D’autres entreprises, quant à elles, rationalisent le fait que les consommateurs ne savent pas nécessairement ce qu’ils veulent tant que le produit n’est pas disponible. C’est peut-être vrai, mais les clients peuvent certainement dire ce qu’ils n’aiment pas. Et plus une équipe de projet reçoit et utilise rapidement et fréquemment un feed-back, plus elle obtient rapidement un excellent résultat final.

En outre, l’équipe de projet doit être interfonctionnelle dans la réalité, et pas seulement sur le papier. Cela signifie que ses membres doivent être réunis en un seul endroit et qu’ils doivent consacrer une partie importante de leur temps (au moins la moitié) au projet pour soutenir une culture qui place le succès du projet d’innovation au-dessus de celui de chaque fonction.

La collaboration interfonctionnelle peut contribuer à garantir l’implication des utilisateurs finaux tout au long du processus de développement. Dans de nombreuses entreprises, le rôle du marketing est de défendre les intérêts des utilisateurs finaux au fur et à mesure que les équipes de développement font évoluer les produits et d’aider à garantir que le résultat final est ce que tout le monde a d’abord envisagé. Mais cette responsabilité est plus souvent honorée dans la violation que dans le respect.

Comment accélérer ?

1. Mettez en place une gestion de projet solide.

L’objectif d’une structure de gestion solide est de déterminer qui peut dire “oui”, et non qui peut dire “non”. Cela commence par la nomination d’un gestionnaire de projet de poids qui sera responsable de la réussite du projet. Un gestionnaire de projet solide ne se contentera pas de fixer les priorités quotidiennes de l’équipe et de diriger les ressources, mais il apportera également une contribution substantielle aux évaluations des performances des contributeurs au projet. Il est important que le chef de projet soit également pleinement responsable du respect du budget, du délai de mise sur le marché et des principales spécifications.

2. Créez une équipes d’innovation interfonctionnelle.

La création d’équipes véritablement interfonctionnelles permet une meilleure coordination du travail sous la direction d’un seul chef – toutes les fonctions requises doivent être représentées. Les meilleures entreprises disposent de bases de données complètes sur les compétences qui facilitent la dotation en personnel des personnes les plus qualifiées. Exiger des membres de l’équipe qu’ils soient entièrement dévoués ou qu’ils y consacrent au moins 50 % de leur temps. Cela permettra d’améliorer considérablement le développement d’une culture de projet qui
place le succès du projet d’innovation au-dessus de la réussite de la fonction propre de chaque contributeur. Dans un article paru en 2009 dans le Wall Street Journal1, nos collègues Mike Gordon et Chris Musso ont indiqué que les deux tiers des meilleurs résultats, contre seulement 39 % des moins bons, se concentraient davantage sur la réussite du projet que sur celle des fonctions.

3. Co-localisez les équipes de projet.

Inventer un espace physique pour co-localiser les équipes interfonctionnelles. Tous les membres d’une équipe du même campus qui partagent une partie importante de leur temps sur le projet devraient être co-localisés. Dans de nombreux cas, les membres de l’équipe provenant d’autres lieux ou pays devraient participer aux réunions quotidiennes par vidéoconférence ou par téléphone, et être transportés par avion pour participer aux ateliers si nécessaire.

4. Les reveus de projet doivent être fréquents.

soigneusement orchestrés et la présence des chefs de projet, des chefs d’équipe et des responsables fonctionnels doit être obligatoire. Les réunions doivent déboucher sur des décisions claires en termes d’acceptation ou de refus et d’étapes suivantes. Un processus d’examen des projets de classe mondiale garantit que les réunions ne sont pas axées sur des listes de contrôle standard pour les “portes d’entrée”, mais sur les décisions clés qui sont nécessaires pour le succès final.

coopétition alliance concurrentielle concurrence coopérative

8. Récompenser

 Est-ce que vous encouragez la prise d’initiative ? Est-ce que vous considérez l’échec comme faisant partie de la démarche d’innovation ? Est-ce que vos collaborateurs, dont les idées sont retenues, participent à la mise en place de celles-ci ? Est-ce que vous récompensez l’innovation ?  

Avoir un programme d’innovation, c’est bien mais pas suffisant. Il reste à soutenir les comportements et les modes de pensée innovants de vos c ollaborateurs ? Vos collaborateurs sont-ils motivés, récompensés et organisés pour innover sans cesse ? Valorisez-vous la prise d’initiative même si elle se solde par un échec ?

Avertissement

Les entreprises les plus innovantes intègrent l’innovation dans toutes leurs cultures. Culture avec un S car il y a plusieurs cultures. De la culture managériale à la culture commerciale. Ces entreprises innovantes maintiennent des liens entre l’innovation, la stratégie et la performance.

Lorsque ce type d’entreprise fixe des objectifs d’innovation, définit les marchés à créer ou conquérir et s’en donne les moyens, les collaborateurs deviennent beaucoup plus concentrés. À mesure que ces aspirations se concrétisent, les responsables de l’innovation clarifient les responsabilités de chacun avec de la reconnaissance et de plus en plus souvent, des récompenses en euros.

À InsideHR par exemple, l’innovation est un KPI personnel et collectif. Chaque collaborateur est tenu de participer à l’effort de créativité et chaque équipe est tenue de proposer des projets et des expérimentations chaque année. Ce qui est mesuré ici, n’est pas la réussite des idées, ni leur nombre. Ce qui est évalué est la volonté de s’engager, de participer, de collaborer, d’expérimenter et d’apprendre des informations qui ne sont pas directement lié à sa fonction.

Si vous partez de zéro, mobiliser vos équipes autour de l’innovation peut-être difficile. Les raisons sont trop nombreuses pour être données, mais je peux vous donner quelques évidences :

  • Trop de routines
  • Une culture trop rigide
  • une absence de considération des idées des collaborateurs
  • une organisation en silos isolés interdisant la collaboration et empêchant les collaborateurs de s’intéresser à ce que font leurs collègues.

Il y a une phase transitoire qui est envisageable. Transitoire signifie éphémère. J’insiste par expérience. Cette phase repose sur un endroit et un moment.

  1. L’endroit : une salle de créativité comme la Big Stache Room pour faciliter les rencontres des équipes et proposer des projets d’innovation. Ce type de salle permet à de petites équipes de travailler sur des projets importants sans être contraints par l’environnement de travail habituel.
  2. Le moment : une remise des prix de l’innovation pour reconnaître les idées et les efforts de ses collaborateurs. Regardez ce que fait BNPparibas Cardif à ce sujet.

 

 

 

Comment récompenser et reconnaître ?

1. Informez vos collaborateurs de leur rôle dans l’innovation.

Chaque collaborateur doit comprendre sa contribution à la création de valeur. Même ceux qui ne sont pas directement impliqués dans la création ! Ceux qui le sont ont besoin d’incitations et de reconnaissance. Ceux qui ne le sont pas doivent avoir envie de participer et de prendre l’initiative de rejoindre un groupe de discussion ou de créativité.

2. Favorisez une organisation apprenante.

Autre grand classique. Idées et connaissances doivent circuler librement sans obstacle ou auto-censure. Utiliser une combinaison d’équipes virtuelles et en présentiel en fonction du type d’innovation recherchée et pour encourager la collaboration.

Revoyez aussi régulièrement la structure des équipes pour vous assurer qu’elles sont alignées sur votre portfolio d’innovations. Documenter les enseignements tirés du marché ainsi que les idées d’innovation, et tirer activement les leçons des succès et des échecs de l’innovation.

3. Créez une culture de la reconnaissance.

Identifiez les appétences de vos collaborateurs pour leur proposer de rejoindre un projet qui utilisera ces appétences. Ensuite, entourer les d’une culture du soutien. Ce que j’appelle l’enableship. C’est un management de l’innovation et de la créativité qui n’entrave pas les collaborateurs dans l’accomplissement de leur idée.

Il vous restera à encourager l’expérimentation et reconnaître publiquement vos collaborateurs pour leurs efforts d’innovation.

essentiel innovation

Leader de l’innovation

Les entreprises valorisant ces éléments essentiels de l’innovation sont déterminés par la culture d’innovation et le type d’innovateur qu’elles visent être.

Il  plusieurs grands types d’entreprises d’innovatrices :

Les visionnaires : organisations dirigées par un leader fort qui voit le changement arriver avant tout  le monde. Ces organisations fournissent des innovations qui établissent de nouvelles règles du jeu. Elles excellent généralement dans les domaines couverts par les principes d’ambition et d’accélération.

Les stratèges : organisations qui s’assurent d’être au bon endroit, au bon moment, en multipliant les innovations. Elles excellent généralement dans les domaines couverts par les principes essentiels d’expérimentation et de réinvention.

Les découvreuses : organisations capables d’identifier des problèmes et attentes des clients pour y répondre  avant ses concurrentes. Ces entreprises excellent dans les activités de découverte et d’écoute.

Les suiveuses : organisations qui maîtrisent la vitesse de mise sur le marché, même si elles ne sont pas à l’origine de l’innovation en question. Pour réussir, ces entreprises excellent en accélération, avec le soutien approprié de la reconnaissance des idées de leurs collaborateurs pour s’assurer que la vitesse soit soutenue.

Les expérimentatrices : organisations qui, à défaut d’une stratégie claire, explorent le plus grand nombre de projets innovants possibles. Ces entreprises excellent en matière de reconnaisance, soutenues par de le changement d’échelle.

Déterminer dans quelle mesure votre organisation possède ces huit éléments essentiels est le point de départ important pour améliorer la performances de votre culture d’innovation.

Par contre allez-y par étape en commençant par l’ambition. Ne vous attaquez pas aux 8 essentiels en même temps. L’excellence en matière d’innovation doit se construire dans le temps, en commençant par une fondation solide et en s’améliorant continuellement. Changer de culture est un effort qui pourra prendre quelques années et qui réussira selon sa capacité de mobiliser les collaborateurs.

