VUCA, Management de la Complexité – 4/6

VUCA, Management de la Complexité – 4/6

Il est devenu un cliché de dire que le monde devient de plus en plus complexe. Oui, l’accès accru à de vastes quantités d’informations, les médias sociaux et la connexion omniprésente donnent l’impression que la complexité de notre monde augmente plus vite que nous ne pouvons le comprendre. La réalité est que le monde a toujours été un endroit complexe, et que les organisations humaines sont complexes depuis que l’humanité a commencé à former des groupes sociaux il y a des millénaires. Aucune technologie ne pourra réduire la complexité à laquelle vous et votre entreprise êtes confrontés. Mais comprendre le management de VUCA sous l’angle complexité et apprendre à l’utiliser à votre avantage vous aidera à l’exploiter.

C’est la raison pour laquelle je vous invite maintenant à entrer dans le monde de la complexité sous l’angle VUCA. Un sujet qui occupe les entreprises et leurs dirigeants depuis de nombreuses années, bien avant que l’on ne commence à parler de VUCA.

Cet article est la suite de la partie 3/6 : VUCA et le management de l’incertitude.

DÉFINITION DE LA COMPLEXITÉ DE VUCA

« Complexité : difficulté à comprendre les interactions de multiples parties ou facteurs et difficulté de prévoir les effets primaires et ultérieurs de la modification d’un ou de plusieurs facteurs dans un système ou des systèmes fortement interdépendants. La complexité diffère de l’incertitude. Bien qu’il soit possible de prévoir les résultats immédiats d’interactions uniques au sein d’un réseau plus large, les branches et les suites non-linéaires se multiplient si rapidement – et font double emploi avec les connexions précédentes – qu’elles submergent la plupart des processus d’évaluation. On pourrait dire que la complexité crée de l’incertitude en raison du volume même des interactions et des résultats possibles. »

Comme vous venez de le lire (si vous y êtes parvenu car il faut reconnaître que des 4 acronymes cette définition est la plus…complexe »), donner une définition précise de la complexité est illusoire. Pour démêler les concepts présentés dans cette définition, cherchons ensemble un peu de clarté en retenant le concept qui est autant répété dans la définition « officielle » que le mot complexité : interconnexion. Cette interconnexion explique qu’un changement minime peut avoir d’importantes conséquences dont les causes ne peuvent pas être identifiées. C’est-à-dire que notre environnement est devenu si interconnecté qu’il n’y a plus de relation de cause à effet facilement identifiable. La causalité, le rapport entre une cause et un effet, a été remplacée par des forces interconnectées difficiles à comprendre. Cette interconnexion rend tout événement infiniment plus complexe à comprendre et à prévoir et tout problème, et ses répercussions, plus difficiles à comprendre. Les décisions sont réduites à un enchevêtrement de réactions et de contre-réactions et il est presque impossible de choisir la bonne voie.

La complexité est un terme utilisé dans de nombreuses disciplines avec des nuances importantes. Un système est dit complexe lorsque son comportement ne peut pas être décrit seulement à partir de la connaissance de ses composants et de leurs interactions. Dans le cadre de VUCA, il n’y a pas de meilleur exemple que la crise du Covid-19 dont on peut identifier l’interconnexion des événements sans avoir pu les prévoir :
 
1. Les humains empiètent sur l’environnement naturel des animaux, ce qui augmente le risque d’infections inter-espèces.
2. La densité des populations urbaines facilite l’apparition de nouvelles maladies.
3. Les voyages internationaux accélèrent leur propagation à l’échelle mondiale.
4. Face à l’inconnu et la volatilité de l’épidémie, les gouvernements hésitent et répondent trop tard. 
5. Avec le confinement, des entreprises ferment, les chaînes d’approvisionnement mondiales s’effondrent et le nombre de faillites explose.
6. L’activité économique est massivement perturbée, et les tensions sociales exacerbées.
7. Le confinement qui est la seule arme permettant de réduire la propagation du virus en attendant le vaccin entraîne un ras-le-bol généralisé poussant certains en détresse psychologique et à la désobéissance civile. 

Cet exemple illustre les itérations de modèles simples, complexes, compliqués et chaotiques qui se retrouvent combinés par l’interconnexion. C’est d’ailleurs ici qu’habituellement arrive la distinction entre simple, complexe, compliqué et chaotique.

Complexe et compliqué, quel management ?

Pour aborder le sujet de la complexité en commencent par le petit bain, j’utilise la « matrice Cynefin » développée par Dave Snowden, un chercheur en capital intellectuel, qui deviendra en 2002 le directeur du centre IBM Cynefin de la complexité organisationnelle. Cette matrice propose aux managers de classer leur perception d’une situation rencontrée selon 4 domaines : Simple, Compliqué, complexe et Chaotique.