Les phases de l’innovation

Les phases de l’innovation

Les phases de l’innovation. Cet article est destiné à vous expliquer comment en 2011 j’ai conçu les 4 fioles colorées que j’utilise dans mes interventions pour décrire le processus d’innovation. Fioles que vous trouvez juste au dessus de ce paragraphe et sur la page d’accueil de ce site. 

Pour faciliter l’installation d’une culture de l’innovation dans les entreprises qui ont l’habitude de confier ce sujet aux dirigeants ou au service de R&D.

Pour se faire, il me fallait trouver un thème décalée et fun*,

  1. qui démontre que l’innovation est une démarche pas à pas ou étape par étape et qu’il y a un point de départ et un point d’arrivée
  2. avec de la couleur pour communiquer le fait que l’innovation peut-être aussi ludique qu’un jeu
  3. qui illustre la “solution” que je propose aux dirigeants et managers  
  4. et enfin, qui permette d’introduire ma version personnelle du Design Thinking : le HR Design. 

*Ok boomer

À la recherche d’un thème décalé pour présenter les phases de l’innovation

L’inspiration derrière ces idées d’utiliser des fioles de chromatographie m’est venue en 2 étapes : organiser un brainstorming pour trouver l’inspiration et poser la question à laquelle je devrai répondre. Ensuite, répondre à cette question avec une illustration.

La première étape a consisté en un brainstorming avec une petite équipe hétéroclites d’amis et collègues parmi lesquels se trouvaient Gilles Malençon et Laurie Thinot. Ce petit groupe de personnages décalés et inspirants a rapidement relevé que le nom de mon entreprise de l’époque (Trendemic) sonnait comme un médicament si on rajoutait un numéro. Du genre “Prenez un trendemic-500, matin, midi et soir”.  

De là, plusieurs propositions ont été proposées en jouant avec les parallèles que l’on peut trouver entre le conseil et la santé.

les phases de l'innovation

Etape préliminaire : un bon vieux brainstorming

À l’issue de cette réunion créative, je me suis retrouvé avec une nouvelle question : “Comment intégrer les 4 points présentés précédemment (démarche, couleur, solution et Design) dans le thème de la santé ?”. Et ce, SANS faire médecin ou médical qui à mon sens serait contre-productif. 

J’avais déjà la conviction intime qu’il y avait quelque chose à creuser autour de l’idée “rendre l’immatériel matériel” et de trouver un objet qui puisse contenir un concept comme créativité ou imagination. Je connaissais, par exemple, ce que faisait la boutique des super-héros de Brooklyn, mais il me fallait un objet, à raisonnance médicale, mais pas trop.

les étapes de l'innovation

Donc pas ça !

 

Création des 4 fioles de l’innovation

Et les choses n’ont pas été si simples, car tout restait à faire :

  1. identifier un fournisseur de fioles en verre avec leur bouchon. J’ai mis quelque temps avant d’identifier des fournisseurs en Allemagne et en Angleterre. Je me suis aperçu, après la commande, que les capuchons “bimetal-magnétiques” ne se vissaient pas sur la fiole. Il fallait les sertir avec un matériel spécial, et cher.
  2. sélectionner les couleurs de chaque fiole pour qu’elle est une signification et soient de bon goût.
  3. trouver la quintessence de mon approche du management de l’innovation et de la culture de l’innovation pour parvenir à réduire chaque étape de l’innovation à une description claire et courte.

Trouver la réponse à ces deux questions (couleurs et descriptions) a été l’objet de mon creative break de 2013 qui a duré plusieurs mois à New-York et San Francisco. Cette période a été particulière. Mon objectif pour 2013 était de me faire oublier sur le sujet de la génération Y. Non seulement ce sujet devenait dépassé, mais en plus, c’est un sujet que mes clients avaient choisis pour moi suite à un concourt de circonstance qui aurait pu se terminer en film de Pierre Richard. Il me fallait faire une coupe franche pour revenir au management de l’innovation et à la culture de l’innovation qui sont les sujets d’expertise principaux. 

Les couleurs 

Pour choisir les couleurs, j’ai procédé de façon assez classique : avec un moodboard. Chaque fois que je voyais un dégradé ou une combinaison de couleurs originale, je la photographiais pour la stocker dans mon app evernote. Après quelques semaines, j’ai réduit les pages de mon moodboard à une seule planche. J’ai ainsi pu trouver les couleurs de chaque fiole avant même d’en décrire précisément l’objectif. Pour cela j’ai croisé la signalétique utilisée par le MoMA (Museum of Modern Art) et, la roue des émotions qui associe émotions et couleurs. Je trouvais l’idée des Pins amusante mais bon… Je vous laisse voir sur l’image ci-dessous. 

Les couleur finales : vert, orange, rose et bleu. Je tenais particulièrement au rose qui, comme vous le savez peut-être, n‘est pas une vraie couleur car elle ne provient pas de la décomposition de la lumière (pas de rose dans l’arc-en-ciel) mais de notre cerveau. Le pied pour parler de décalage et d’imagination ! 

À la quête de couleur, de design et d'émotions

Moodboard – les couleurs de l’innovation

 

Décrire les étapes de l’innovation en un seul mot

Ici, les choses ont été un peu plus complexes. Je connaissais bien sur le processus que j’utilisais en intervention et conférence mais de là à les réduire à un seul mot… 

Voici les 4 phases, étapes ou approches, comme vous préférez :

  1. Chercher les tendances pour comprendre le monde et la société avant d’interviewer et observer pour comprendre son marché et ses prospects. Ce qui rejoint la phase “empathie” du Design Thinking. 
  2. Définir un cadre pour créer une offre imprévisible, voir radical, qui réponde de façon innovante au besoin identifié dans la phase précédente. Ce qui va plus loin que la phase “définir” du Design Thinking auquel je reproche de surtout chercher l’innovation continue et prévisible. Pas radical, ni disruptif, le Design Thinking.
  3. Rassembler des participants de plusieurs horizons pour créer une coalition créative et proposer et sélectionner des idées répondant à l’étape 1 selon les règles définies à l’étape 2. Ce qui se rapproche de l’idéation du Design Thinking. 
  4. Créer un prototype, le tester et le faire évoluer. Ce qui se correspond aux phases “Prototypage” et “test” du Design Thinking.

Là, il n’y a pas eu de moment eureka (ou Vic le Viking s’il y a des quinquas dans l’assistance). Juste un travail fastidieux de prise de note et de “tinkering” ou bricolage avec les mots. En plus, j’avais une double contrainte, il fallait que ces mots aient du sens en français et an anglais. 50 % de mes interventions étant partagées entre ces deux langues. 

Enfin, je me suis fixé sur 4 mots : Inspiration, inception, ideation et Execution qui a été remplacé par induction pour la cohérence des “i” de chaque mot. J’ai immédiatement travaillé sur les phrases de découverte de ces mots, notamment inception, idéation et induction qui ne sont pas des mots courants.

Les phases de l'innovation des 4 fioles dans la bibliothèque publique de NYC 

La fabrication des fioles  

Pour ces 4 fioles, ce sont plus de 50 nuances de couleurs que j’ai dû réaliser, une goutte de peinture à la fois. J’ai cherché à obtenir une couleur distincte qui puisse se retrouver dans mes interventions et sur mes sites. À ce propos, si vous regardez le logo que j’utilise pour ce site, vous verrez que les couleurs choisies sont le bleu givré de la première fiole (Inspiration) et le orange carotte de la dernière fiole (idéation). Ce qui décrit parfaitement la culture de l’innovation : de la compréhension des tendances à la mise en place de l’innovation. Rien n’a été laissé au hasard. 

Fioles de l'innovation, "batch 14"

Fioles de l’innovation, “batch 14”

Chaque fiole s’est vu attribuer un nom, une couleur et une description. Chaque description donnant une indication de la solution (jeu de môt) proposée. 

Voici les 4 phases de l’innovation :

  • Inspiration (bleu givré) : pour identifier les signaux faibles et tendances qui deviendront vos revenus de demain. Phrase qui est devenue depuis “Comprenez aujourd’hui pour vous préparer à demain”.
  • inception (cherry) : pour ne plus voir le monde comme tout le monde et appréhender son marché sous un nouveau jour. Phrase qui est devenue depuis “Utilisez la contrainte comme source de créativité”.
  • Ideation (bleu de France) : pour trouver, partager et tester les idées qui feront la différence. Phrase qui est devenue depuis “Développez une culture de l’innovation valorisant curiosité et audace”.
  • Induction (carotte) : pour transformer vos idées en croissance et déployer une culture de l’innovation durable. Phrase qui est devenue depuis “Transformez vos idées en croissance”.

La photographie des fioles  

La conception terminée, il ne restait plus qu’une chose à faire : les photographier. Après plusieurs essais non-concluant, j’ai fait appel à un photographe que j’admire beaucoup par la richesse de ses talents, de la photographie à la communication, et de la vidéographie (regardez sa série web “à toute berzingue“) à son implication dans TEDxReims : Emmanuel Sokol.

Emmanuel Sokol se prépare à photographier les fioles de l'innovation

 

À suivre : La description de mon approche de l’innovation représentée par les 4 fioles de l’innovation 

conference innovation benjamin chaminade

 

 

Le management de VUCA avec agilité – 6/6

Le management de VUCA avec agilité – 6/6

Le management de VUCA. Enfin, il est temps de conclure cette série d’articles sur VUCA… ou pas. En raison de la complexité du concept qui renferme lui-même des dizaines de concepts nous pourrions encore continuer à décortiquer chacun d’entre eux. Comme une matriochka que vous pourriez ouvrir sans fin.