Simple (Known Known). Une solution pour un problème.

Dans ce contextes simple, vos options sont claires et les relations de cause à effet sont évidentes pour toutes les personnes concernées. Il y a une seule solution à trouver pour un problème et vous la connaissez sans doute déjà.  Dans ce cas, il existe souvent des étapes explicites qui dictent la prochaine étape du processus. Par exemple, les problèmes rencontrés dans les services d’assistance ou les centres d’appel sont souvent prévisibles, et il existe des scripts et des processus pour les traiter.

Répondre à ce type de situation demande de « Sentir – Analyser – Réagir ». C’est à dire que vous devez évaluer la situation, catégoriser son type, puis fonder votre réponse sur les meilleures pratiques. Il y a souvent une réponse « correcte » établie, basée sur un processus ou une procédure existante.

Attention cependant au risque de simplification excessive des contextes évidents. Cela se produit souvent lorsque des dirigeants connaissent le succès et répètent la même solution encore et encore, s’enfermant dans une approche automatique de solution. Pour éviter cela, assurez-vous qu’il existe des canaux de communication clairs, afin que les membres de l’équipe puissent signaler toute situation qui ne correspond à aucune catégorie établie. Un autre danger est que les dirigeants peuvent ne pas être réceptifs aux nouvelles idées en raison d’expériences et de succès passés. Par exemple, certaines personnes pourraient automatiquement supposer que les solutions précédentes fonctionneront à nouveau. Pour surmonter cela, restez ouvert aux nouvelles idées et soyez prêt à poursuivre des suggestions innovantes. 

Caractéristiques : Les problèmes sont bien compris et les solutions sont évidentes. La résolution des problèmes nécessite un minimum d’expertise. De nombreuses questions traitées par les services d’assistance entrent dans cette catégorie. Elles sont traitées par le biais de scripts pré-écrits.
Approche : Les problèmes sont ici bien connus. L’approche correcte consiste à détecter la situation, à la classer dans une catégorie connue et à appliquer une solution bien connue, et potentiellement scénarisée.

Compliqué (Known Unknowns). Plusieurs solutions pour un problème.

Il existe un rapport de causalité qui demande l’aide d’experts ou une analyse sérieuse pour être identifié. Les problèmes « compliqués » peuvent avoir plusieurs solutions « correctes ». Ici, il y a une relation claire entre la cause et l’effet, mais elle peut ne pas être visible pour tout le monde, parce que le problème est… compliqué.

Par exemple, un mécanisme de montre est compliqué, car il comprend des centaines de pièces agencées avec sophistication, mais le mouvement résultant est parfaitement anticipé et maîtrisé par son concepteur. Il peut être décrit à partir de la connaissance de ses composants et de leurs interactions que possèdent ceux qui l’on conçu. Il n’y a aucune surprise, toute interaction entre composants est connue, maîtrisée et voulue, et la façon dont les composants interagissent pour donner le résultat global est parfaitement connue elle aussi. Mais quelque soit l’état de la montre, un ingénieur sera toujours capable d’expliquer pourquoi telle pièce bouge de telle manière et à quel moment telle aiguille bougera d’un cran. Tout compliqué qu’il soit, le système est parfaitement déterminé. Le mouvement mis en œuvre mille fois donnera exactement le même résultat mille fois. Et ça marche aussi avec les planètes.

L’approche décisionnelle consiste ici à « Sentir – Analyser – Réagir ». En d’autres termes, vous devez évaluer la situation, analyser ce qui est connu (souvent avec l’aide d’experts), et décider de la meilleure réponse, en utilisant les bonnes pratiques.

Les dirigeants peuvent s’appuyer trop fortement sur des experts dans des situations compliquées, tout en écartant ou en négligeant les solutions créatives d’autres personnes. Pour surmonter ce problème, il faut réunir une équipe de personnes issues d’horizons très divers (y compris des rebelles, des iconoclastes et des dissidents comme dans le cas de l’innovation radicale) et utiliser des outils tels que la méthode de rédaction des fiches de Crawford pour s’assurer que les opinions de chacun sont entendues.

Caractéristiques : Vous avez une idée générale des inconnues connues et vous savez probablement à quelles questions vous devez répondre et comment obtenir les réponses. L’évaluation de la situation nécessite des connaissances d’expert pour déterminer la ligne de conduite appropriée. Si vous disposez de suffisamment de temps, vous pouvez raisonnablement identifier les risques connus et élaborer un plan relativement précis. Une expertise est nécessaire, mais le travail est évolutif / itératif et non révolutionnaire / radical.
Approche : Sentez le problème et l’analyser. Appliquez les connaissances d’experts pour évaluer la situation et déterminez une ligne de conduite avant d’exécuter un plan.