Pour conclure cette série pour VUCA (pour cette semaine), Je vais prendre un peu de recul sur ce concept même de VUCA. Enfin, surtout pour comprendre s’il est toujours d’actualité plus de 30 ans après son apparition. D’abord, parce que c’est tout de même un concept d’origine militaire. Ensuite, parce que ce n’est pas une révélation. Le monde a toujours été caractérisé par l’incertitude et la complexité. C’est pour répondre à ce désordre que les penseurs du management ont conçu des systèmes pour le comprendre et y répondre. Agilité. Adaptabilité. Conduite du changement. Vous les connaissez. Les méthodes, la plupart propriétaires, développées pour (tenter de) domestiquer le changement sont nombreuses. Tous ont un but : rendre les événements perturbateurs compréhensibles pour espérer les maîtriser. 

C’est là qu’intervient VUCA. C’est un cadre ou un élément de lecture qui aide à donner du sens à un contexte déroutant. Et ce, en prenant un point de vue économique, technologique et culturel. VUCA se résume donc à une formulation intelligente qui illustre le monde qui a émergé entre la fin de la guerre froide et le début de l’ère digitale. C’est la raison pour laquelle volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté sont des concepts courants : Ils ne datent pas d’hier !

Les outils qui ont été créés depuis 30 ans pour tenter de maîtriser ces changements, comme le scénario planning (scénarios futurs), le management du changement ou les pratiques agiles, sont des approches rassurantes. Elles nous aident à penser que nous pouvons manager VUCA sans heurts et sans peurs. Je vous donne la fin de cet article ici : non, vous ne managez pas VUCA vous tentez de manager dans un environnement VUCA. Nuance. Ce filtre ne nous dit pas ce qui “va se passer” et ne nous aide pas à maîtriser ce qui ne peut pas l’être ! Il nous permet simplement de comprendre les paramètres de ce qui “pourrait se passer”.

Un concept en amenant un autre, vous vous retrouvez rapidement avec une volatilité exponentielle, une incertitude “chaotique”, une complexité “exacerbée” et une ambiguïté “dirsuptive”…Bon…en fait, vous vous retrouvez surtout avec une liste de buzzwords dans laquelle piochent joyeusement consultants et profs d’école de commerce.

C’est la raison pour laquelle, avant d’en venir à l’utilisation concrète de VUCA d’un point de vue managérial et organisationnel. Je vais tenter d’identifier les limitations de ce concept avant que vous ne commenciez à l’utiliser.15

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LES LIMITATIONS DE VUCA

Le concept de VUCA est clair et évocateur. Il est aussi une mine d’or pour les conférenciers et penseurs de l’entreprise. Pourtant, ne nous y trompons pas. Si ce sujet est toujours nouveau pour de nombreux managers et dirigeants, il devient doucement obsolète !

VUCA n’est plus une source de réponses comme elle l’a été, mais une description du monde “par défaut” dans lequel nous vivons. Je réitère, l’utilisation de VUCA est toujours pertinente MAIS de moins en moins représentative de ce qu’il se passe aujourd’hui. La raison est que VUCA a cessé de fournir des indications utiles concernant la question de base : “comment pouvons-nous faire face aux circonstances actuelles ?”

VUCA est à l’interconnection de plusieurs concepts. Pas une addition de concepts indépendants

VUCA n’est pas V.U.C.A.Même si prendre chaque acronyme à tour de rôle, pour les approfondir, semble logique. Parce que ça permet, par exemple, de faire une série d’articles de blog ou des slides de conférence, il s’agit de ne pas se tromper !

VUCA n’est pas la somme de concepts séparés que l’on poserait cote à cote genre V + U + C + A. Voir la figure 1 ci-dessous

VUCA = volatilité incertitude complexité ambiguïté benjamin chaminade

Figure 1. VUCA n’est pas une juxtaposition de concepts comme ici ou vous additionnez des idées.

 

VUCA est le résultat du croisement des tous ces concepts qui sont interconnectés et interdépendants. Voir la figure 2 ci-dessous

Cela signifie que la réponse à la volatilité n’est pas seulement la curiosité comme je vous l’ai proposé dans l’article sur la volatilité. La réponse à l’incertitude n’est pas seulement l’expérimentation comme je l’écrivais dans l’article sur le sujet. Et vous avez compris, la réponse à la complexité n’est pas seulement la collaboration. Pas plus que la réponse à l’ambiguïté n’est pas seulement l’audace ! Mais tout en même temps ! C’est-à -ire que la réponse au management de VUCA est d’être capable de devenir un expérimentateur curieux, audacieux et collaboratif.

Un exemple pour le prouver : la curiosité. Vous comprendrez qu’elle est aussi nécessaire pour comprendre la volatilité qu’elle peut l’être face à l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté. C’est la curiosité permet de s’intéresser aux changements plutôt que de les ignorer en pensant qu’ils ne nous concernent pas. Et il en est de même pour la collaboration, l’audace et l’expérimentation ou la résilience. Tout est lié ! Rien à jeter. 

Le concept de Vuca selon benjamin chaminade

Figure 2. VUCA est un tout. pas un concept en pièces détachées. Attention à ne pas oublier ce qu’il se passe à l’intersection de ces concepts

Cette interconnexion s’illustre aussi dans le fait que plus le monde est incertain, et plus il est ambigu. Il n’y a pas une seule explication à un contexte, ni une seule réponse à un problème. Ensuite, plus le monde est volatile et plus il est complexe. Logique, les changements arrivent trop vite pour pouvoir en dérouler les interactions. Tout est lié donc ne cherchez pas à traiter chaque élément de VUCA ! Faites un pas en arrière pour comprendre le concept dans sa globalité et les interactions entre chaque élément.

VUCA n’est pas une solution à appliquer bêtement comme une recette

Comme nous venons de le voir, il n’y a pas de formule à connaître une fois pour toute qui permettrait de résoudre VUCA comme s’il s’agissait d’une équation. C’est une cible mouvante qui se déplace sur une mer déchaînée lors d’une nuit pluvieuse sans lune qu’il faut atteindre les yeux fermés.
La pire erreur serait de répondre à chaque élément de VUCA comme si c’était un QCM dont il fallait chercher à résoudre les énigmes posées par les 4 éléments l’un après l’autre. Oui, comme je l’ai fait jusqu’à présent. Tsouin tsouin. 

  • Volatilité -> comment avoir une vision qui résiste au futur ?
  • Incertitude -> comment prévoir l’avenir sur le court terme ?
  • Complexité -> comment simplifier une situation ?
  • Ambiguïté -> comment être sur qu’il y a une solution ?

VUCA n’est pas une méthode, une recette ou une check-list, ce n’est qu’un filtre pour voir le monde. VUCA aide à prendre du recul et ne promet pas de solutions rassurantes rapides, simples et claires. Les consultants par contre…

En résumé, VUCA n’aide pas à comprendre les challenges difficiles à relever, mais pointe le doigt vers les changements difficiles à identifier. Il aide à rassurer le manager et dirigeant anxieux. Faire des tableaux comme celui que vous trouverez ci-dessous peut être utile pour la compréhension de chaque concept. Mais attention à ne pas oublier ” The big picture ” comme le disent certains musiciens alsaciens.

Tableau explicatif et définition vuca

L’entreprise face à VUCA. Ce serait bien si c’était aussi simple.

VUCA peut exacerber la peur de l’avenir

En parlant de peur, on peut relever que VUCA fait penser que rien n’est stable et que nous sommes dans un état de chaos perpétuel. Un chaos dans lequel rien n’est stable, ni prévisible. Comme si nous étions dans un mouvement brownien qui décrit le mouvement aléatoire d’une particule dans l’eau. En fait, si vous me demandez, je pense que nous sommes plutôt dans un processus de Lévy qui décrit une progression ponctuée de phase de plateau.

Regardez les 6D de Peter Diamandis. Parcourez la courbe de la hype de Gartner. Vous comprendrez qu’un environnement peut rester stable dans le temps. Vous verrez aussi qu’un changement annoncé peut mettre longtemps avant de se concrétiser. Ce qui est de l’ordre de VUCA est la rapidité avec laquelle cela s’effondre. Je n’en dis pas plus, nous verrons cela dans l’article sur l’après-VUCA.

Un manager ou un dirigeant qui découvre VUCA via l’un des nombreux articles copié-collé que l’on peut trouver sur le net pourra soit s’inquiéter plus que de raison du changement à venir. Alors même qu’il a le temps de s’y préparer. Ce qui serait grave par contre, serai qu’il pense que comme son environnement est stable, VUCA ne le concerne pas. Comme l’industrie du livre qui ne s’est pas senti concernée par le piratage dont était victime l’industrie de la musique,…jusqu’à ce que…. VUCA est un point de vue sur le monde, il n’est ni négatif, ni positif, il est. Donc inutile de le brandir de façon anxiogène sans indiquer aux dirigeants ce que cet acronyme cache.

Et oui, on peut être agile dans l’incertitude et travailler sur des scénarios de l’avenir. À condition d’être suffisamment radical pour prévoir l’effondrement du système.

VUCA n’est pas nouveau

Je suis un partisan des concepts de “new normal” et de “next normal”, basé sur VUCA. Ces deux concepts m’aident à illustrer les changements en cours et me permet d’insister sur le fait que ce nouveau normal est aussi imprévisible que ce qui arrivera demain “le prochain normal”.

En tout cas, je reste très prudent et ne présente jamais VUCA comme la solution à tout. En fait, je ne la présente pas comme une solution du tout ! C’est un point de vue. C’est tout !

Manager une équipe et/ou diriger une entreprise a toujours été difficile. Nos anciens ont également connu des changements au moins aussi radicaux que les nôtres. Des changements qui étaient, eux aussi, portés par des transformations technologiques et sociétales. Imaginez-vous à la place de ces patrons qui ont du apprendre à passer de la vapeur à l’électricité, du cheval à la voiture, de la semaine de 7 jours à la semaine de 5 jours. En fait, avec le recul, depuis que j’ai lancé ma première entreprise au moment du passage aux 35 heures et à l’an 2000, je n’ai pas connu de période où les chefs d’entreprise ne se sont pas sentis agressés et vulnérables. Il y a toujours quelque chose de VUCA quelque part 🙂

VUCA, des concepts disparates en mutation

C’est Philippe Silberzahn qui relève que VUCA mélange des concepts de différentes natures. Pour lui, certains de ces concepts sont des caractéristiques propres à l’environnement alors que d’autres résultant de limites cognitives humaines. Par exemple, la complexité induit nécessairement l’incertitude, mais l’incertitude ne résulte pas toujours de la complexité. L’ambiguïté est une difficulté d’interprétation par un être humain d’une situation donnée alors que la complexité est une propriété inhérente au système considéré.

Ma réponse : On s’en fout ! Utilisez VUCA pour ce qu’il est : une grille de lecture qui facilite l’identification des changements pour pouvoir commencer à y réfléchir. Et puis, comme le disait mon grand-père “il faut toujours donner un nom à ce qui vous effraie pour ne plus en avoir peur”.

vua conclusion

Je vous présente Sophie.

VUCA n’est plus suffisant

Autre limitation de VUCA, cet acronyme n’est peut-être plus suffisant pour caractériser l’environnement actuel. Il manque plusieurs concepts qui me semblent suffisamment importants pour être clairement explicités. Je pense aux concepts de turbulence et de rupture brutale.

  • Une turbulence est l’ensemble du processus de changement économique. Certaines turbulences reflètent les processus de sélection naturelle, d’autres les changements fondamentaux de l’économie. Il peut s’agir de la mondialisation, l’évolution technologique, la déréglementation ou l’externalisation.
  • Une rupture est un changement profond, voir radical, de l’environnement dans lequel opère l’organisation. Il ne s’agit pas forcément d’un processus comme VUCA mais d’un événement brutal comme une rupture technologique (internet), environnementale (réchauffement climatique), sociétale (montée de la valeur liberté), sociale (changement d’attitude face au travail) ou les 4 en même temps (télétravail et pandémie).

Il manque sans doute ces deux concepts, car finalement, VUCA décrit d’avantage les conséquences d’une rupture que ses causes. C’est une des raisons pour laquelle il y a matière à réflexion à faire évoluer VUCA. Mais comment ? Quels concepts mettre dedans ? Et faut-il encore utiliser un acronyme ? Suspense.

MANAGEMENT DE VUCA AVEC TUNA

TUNA signifie “Turbulent, Incertain, Nouveau (novel) et Ambigüe”. La base reste assez proche de VUCA : ce qui a fonctionné hier ne fonctionne plus aujourd’hui et créera les ruptures de demain. Ok.

On prend les mêmes et on recommence. 

N’attendez rien et préparez vous à tout

Si VUCA invite à comprendre le monde actuel pour devenir agile en” mode réactif”. L’approche TUNA propose une une voie plus “proactive” qui repose sur ce que l’on appelle en anglais le “Scenario planning“. C’est une approche qui permet, par la création de scénarios, de naviguer dans l’incertitude en anticipant les futurs possibles.

  1. Problème N°1 : quel scénario pour l’imprévisible ? Selon cette méthode, il s’agit, pour chaque scénario du futur, de simuler ce qu’il faudrait faire dès maintenant. Ceci pour espérer pour s’en sortir au mieux si ce scénario se réalisait. Oui, un premortem approfondi donc.
  2. Problème N°2 : toute entreprise n’a pas le temps, ni les connaissances, ni les moyens, de passer du temps à imaginer un futur possible quand le présent vous mord le tibia. Et qu’il ne veut pas vous lâcher, ce &§!0.

Comment j’utilise TUNA

Il m’arrive, dans le cadre d’ateliers, d’utiliser le scenario planning après ma présentation de VUCA. Ce que vous pouvez faire vous-même avec le bouquin “Strategic reframing : The Oxford Scenario Planning Approach” et beaucoup d’imagination. J’organise l’atelier en 4 parties :

  1. Je présente ma version de VUCA en précisant les effets sur les business model ou le management selon la demande. L’objectif est de familiariser les dirigeants et managers avec les termes.
  2. Il est ensuite en temps groupe de trouver des changements qui les concernent en utilisant la figure 2. C’est-à-dire que je ne leur demande pas seulement d’identifier ce qui les touche en terme de Volatilité? Je leur demande aussi ce qui les concerne au croisement de la volatilité et de l’incertitude. Par exemple.
  3. Il reste à passe à TUNA et au ” scénario planning “. Inutile de réinventer pas la poudre ! J’applique la méthode du Design Thinking appliqué à la radicalité. Cette partie est centrale, car la planification par scénario est une méthode de recherche de stratégies qui se définit par la non-prévision. Ce sont des récits qui proposent plusieurs façons dont l’avenir peut se dérouler. L’approche du design thinking et mon approche de la radicalité permettent d’éviter de tomber dans des utopies banales (100% énergie renouvelable) ou des dystopies évidentes (le populisme). En encourageant la curiosité et la créativité des dirigeants, l’approche par scénarios développe une capacité de décision adaptée à la volatilité, à l’incertitude, à la complexité et à l’ambivalence. Je parle de Design Thinking car, comme la planification de scénarios, le design thinking n’est pas un “projet linéaire” avec un début, un milieu et une fin, ni une intervention ponctuelle, mais plutôt un processus itératif qui permet et soutient l’apprentissage organisationnel. 
  4. Cette étape passée, nous passons à la création de scénarios. Oui, sur la base d’un premortem. Ceci pour explorer les événements possibles et impossibles, les principaux acteurs et leurs motivations. La construction et l’utilisation de ces scénarios peuvent aider à explorer ce à quoi l’avenir pourrait ressembler et les défis de cet avenir.

Pour arriver à prévoir sans prédire, l’approche TUNA approfondit le recadrage des modèles mentaux, ou paradigmes, des dirigeants qui a débuté avec VUCA. Ce recadrage repose sur du connu : le lâché prise, l’acceptation que l’irréaliste est probable et que le contrôle n’est ni souhaitable ni possible.

En résumé, si vous pensez avoir compris votre environnement et les risques qui menacent votre industrie et vous croyez y êtes préparé…vous avez un problème. En répétant des actions avec ces scénarios alternatifs et contradictoires, de nouvelles options peuvent être identifiées et contribuer à une nouvelles perceptions de la situation actuelle.

Contrairement à la prévision, l’approche par scénarios n’utilise pas de chiffres pour prouver qu’un scénario est plus plausible qu’un autre. La raison est que s’il est courant de dire que l’on ne peut pas manager ce que l’on ne peut pas mesurer. On ne peut pas non plus concevoir l’inconcevable en se reposant sur des tendances chiffrées.

L’approche quantitative, basée sur des preuves, fonctionne très bien en période stable quand on gagne 3% de croissance par an et que Gillette ajoute une lame à ses rasoirs chaque année. Désormais, la curiosité, l’audace, la collaboration…vous avez compris, nécessitent une compréhension plus systémique des raisons pour lesquelles les choses se produisent et sont liées les unes aux autres. Les chiffres comptent, mais les récits d’abord !

 

VUCA TUNA scenario planning

Shell fait parti des pionniers du scénario planning

 

A l’origine, TUNA et l’approche par scénarios proviennent de Shell (image ci-dessus) qui l’utilisait pour empêcher les collaborateurs de faire avancer des projets trop lourdement basés sur des chiffres ou sur la parole d’experts. Leur motto : “On ne peut pas prévoir, on ne peut qu’imaginer”. Contester l’avenir avec des outils de créativité permet de prendre de meilleures décisions pour le futur dans le présent. Travailler avec des scénarios stratégiques qui s’appuient sur des points de vue opposés (et avec des équipes qui n’ont jamais travaillées ensemble), peut être une expérience frustrante en atelier.

Pourtant, le développement de scénarios divergents et contradictoires est particulièrement important pour les entreprises qui ont tendance à ignorer l’incertitude ou à surcharger leur organisation de systèmes de contrôle. Les scénarios stratégiques (et réalistes) qui sont construits à partir de l’effort collectif de plusieurs fonctions, rôles et perspectives aident à préparer l’action dans des défis complexes. C’est l’approche en “coalition” que j’utilise tout le temps.

Définir les scénarios et travailler avec différentes perspectives contribuent également à gagner du temps et à renforcer la robustesse des équipes et la résistance de l’organisation aux chocs imprévisibles.

Par où commencer ?

Listez 3 crises ou ruptures connues dans votre secteur. Laquelle vous mettrait sur la touche ? Identifiez les compétences nécessaires et les membres de l’équipe qui peuvent y faire face. Laissez-les se préparer à une action collective sans en contrôler son organisation.

  • Définissez comment votre organisation gère les incertitudes. De manière efficace et ciblée ou plutôt chaotique et réactive ?
  • Fluidifiez vos réactions. Avant de réfléchir à votre pro-activité, trouvez des règles empiriques applicables en temps de crise et de ruptures.
  • Former vos collaborateurs à identifier le moment ou un signal faible se transforme en tendance disruptive.
  • Aidez-les à détecter le début d’une crise et donner leur suffisamment de latitude pour agir rapidement.

 

MANAGEMENT DE VUCA AVEC “VUCA PRIME”

En 2012, Bob Johansen, membre du “Institute for the future“, a développé dans son bouquin “Leaders make the future” une approche qu’il présente comme un antidote à VUCA. Il a appelé ce contrepoids de VUCA : VUCA Prime. La raison, vous l’avez deviné, est que sa réponse commence aussi en 4 mots qui commencent par les lettres V.U.C.A. Concept que vous pouvez retrouver ici ou ici.

Bingo.

VUCA PRIME (ou VP our les intimes) appelle les dirigeants à se concentrer sur le développement de la Vision, de la Compréhension (Understanding en anglais), de la Clarté et de l’Agilité. Le U n’est toujours pas traduisible directement en français comme VUCA. Le développement de ces capacités doit être un moyen de surmonter les obstacles managériaux du monde VUCA. Certains considèrent que ce VUCA Prime est une description de fonction et de responsabilités clés pour cadres. 