Complexe (Unknown Unknowns). Pas de bonne réponse. 

Dans un système complexe, il peut être impossible d’identifier une solution « correcte », ou de repérer des relations de cause à effet. C’est le cas par exemple de la consommation de drogue: il y a des explications sociologiques, économiques, géopolitiques, etc. On peut multiplier les variables pertinentes à l’infini. Certains la voient comme un problème criminel, d’autres comme un problème de santé publique. Il est donc très difficile d’agir sur un système complexe. Le fait que la « guerre contre la drogue » menée par les pays occidentaux qui mobilise depuis 40 ans des moyens énormes, n’ait pas eu d’effet notable, en est la preuve.

Les contextes complexes sont souvent imprévisibles, et la meilleure approche consiste à « Sonder – Sentir – Répondre ». Plutôt que d’essayer de contrôler la situation ou d’insister sur un plan d’action, il est souvent préférable d’être patient, de rechercher des modèles et d’encourager l’émergence d’une solution par le groupe.Le groupe car la complexité ne s’affronte jamais seul. Il peut être utile de mener des expériences commerciales dans ces situations, et d’accepter l’échec comme faisant partie du processus d’apprentissage. Assurez-vous que vous avez mis en place des processus pour guider la réflexion de votre équipe – même un simple ensemble de règles peut conduire à de meilleures solutions que l’absence totale de conseils. En plus, Un système complexe ne reproduira jamais deux fois le même comportement : on ne peut pas rejouer le débarquement du 6 juin 1944 plusieurs fois pour prendre les bonnes photos. 

Expliquer la complexité de VUCA revient à remarquer que l’analyse  et la compréhension du monde deviennent difficiles en raison de l’interaction des informations qui peuvent être complémentaires, concurrentes et antagonistes.  Oui, comme les infos sur Fox news ou BFM TV.

En d’autres mots, la complexité rend difficile la compréhension  du monde et il est de plus en plus difficile de devenir un expert sur un sujet donné. Pour preuve, chaque concept lié à VUCA (volatilité, incertitude, etc.), vous trouverez de nombreux auteurs et experts comme ceux que je vous propose dans cette série d’article. Chaque concept étant, en lui-même, un puit sans fond ! Ce qui explique que vous ne trouverez pas d’expert VUCA spécialisé sur ce sujet dans sa globalité. Il faudrait y passer une vie. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle je limite mon champs d’investigation au management VUCA et au développement personnel dans le cadre de VUCA.

Caractéristiques : Il y a des inconnues – vous ne savez même pas quelles sont les bonnes questions à poser. Même commencer à comprendre le problème nécessite de l’expérimentation. La solution finale n’est apparente qu’une fois découverte. Rétrospectivement, cela semble évident, mais ce n’était pas le cas au départ. Quel que soit le temps que vous consacriez à l’analyse, il n’est pas possible d’identifier les risques ou de prévoir avec précision la solution ou l’effort nécessaire pour résoudre le problème.
Approche : Développez et expérimentez pour acquérir plus de connaissances. Exécuter et évaluer. Au fur et à mesure que vous accumulez des connaissances, déterminez les étapes suivantes. Répétez si nécessaire, avec pour objectif de faire passer votre problème dans le domaine « compliqué ».

Chaotique (Unknown Known). Pas de problème identifiable.

Dans les situations « chaotiques », il n’existe aucune relation de cause à effet, votre objectif premier est donc d’établir l’ordre et la stabilité. Ce que vous savez ne vous sert sans doute à rien et il n’y a que l’action et l’essai par l’erreur qui peut vous aider à savoir quoi faire pour transformer ce chaos en complexité. Il en découlera des solutions complètement nouvelles.

L’approche décisionnelle consiste ici à « Agir – Sentir – Réagir ». Vous devrez agir de manière décisive pour résoudre les problèmes les plus urgents, sentir où il y a de la stabilité et où il n’y en a pas, puis réagir pour faire passer la situation du chaos à la complexité.

Pour gérer avec succès des situations chaotiques, effectuez une analyse des risques afin d’identifier les risques possibles, établissez des priorités à l’aide d’un tableau d’impact des risques et des probabilités, et assurez-vous de disposer d’un plan de crise complet. Il est impossible de se préparer à toutes les situations, mais il est souvent utile de prévoir les risques identifiables. Il est essentiel de disposer d’informations fiables dans les situations incertaines et chaotiques, alors assurez-vous de savoir comment communiquer en cas de crise.