Allez, c’est reparti. VUCA prime parce que : 

De la Volatilité à la Vision

La volatilité peut être contrée par la vision. Les dirigeants fournissent et renforcent la voie à suivre et naviguent dans un monde qui traverse turbulence après turbulence pour atteindre le succès. Comme tout bon skipper, ils s’efforcent de définir le point de navigation en réglant le compas. Ils fixent un point de repère pour aider à guider les barreurs et l’équipage quelles que soient les conditions. je n’aime pas les références sportives mais passons.

La vision nécessite d’être explicite pour répondre aux trois questions fondamentales : pourquoi sommes-nous ici ? Comment allons-nous réussir ? Quelles sont les mesures de notre succès ?

VISION : créer le futur plutôt que de le subir

  • Voir : communiquer une vision claire de court et moyen terme 
  • Curiosité : posez des questions qui challenge le statu quo dans votre entreprise (ass kicker, czar of all system)
  • Focus : assurez-vous que les efforts des équipes sont alignés et concentrés vers votre objectif

De l’Incertitude à la Compréhension

De la vision découle la possibilité de transformer l’incertitude en compréhension. D’abord en amenant tous les membres de l’équipe à partager un même état d’esprit. Ensuite, à comprendre comment ils peuvent contribuer au succès. Et enfin, définir les principes de fonctionnement clés qui favoriseront une communication active et des pratiques de collaboration généralisée. Ça marche comme une transformation qui vise à façonner de nouveaux comportements individuels et d’équipe ! Avec une communication bidirectionnelle continue et cohérente. Il ne s’agit pas seulement de parler aux collaborateurs, mais aussi d’écouter activement pour gagner et comprendre. (Quid de la collaboration ?).

La capture des éléments clé de la vision inclura les valeurs fondamentales, les stratégies et les mesures de réussite dans une carte stratégique (Strategy map en anglais, ça fait plus chic) largement communiquée et engagée, vivante, interactive et dynamique. Carte qui selon l’auteur, à défaut d’être conçue de façon collégiale, contribue à alimenter une compréhension continue. Pour reprendre ses mots, c’est une façon vivante, vivante et intrinsèque de diriger et de croire. Et là j’ajouterai : d’imposer sa vision du monde à ses salariés. 

Comprendre :  stopper, écouter et regarder

  • Ouverture : rester ouvert aux informations infirmant vos croyances
  • Empathie : comprendre ce qu’attendent vos collaborateurs et ce qu’ils ressentent en période de tension
  • Exploration : explorer de nouvelles idées et cherche des critiques constructives

De la Complexité à la Clarté

La complexité peut être contrecarrée par la clarté en donnant les vraies priorités et en évitant les activités sans valeur ajoutée. Pour Bob, la volonté d’être centré sur le client et de prendre en compte leurs commentaires peut éradiquer la complexité inutile. On retrouve ici un des éléments de la lettre aux actionnaires de Jeff Bbezos. Le monde VUCA apporte une énorme complexité chaque jour. Les organisations doivent donc veiller à ne pas créer des montagnes de complexité interne et à maintenir un engagement commun en faveur de la simplicité.

La clarté peut venir du réexamen et du redémarrage de vos schémas de réunion et de leur appropriation (pourquoi existe-t-elle et qui est responsable de sa qualité ?). L’une des principales possibilités de réduire la complexité et d’accroître la clarté concerne l’intégrité de vos informations internes et de vos données. Combien de versions de la “vérité” existent au sein de votre organisation ?

Clarté : donner du sens au chaos

  • Simplification : simplifier la complexité en découpant en petite bouchée et chercher à toucher le fond du sujet comme Tim Urban dans Wait But Why
  • Intuition : faire confiance à votre courage et votre expérience
  • Holistique : pensez système en approchant les problèmes d’une perspective systémique

De l’Ambiguïté à l’Agilité

Enfin, toujours selon Bob, l’ambiguïté peut être contrée par l’Agilité ! Tarte à la crème me direz-vous. En changeant la cadence du métronome de la musique organisationnelle, on contribue à revigorer l’énergie pour détruire les marécages d’ambiguïté. Ces marécages que nous tolérons souvent en créant un cycle d’itération rapide pour faire réagir toute l’organisation. C’est ici que le modèle agile intervient en apportant une feuille de route pour développer l’agilité. Les organisations qui examinent, mesurent et renforcent les comportements de leadership et d’organisation font de leur AGILITÉ un avantage concurrentiel dans ce MONDE VUCA de plus en plus rapide. Bon, à priori, Bob vend des méthodes agiles. 

Agilité : penser réseau plutôt qu’obéir à une hiérarchie 

  • Décision (decisiveness) : adaptez-vous rapidement aux changements de circonstances et prenez des décisions avec confiance en vous
  • Innovation : Apprenez de vos erreurs et de celles des autres et continuer à chercher de nouvelles façons d’améliorer ce que vous faites
  • Responsabilisation : valorisez votre réseau plutôt que la hiérarchie, collaborer plutôt que contrôler et faite confiance

Qu’en pensez-vous ? Convaincu ? Parce que sinon je peux aussi vous parler de LEAP pour Libéral, Exubérant, Agilité et Partenariat. Comme page 40 de ce PDF. Ou encore, de Joachim Funke qui différencie cinq aspects : Complexité, interconnexion, dynamique, transparence et polytélisme.

Non ? Vous êtes sur ? 

 

MANAGEMENT DE VUCA AVEC L’AGILITÉ

Devenez une entreprise apprenante et agile

Impossible de parler de VUCA sans parler et parler d’agilité. Ce qui selon moi prouve l’ancienneté du concept de VUCA. Pour mémoire, l’émergence de l’agilité comme méthode et pratique managériale date des années 90. 

L’agilité permet :

  • d’anticiper les événements et de réagir rapidement
  • Créer plus de souplesse pour se reconfigurer rapidement
  • créer les conditions d’apparition d’opportunités
management de VUCA agilité .001

Agilité : les règles ne sont que des suggestions

 

Commençons par l’évident, l’agilité revient à identifier les incertitudes en train de devenir des transformations pour vous y adapter aussi vite que possible. Vous y adapter en terme de procédé, processus, valeurs, pratiques managériales, business model, bla bla, je ne vais pas vous faire toute la liste.  

L’agilité, comme le changement, est déjà largement documenté. J’en ai même fait une formation Udemy sur le sujet en prenant l’angle du changement donc je ne vais pas y revenir.

Ce que je peux vous dire par contre, est que les approches liées à l’agilité sont devenus tellement complexes qu’il faudrait sans doute revenir vers un peu de simplicité. Et pour cela, je vous propose une approche en 4 étapes : hindsight, oversight, foresight et insight.

HINDSIGHT (Réflexion) – Qu’est ce qui n’a pas marché et pourquoi ?

Il s’agit de prendre du recul sur votre environnement (en terme de tendances technologiques, sociales, sociétales, etc.) pour en comprendre l’évolution. Il s’agit d’être un “maintenantologue” et pas un “futurologue”. Pour cela, vous devez rester ouvert à toute nouvelle information, même (surtout) celles qui infirment vos croyances. Vous avez compris que c’est pour vous éviter de tomber dans le biais de confirmation.

Une bonne façon de commencer est d’identifier vos échecs et d’en comprendre les raisons. Contrairement aux entreprises qui lancent des programmes dont on ne parle plus jamais, parce qu’ils ont échoué, vous devez les regarder en face et les utiliser plutôt que de les mettre sous le tapis. Une entreprise qui ne prend pas à bras-le-corps ses erreurs pour apprendre d’elles devient indécise et n’ose plus prendre de décisions. Il est essentiel que vous soyez capable d’identifier les raisons d’un échec, les leçons à en tirer et les moyens d’éviter qu’il ne se reproduise. Le recul est une chose merveilleuse, mais l’apprentissage l’est tout autant. Pour commencer par le commencement, vous pouvez déjà commencer avec le Premortem.

 

OVERSIGHT (Supervision) – Qui peut nous aider à éviter que cela se reproduise ?

En français, oversight signifie au choix : surveillance, supervision, soin ou gestion. Si l’étape précédente de l’hindsight se voit à l’extérieur de l’entreprise, l’oversight s’intéresse à l’intérieur. Oui, l’hindsight est le bifidus de l’agilité.

Pensez Renault ou Volkswagen, pensez Enron ou Lehman brothers. Dans ces entreprises, il y a eu des tromperies délibérées, planifiées et répréhensibles décidées par une petite poignée de dirigeant et couvertes par un plus nombre de managers. Concernant notre sujet, j’encourage les dirigeants à nommer ou à demander des volontaires pour disposer d’un groupe de réflexion de la capacité interne à changer et à s’adapter aux turbulences et ruptures. A l’image des “technology ambassadors” de P&G ou des “Black teams”, “Shadow boards” et “groupes tendances ” que je mets en place chez mes clients. Les premiers interagissent en ligne et dans l’anonymat pour proposer des solutions aux échecs de l’entreprise, les seconds font des propositions sur les décisions du board et les derniers sont chargé de repérer les tendances et de les faire intégrer à leur organisation (cf. étapes suivantes).

FORESIGHT (Exploration) – Et après ?

L’exploration est la capacité à imaginer ce qui est derrière l’horizon sans rester bloquer sur une vision de l’avenir. Nous en avons déjà parlé avec TUNA dans le chapitre précédent, cette difficulté ne doit pas faire oublier l’importance pour les entreprises de disposer d’une capacité d’anticipation.
Malheureusement, peu d’entreprises disposent d’une fonction combinant à la fois l’identification des tendances, la stratégie et la planification par scénario. Encore trop souvent, les stratégies restent figées de leur élaboration à leur mise en place (ou leur échec) sans prise en compte de l’évolution de l’environnement dans lequel elles ont été élaborés.

Les entreprises adaptées à VUCA savent rassembler des groupes de personnes volontaires, qui en plus de leur travail, collectent les tendances et les utilisent pour construire des scénarios qui servent de base à des actions possibles de l’entreprise.

INSIGHT (Action) – Que faisons nous maintenant ?

Le plus utilisé dans le monde des affaires. L’insight consiste à acquérir une compréhension profonde de quelque chose ou de quelqu’un pour prendre une décision tout en restant prêt à faire marche arrière si besoin.
L’insight peut être obtenu auprès de nombreuses sources, internes ou externes. Les entreprises peuvent acheter des données qui leur permettront d’identifier, d’interpréter et de mieux comprendre. Elles peuvent observer les clients pour identifier les comportements et les tendances. Elles peuvent organiser des groupes de discussion et mener des enquêtes. Malgré toutes les tentatives, de nombreuses entreprises d’aujourd’hui sont riches en données et peu perspicaces. Peu d’entre elles comprennent vraiment leurs clients et beaucoup se perdent dans un monde de grandes données et de lacs de données.

La connaissance n’a pas besoin d’être coûteuse. Les entreprises peuvent collecter des données et obtenir des informations avec relativement peu de frais généraux. Les superproductions auraient pu sauver leur entreprise en regardant les clients s’engager sur YouTube. En observant la volonté des consommateurs de diffuser des vidéos en continu, Blockbuster a peut-être accepté la fameuse offre de 50 millions de dollars de Netflix.

Les entreprises qui ont une forte capacité de discernement ont de bons chercheurs. Ils connaissent les réponses qu’ils doivent trouver. Ils posent le bon type de questions. Ils savent repérer le bruit et identifier les informations pertinentes et précieuses. Elles réalisent l’importance de publier des rapports dont le point de départ est “Et alors ?

Pour les grandes entreprises, il s’agit de disposer de ressources dédiées pour gérer les tâches de recherche et d’analyse. Elles ont tendance à gérer une équipe centrale qui gère la recherche quantitative et qualitative de manière globale. Ce faisant, elles peuvent trouver des joyaux cachés en croisant les résultats et les conclusions des recherches.

 

EN FINIR AVEC VUCA

Donc nous avons VUCA pour faire le constat. Nous avons TUNA pour tenter d’imaginer l’inimaginable. Et si maintenant, si nous prenions un selfie au bord d’une falaise pour nous poser une question. “Et si ne vivions plus dans un environnement VUCA ?” Pour rester dans les “Et si” : “Et s’il était possible  de trouver un terme unique qui a du sens et qui pouvait regrouper plusieurs concepts ? Histoire d’éviter de se retrouver avec un autre Acronyme ? 

Avec un nouveau paradigme, nous avons besoin d’un nouveau langage. Mettons de côté VUCA comme étant insuffisant. Il n’en reste que nous avons toujours besoin d’un cadre qui donne un sens au monde actuel et à ses conséquences sur notre activité. Un cadre qui nous permettrait d’illustrer l’ampleur des bouleversements en cours mais qui ne s’arrêterait pas à la description ou à l’explication. Il faudrai un cadre qui nous aide à réfléchir aux types de réponses à y apporter. Et ce de manière globale. Pas avec un peu de simplicité par là et un peu d’agilité par-ci.

Si ce cadre existait. Peu importe que ce soit un acronyme ou pas. Mais plutôt pas. Il servirait de plate-forme pour explorer de nouvelles formes de stratégies. Et bien sûr, de base pour une série d’articles. éh éh

Je fais faire court, car cette partie mérite son article à lui tout seul. 

Bienvenue à l’ère de la vulnérabilité

Comme l’écrit Stephan Grabmeier, le monde VUCA a évolué et demande une nouvelle terminologie. Un nouveau langage pour expliquer ce monde qui change de phase. Même si le monde d’après la pandémie risque de ressembler au monde d’avant beaucoup de choses à changé. À commencer par la perception de la sécurité, de la liberté et du travail à la maison. 

Pour trouver une nouvelle détermination, nous devons prendre en compte 4 éléments liés aux 4 lettres de l’acronyme VUCA

  1. Ce qui est Volatile et ne s’installe pas dans la durée est fragilité.
  2. Cette précarité fait que nous ne vivons dans un monde Incertain, mais un monde d’Anxiété permanente.
  3. Cette anxiété font que les événements sont non seulement complexes, mais en Rupture.
  4. Ainsi, ce qui était Ambigu hier est désormais paradoxal et Incompréhensible.

Si vous avez lu les 5 articles précédents à partir de celui-ci, vous devez vous y retrouver. En s’intéressant à la fragilité du monde, de l’économie, de l’environnement, de l’entreprise et de nos carrières, je crois que nous touchons à la finalité de VUCA. Et le premier qui parle de prendre un PARI a un gage.

J’aime beaucoup cette notion de fragilité. D’abord car elle évite de faire un parallèle trop précis à VUCA comme LEAP, VUCA PRIME OU TUNA. Ensuite, elle permet de poser un postulat : votre entreprise et notre planète sont fragiles. Que fait-on ? Le sujet n’est pas de trouver la dénomination la plus précise du monde actuel. Il n’y en a pas, nous vivons dans un monde qui ne sera jamais résolu, tout ce que nous pouvons faire est de courir après lui pour nous y adapter en acceptant d’avoir toujours du retard sur lui.

Cette fragilité se démontre par la précarité situationnelle, l’anxiété collective, les ruptures non-linéaires (pléonasme) et les paradoxes incompréhensibles ? C’est un cadre permettant d’illustrer nos environnements actuels. Des situations dans lesquelles la volatilité, complexité, incertitude et ambiguïté ne sont plus des filtres suffisants pour comprendre ce qu’il se passe. 

La fragilité devient alors un moyen de mieux écouter l’état actuel du monde et, surtout, d’y répondre. Les changements VUCA que nous voyons se produire dans notre vie sont stressants à leur manière, mais nous les avons déjà compris et traités. Les bouleversements en cours (crise sanitaire) par contre, ne sont pas familiers. Ils sont surprenants et complètement déroutants. Les conditions ne sont plus instables, elles sont chaotiques et complètement imprévisibles dans un monde devenu incompréhensible.

 

CONCLUSION, MANAGEMENT DE VUCA

Nous voici arrivé à la fin de cette série d’article de présentation de VUCA. Pour conclure je vous propose 4 idées liés au management de VUCA que je vous propose de mettre en place dès que possible en attendant de voir si “la grande réinitialisation” se produit ou non.  

Développer la curiosité de votre organisation et la créativité de vos collaborateurs

Chaque collaborateur doit être investi de la mission d’observer ce qu’il se passe dans son domaine dans et à l’extérieur de l’entreprise. Sortez les éléments créatifs de votre organisation de leur voie de garage et intégrez-les dans le courant dominant en leur donnant des responsabilités de développement de nouvelles offres. Ensuite, transcendez la concurrence pour former des partenariats non-conventionnels. Échangez proactivement vos connaissances et coopérez avec les parties prenantes internes et externes. Tout cela en éliminant tous les obstacles à la communication pour améliorer votre capacité à gérer l’inconnu. Sinon, ce serait trop facile. 

Changer votre approche au risque 

Vous devez valoriser l’audace et accepter les échecs et le faire savoir à vos équipes rapidement. Vous avez le plus à gagner si vous êtes le premier à tester de nouveaux business models dans votre secteur. Par contre si vous êtes le dernier à échouer après vos concurrents, vous avez un sérieux problème. Dans toutes les histoires d’entreprises établies qui ont été ruinées, de ToysRus à Banania en passant par les classiques comme Nokia et Kodak, ces entreprises ne l’ont pas été par manque de créativité. Elles l’on été parce qu’elles ont laissé d’autres entreprises s’installer sur leur territoire tout en pensant que leur forteresse serait suffisamment résistantes. Comme le dit Richard Girardot, lorsqu’il dirigeait Nespresso «Lorsque j’étais à Perrier, nous innovions parce que nous n’avions pas le choix, c’était une question de survie. Maintenant, à bord d’une entreprise qui a une progression à 2 chiffres, il est beaucoup plus difficile d’innover à cause de ce sentiment de confort et de sécurité.» Tout cela est une démarche construite qui s’appelle en anglais “self-disruption“.

Collaborer à 360° 

Vous ne pouvez plus réfléchir en silo. Vous devez promouvoir la collaboration avec vos clients et l’altruisme entre vos salariés. Pour cela, transférez le pouvoir de reconnaissance des managers aux collaborateurs. Je vous donne la méthode que j’avais mis en place à Sydney : Chaque mois, chaque salarié disposait de 5 pièces virtuelles : partage, Innovation, Expertise, Collaboration et Ecoute. Ces 5 pièces sont remises à Zéro chaque mois mais pas pour ceux qui les récoltent et qui leur permettent de les transformer en badge (ça se faisait à l’époque) et en avantages non-financièrs comme des formations ou des jours de congés rémunérés. 

Remettez en question et en cause votre management, le plus rapidement possible

Personne est immunisé contre VUCA et les ruptures qui l’accompagnent. Même l’état semble t’il. À vous d’avoir l’audace d’abandonner ce qui fonctionne pour expérimenter de nouveaux business qui n’ont pas encore fait leur preuve. Connaissez les règles, mais surtout, sachez pourquoi elles ont fonctionné dans le contexte où vous les connaissez afin de pouvoir les appliquer intelligemment dans de nouveaux contextes.

Enfin, ci-dessous, 10 questions, pour vous aider à juger votre capacité à répondre à VUCA au niveau organisationnel et managériale.

  1. Est-ce que vos collaborateurs connaissent le sens et les opportunités à tirer de VUCA ?
  2. Est-ce que votre organisation vit des événements qui peuvent être relié à VUCA ?
  3. Est-ce que votre entreprise manque de certaines compétences nécessaire pour faire face à VUCA ?
  4. Est-ce que vos collaborateurs ou la connaissance de VUCA, de ses limites et des outils et compétences à posséder ?
  5. Comment évaluez-vous votre préparation à VUCA de votre organisation ?
  6. Comment évaluez-vous votre préparation à VUCA de vos capacités managériales de management de VUCA ?
  7. Comment évaluez-vous votre rapidité de réponses à des changements imprévus  ?
  8. Menez-vous des exercices de scenario planing ?
  9. Avez-vous des groupes de réflexion sur les concepts liés à VUCA comme la créativité, la complexité, etc. ?
  10. Est-ce que votre organisation est prête à utiliser VUCA comme une opportunité et pas comme un obstacle ?

 

Pour recevoir l’intégralité de ces articles en format kindle ou papier je vous invite à cliquer sur l’image ci-dessous 

VUCA Management dans le nouveau normal par Benjamin Chaminade

Classer les tendances en 5 vidéos TED

Classer les tendances en 5 vidéos TED

Avant de classer les tendances, avant même d’en parler. il faut déjà savoir les trier pour ne pas perdre de temps à courir après des modes. Il y a 5 niveaux de tendances entre la Perspective Paradoxale et la Tendance Lourde. Jusqu’où êtes-vous prêt à aller ?

Pourtant, aussi surprenant que cela paraisse, il n’y a pas de moyen de sélection des tendances hormis une certaine distinction entre Signal Faible et Signal fort ou entre MégaTendance et MicroTendance

Je vous propose ce classement que j’utilise dans ma méthode collaborative d’identification des tendances Trendstorming

Niveau 1 ou Émergence Paradoxale : Devenir Immortel

Une perspective paradoxale est un fait qui contredit ce que l’on pense possible. D’une très faible crédibilité, c’est une information a prendre avec beaucoup de précautions pour ne pas passer pour un illuminé. Ce qui permet pourtant de déclencher une réflexion sérieuse, voir philosophique.

L’immortalité…À lire Aubrey de Gry, elle devrait arriver vers 2040. Soit 15 ans après que l’on puisse faire repousser ses dents selon certains. Voilà voilà. Plus ou moins en même temps que la Singularité (qui était une perspective paradoxale il y a quelques mois. Elle pourrait être classée aujourd’hui comme aspérité audible). Ce qui pourrait signifier que l’homme qui vivra mille ans est déjà né. 

Nous aurions aussi pu mettre ici la possibilité de voyager plus vite que la lumière dont la recherche à un fait un bond il y a quelques mois avec les travaux de Harold G.white de la NASA.

 

Niveau 2 ou Aspérité Audible : La Fission Nucléaire à la maison

À ce niveau, on gagne en crédibilité, car plusieurs sources viennent confirmer une Perspective qui devient alors une “aspérité”.

Lorsque Taylor Wilson construisit un réacteur à fission nucléaire chez lui, c’était une perspective paradoxale. Puis, d’autres personnes lui ont emboité le pas comme le journaliste Tom Kastan. Le projet a avorté à cause du coût mais nous sommes avons monté d’un cran dans les possibilités que cette tendances se répandent. Vous trouverez ici quelques plans de son réacteur à Fusion Bussard qu’il a appelé “Prométhéus” si vous souhaitez vous y mettre dès ce week-end…

 

Niveau 3 ou Signal faible : La méditation

Un signal est dit “faible” lorsqu’il commence à susciter un intérêt scientifique ou qu’il fait le sujet de publications dans les revues spécialisées. Le signal faible commence a se propager. Le signal faible que je retiens ici est la méditation pour tous. Pour la raison que lorsque des entreprises aussi visibles que Facebook et Google ont des programmes de méditation en interne, on peut se dire que cela se propage.

Les études scientifiques sont également de plus en plus nombreuses sur ce sujet. Elles convergent toutes pour prouver que cette pratique a de nombreux avantages sur la santé, la créativité ou la capacité de se concentrer. En niveau 3, comptez aussi sur l’intelligence artificielle avec la stratégie de Google qui se dirige clairement dans cette direction  et le Human Brain Project.

 

Niveau 4 ou Orientation Claire : L’Inde terre d’innovation

À ce niveau, la preuve n’est plus à faire qu’il s’agit du tendance confirmée. C’est d’ailleurs à ce niveau de “puissance” que les médias s’emparent d’un sujet et que le grand public commence à être informé de son existence. Un exemple parmi d’autres : facebook qui a été fondé en 2004, a commencé à être un sujet pour les medias vers 2007.

L’inde, nouvelle source d’innovation. Difficile de choisir un talk particulier sur ce thème qui a une page sur le site de TED. Regardez aussi Navi Radjou, auteur de « Jugaad Innovation » publié aux éditions Diateno.

 

Niveau 5 ou Tendance Lourde : La Génération millennial

Voilà, c’est fait, ce que j’appelais dans une autre vie la culture Y a rejoint aujourd’hui la culture dominante. Entre-temps, elle nous a permis de suivre l’évolution des attentes professionnelles de jeunes salariés/consommateurs qui n’auront sans doute pas les mêmes regrets que “les anciens” de ne pas avoir vécu comme ils voulaient, d’avoir travaillé trop dur ou de ne pas avoir exprimé leurs sentiments comme l’explique un article de Slate.

Si vous croisez l’orientation claire que nous avons sélectionnée (Inde) avec une tendance lourde (Millennial)…vous obtenez :

Et pour finir, d’autres façons de classer les tendances

classer les tendances trendstorming benjamin chaminade

Le classement que je vous propose ici sélectionne la puissance de chaque tendance de niveau 1 à niveau 5.

  • Niveau 1 : il s’agit simplement d’une idée ou d’un concept. Celui qui la présente peut, à ce niveau, sembler un peu farfelu. 
  • Niveau 3 : la nouveauté arrive sur le radar des médias. C’est à ce moment-là que je vous conseille de vous y intéresser.
  • Niveau 5 : arrive enfin le stade où la tendance n’en est finalement plus une. La raison est que tout le monde en a entendu parlé et la vie d’une manière ou d’une autre. Personnellement ou professionnellement. 

Vous l’avez compris, vous devez agir quand vous estimez que la puissance de la tendance identifiée approche le niveau 4 de l’orientation claire.  

Il y a 3 autres façons de classer les tendances que j’utilise en atelier pour identifier et sélectionner les tendances les plus importantes:

  1. Le périmètre : les tendances sont-elles d’ordres économiques, écologies, sociétales, urbaines, démographiques, etc.
  2. La portée : il s’agit ici de savoir si la tendance est une macro-tendance, une micro-tendance, une anti-tendance ou une méga-tendance
  3. La propriété : elle peut être exogène (dépendre de votre environnement) ou endogène (dépendre de votre organisation) 

 

Article mis à jour en 2021 et précédemment publié sur Trendemic en 2015

Les tueurs d’innovation – ça ne marchera jamais

Les tueurs d’innovation – ça ne marchera jamais

Tueurs d’innovation. Comment contrecarrer les détracteurs d’un projet “innovant” ou “qui change les habitudes” ? Prenons un exemple au hasard : l’arrivée des Réseaux Sociaux en entreprise. Que ce soit pour le recrutement, l’identification des expertises, la communication interne, la relation client, bla bla bla. Sérieusement, je ne sais plus comment aborder le sujet sans voir ressortir les bonnes phrases toutes faites anti-changement.

Tueurs d’innovation et réseaux sociaux en 2 images

Pour conclure mes interventions sur les réseaux sociaux (recruter, vendre, collaborer et toussa), j’avais l’habitude de présenter cette photo en expliquant qu’en première lecture, il ne s’agit pas de s’inquiéter de sa visibilité en ligne. Pour le moment, le sujet est de mener une veille sur le sujet. Après tout, les choses pourraient être (seront) bien pires comme l’illustre la photo ci-dessous

ça ne marchera jamais pour les tueurs d'innovation

La réaction des tueurs de l’innovation en voyant cette photo est toujours là même ! Cela commence par une incompréhension ” Qu’est ce que c’est ?”. Puis, après une courte explication de ma part, les réactions se résument alors à : “C’est de la science-fiction ! Ca n’existera jamais, rien que pour des questions juridiques ! Et puis ce n’est pas dans nos valeurs de nous mêler de la vie privée de nos collaborateurs. Et puis… “

Bon d’accord, je pousse le bouchon un peu loin car il y a peu de chance que cette photo devienne réalité. Mais n’empêche : réalité augmentée + reconnaissance faciale = nous y sommes déjà. Certes, ce n’est pas encore pour demain que n’importe qui pourra savoir le nom de ses voisins dans le métro. pourtant la technologie existe depuis 10 ans.

Après plusieurs présentations où ce slide finissait par faire oublier la présentation qui avait précédé, j’ai cessé de l’utiliser pour conclure sur une note plus rassurante. J’utilise désormais celle-ci qui représente le centre de recrutement de Deloitte à Neuilly sur Seine appelé “le 136” :

Tueurs de l'innovation

Que les participants comprennent ou pas la parabole : “L’avenir des réseaux sociaux c’est la relation physique et non-virtuelle”, il y a toujours des protestations !  “Nous ne pouvons pas faire ça, nous recrutons des ingénieurs, des caristes, des Bretons, …. pas des comptables. Et puis nous recrutons pour l’international. Et puis…” Bref, vous avez compris. Les tueurs de l’innovation.

Dans un cas comme dans l’autre plutôt que d’identifier ce qui peut servir de base à une réflexion. À la place de s’interroger sur un changement adapté des pratiques. Certains participants se concentrent sur le “Ça marchera jamais, car ça ne correspond pas à notre secteur, et puis d’abord, nous sommes une entreprise unique qui a des valeurs fortes”. Bon, avant de vous précipiter pour acheter le livre de feu Cynthia Barton Rabe,”The Innovation Killer”, comprenons de qui il s’agit.

La règle des 15/15/70 ou la loi des détracteurs

Selon les principes de la sociodynamique, il y aurait dans les entreprises 15 % d’alliés, 15 % d’opposants et 35 % d’hésitants et 35 % de déchirés (et 28 % de nuls en calcul mental). La socio-dynamique a été développée par Jean-Christian Fauvet. Cet un ancien de Publicis devenu consultant chez Bossard. Pour les plus jeunes, c’était une boite de conseil mythique dans le conseil jusqu’à son rachat par Capgemini en 1996.

La socio-dynamique

Le terme de socio-dynamique signifie, le mouvement par les hommes. En résumé, pour faire adhérer massivement à une idée, il n’est pas nécessaire de convaincre tout le monde. Il y a un point de bascule. Celui-ci situé à peu près à un tiers du groupe. Ce qui permet de faire basculer le groupe d’un côté ou de l’autre. Dans ce but, penchons-nous sur la cartographie des alliés qui permet de mesurer l’adhésion ou la résistance des personnes impliquées. La théorie veut que l’on se concentre sur la conversion des hésitants en alliés. Et ne surtout pas essayer de convertir les opposants qui ne se trouvent sans doute pas dans une attitude constructive.

• Les alliés ou promoteurs : ils aiment le changement et sont fiers de voir leur entreprise prendre certains risques face à leurs concurrents. Ceux que Nokia appelle les “First Raisers.” – pour être les premiers à lever la main – sont essentiels dans toute stratégie d’innovation.

 Les hésitants ou indécis : ils ne sont ni contre, ni pour. Ils sont confortables dans le statu-quo actuel. Ils peuvent être convaincus par les alliés d’appliquer des changements grâce à l’utilité prouvée et la facilité de mise en oeuvre. Ils peuvent aussi rejoindre les opposants par amitié, par sens critique ou tout simplement par la démonstration qu’il s’agit du bon coté de l’argument.

   Les opposants ou détracteurs : il en existe plusieurs catégories. Ceux qui suivent le courant le plus fort, ceux qui se sentent menacés dans leur emploi, ceux qui sont francs et peuvent expliquer les raisons de leur résistance, ceux qui préfèrent se cacher en donnant un accord de facade. Bref, vous les reconnaissez souvent à leur TEM – Taux d’Excuses par Minute – qui est souvent très élevé.

L’argument préféré des opposants tueurs d’innovation : « On a déjà essayé, ça n’a pas marché ». « Notre culture est trop différente pour que ça marche ». « Oui c’est une bonne idée mais le management/RH/commercial/marketing ne voudra pas ». Leur objectif étant d’être plus nombreux pour faire blocage ils chercheront des alliés à leur cause et pour cela seront les premiers à expliquer leur point de vue aux hésitants.

   Les déchirés : ces derniers ne sont pas pour mais ne sont pas contre non plus. Ils trouvent de bons arguments des deux côtés et attendent que le vent tourne pour rejoindre le camp vainqueur.

Les règles de la socio-dynamique

Ne pas chercher à convertir les opposants bille en tête

Première chose à savoir, cette théorie veut que l’on se concentre sur la conversion des hésitants en alliés et qu’il ne faut surtout pas essayer de convertir les opposants pour 3 raisons :

  1. Vous risquez de vous éloigner de votre objectif en vous laissant entraîner par leurs objections. Ne cherchez pas à les convaincre. Leur avis est déjà fait et ils ont sûrement déjà basculé du rationnel à l’émotionnel.
  2. En leur répondant vous allez valoriser leurs objections aux yeux des autres.
  3. Vous risquez d’oublier les autres partenaires, qui ont pourtant besoin de votre écoute et de vos explications pour rejoindre votre cause.

Ne pas chercher à convertir les déchirés non plus

Seconde chose, si vous cherchez à convaincre les déchirés, vous perdrez également votre temps, parce que c’est un sous-groupe qui ne sait pas prendre une position tranchée et qui de suivra le groupe vainqueur quand la poussière retombera.

L’idée est de commencer à ramener les indécis vers vous. Puisqu’ils voient à la fois des inconvénients et des avantages à votre projet, il y a moyen de les faire basculer. Si vous arrivez à réduire leurs objections, éliminer leurs craintes, ils prendront position “pour”. Si, avec l’aide de vos alliés, vous parvenez à convaincre un peu plus de la moitié des indécis, disons par exemple 20% sur les 35%, vous totaliserez plus d’1/3 de l’effectif en votre faveur. Dès lors, le groupe des déchirés voyant un mouvement assez net se dessiner, aura tendance à “suivre le mouvement” et fera pencher la balance de votre côté, dès que vous passerez la barre des 50% ! Dès lors, vous aurez fait ce qu’il fallait pour mobiliser un grand groupe dans son ensemble, en ne vous concentrant que sur quelques cibles, les moins récalcitrantes.

Identifier les frileux du changement et les tueurs d’innovation

Attention, ne confondez pas les personnes résistantes aux changements des tueurs de l’innovation ! Les résistants du changement résistent à tout ce qui vient contrarier leur vie quotidienne alors que les tueurs d’innovation ne croient pas à l’innovation. C’est à dire que les tueurs de l’innovation peuvent être contre des choses qui ne les concernent pas ! Donc, oui, parfois, les deux se confondent, mais pas toujours. Ces opposants doivent être rapidement identifiés !

Il est évident que vous en connaissez déjà la plupart : ceux qui mettent en avant des arguments personnels et émotionnels donnant toute raison à leur immobilisme. Vous avez peut être tendance à faire avec, voir à les choyer par fidélité. Normal, avec eux se raconte l’histoire de l’Entreprise. Et puis certains tueurs d’innovation sont prévisibles donc inoffensifs. Il suffit de ne pas les impliquer pour les laisser demander de participer d’eux-mêmes.

Pourtant ils sont dangereux pour l’avenir de votre entreprise ! Ces tueurs d’idées dans l’œuf sont les assassins de la créativité et de l’innovation. Et là nous ne parlons pas des présentéistes* qui n’ont d’autre stratégie professionnelle que de faire le minimum de vagues. Nous parlons là plutôt des collaborateurs « Activement désengagés** » comme les nomme l’enquête « A worldwide study of employee engagement and wellbeing» menée en 2010 par Gallup.

 
* Le présentéisme couterait selon l’enquête Gallup BVA un temps improductif accumulé annuellement de 85 jours perdus par an et par entreprise en France.
** Les tueurs d’innovations sont plus actifs et appartiennent sans doute à la catégorie définie par Gallup des « Activement désengagés ». C’est-à-dire les salariés mal à l’aise dans leur travail, tendant à faire partager leur vision négative et susceptibles de lutter contre les intérêts de leur entreprise. Cette population  comprenait en 2010 28% des salariés français pour  un coût estimé en 2012 à 328 milliards de dollars rien qu’aux US !

Convaincre les tueurs d’innovation ?

En suivant la matrice de la sociodynamique la réponse est…non…car vous auriez à faire à des personnes qui ne souhaitent plus faire marche arrière et qui ne cèderont pas. Heureusement nous ne le croyons pas !
 
Il existe  plusieurs manières – décrites entre autre par le Docteur Sullivan – de réduire l’impact négatif de ces tueurs d’innovation sur l’organisation :
   Leur montrer les dommages qu’ils créent : réunir les détracteurs et leur montrer – à force d’exemples – des cas d’entreprises de votre secteur qui ont refusés de prendre action et qui l’ont payé très cher (faites vous plaisir : Polaroid, Kodak, Rover, Saab, …). Allez-y avec doigté car la plupart des tueurs d’innovation pense que leur prudence est utile et qu’il devraient être récompensés de mettre en avant la sécurité de leur entreprise ! #principedeprécautionde@#
•  Interdire de râler : avant de leur faire lire le livre de Christine Lewicki “J’arrête de râler”, expliquez qu’il est légitime de se plaindre après avoir prouvé que la méthode mise en place ne réponds pas à ce qui était attendu (régler un problème, simplifier un process, réduire les coûts,…). Imposer la règle de ne jamais émettre de commentaires négatifs sans avoir proposé une idée alternatives. Râler pour râler n’est pas constructif et ne sert à rien !
  Retarder la critique: autre règle : Une nouvelle idée, process, méthode etc. ne peut être critiquée (selon la règle précédente) que lorsqu’elle a été complêtement présentée ou mise en place et testée.
 Limiter la critique : en demandant aux collaborateurs de toujours commencer par une remarque positive avant de critiquer négativement.
  Encourager le comportement constructifs: encourager et récompenser ceux qui identifient des façons de contourner des problèmes rencontrés dans la mise en place de l’idée/process/système en question.
 

Et enfin, interdire les réponses toutes faites

 
  Interdire les phrases toutes faites  : expliquer clairement qu’il est interdit d’utiliser les phrases toutes faites :
  • Nous avons toujours fait comme ça.
  • Ça ne marchera pas.
  • C’est pas mon problème.
  • On ne peut pas faire ça.
  • Nos clients, salariés, managers ne voudront/comprendront pas.
  • C’est trop cher…

Pour rendre cette interdiction ludique et montrer que les réactions des tueyrs de l’innovation sont prévisibles, utilisez le Bingo des tueurs d’innovation dont la version PDF est liée à l’image ci-dessous. Rien de tel qu’un bingo pour prouver que ces phrases sont répandues, faciles et..creuses. Amusez vous bien ! 

J’ai classé les réponses toutes faites en 5 catégories : 

  1. Ça marchera pas à cause des autres 
  2. Ça marchera pas parce que cela nous bouscule et que nous ne sommes pas prêts
  3. Ça marchera pas parce qu’il faut encore y réfléchir
  4. Ça marchera pas parce qu’il nous manque des éléments
  5. Ça marchera pas parce vous m’emm…! 

bingo tueur dinnovation benjamin chaminade