Caractéristiques : Comme son nom l’indique, c’est là que les choses deviennent un peu folles. Les choses ont déraillé et la priorité immédiate est de les contenir. Exemple : Défauts de production. Votre objectif initial est de corriger le problème et de le contenir. Votre solution initiale n’est peut-être pas la meilleure, mais tant qu’elle fonctionne, elle est suffisante. Une fois que vous avez arrêté l’hémorragie, vous pouvez prendre une respiration et déterminer une véritable solution.
Approche : Triage. Une fois que vous avez un certain contrôle, évaluez la situation et déterminez les prochaines étapes. Prenez des mesures pour remédier à la situation ou déplacez votre problème vers un autre domaine.

 

Une cinquième catégorie peut être ajoutée : désordonné 

Cette catégorie concerne les événements qui peuvent être extrêmement difficile d’identifier. C’est le cas quand vous êtes dans une situation de « désordre ». Ici, il n’est pas évident de savoir lequel des quatre autres domaines est dominant, et le réflexe habituel est de s’en remettre à des techniques de prise de décision habituelles comme l’arbre ou la matrice de décision, la matrice d’Eisenhower (important / urgent) ou la méthode ABCDE pour ne citer que celles-ci. Dans ce cas, votre objectif premier est de recueillir plus d’informations, afin de pouvoir passer à un domaine connu et de prendre les mesures appropriées.

Caractéristiques : Si vous ne savez pas où vous êtes, vous êtes en « désordre ». La première priorité est de vous déplacer vers un domaine connu.
Approche : Rassemblez plus d’informations sur ce que vous savez ou identifiez ce que vous ne savez pas. Obtenez suffisamment d’informations pour passer à un domaine plus défini.

management de la complexité benjamin chaminade

Le management de la complexité

Cette matrice s’accompagne d’un label de précaution : « Si vous pensez que tout est simple et ordonné et que vos succès passés vous rendent invulnérable aux échecs futurs, vous avez un gros problème ».

 

LES PRINCIPES DE LA COMPLEXITÉ

1 / L’augmentation du volume d’informations disponibles.  

IL s’agit de la première source de complexité, de volatilité et d’incertitude des informations. D’où sa troisième position dans l’acronyme VUCA !
90 % des données disponibles sur les internets ont été créées depuis 2016 et 500 heures de vidéo sont téléchargées sur Youtube chaque minute (chiffre 2021). Ces exemples illustrent le fait que la complexité est issue de la volatilité. Imaginez mon désarroi quand j’ai souhaité m’attaquer à cette série sur le management de VUCA. Quelles infos choisir ? Quels exemples utiliser ? Quel curseur de complexité ? Quel niveau de détail ? Et puis, dois-je vous donner ici les exemples que j’utilise en conférence ou les garder pour mon audience qui assiste à mes conférences sur VUCA ?

2 / L’interaction ET l’interdépendance des informations. 

Dans cette série d’articles, je traite chaque élément de l’acronyme VUCA (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté) l’un après l’autre. Pourtant, chaque élément de VUCA est interconnecté et interdépendant. Ce qui rend simpliste de vous donner une définition par sujet au-delà de créer du contenu pour mon référencement. C’est pour cette même raison que les articles vous proposant une réponse unique pour chaque concept (volatilité = vision, complexité = simplicité, etc.) sont à coté de la plaque. 

Interconnecté

Les concepts de VUCA sont mutuellement connectés dans le cadre d’un écosystème et une suite logique. Cette interconnexion (ou interaction plutôt) est l’action de l’influence réciproque qui peut s’exercer entre deux ou plusieurs objets, corps, phénomènes ou systèmes physiques. Elle peut en changer le comportement ou la nature. Exemples : les interactions médicamenteuses, les interactions moléculaires ou les interactions gravitationnelles. Au sens figuré, une interaction est l’influence réciproque de deux ou plusieurs personnes l’une sur l’autre.
En sociologie ou en psychologie, l’interaction sociale est l’influence réciproque de personnes ou de groupes de personnes entrés en contact au sein d’un système social. Les interactions sont des relations interpersonnelles verbales ou non-verbales (gestes, regards, attitudes…) qui provoquent une action en réponse chez l’interlocuteur, qui elle-même a un effet sur l’initiateur de la relation. Enlevez votre masque dans le métro en période de pandémie si vous voulez un exemple. 

On peut distinguer les interactions :

  • Positives : coopération, participation, collaboration, adaptation, intégration, émulation…
  • Négatives : conflit, lutte, rivalité, ségrégation, discrimination…
  • Ambivalentes : compétition et concurrence partielle, coopétition…
Interdépendant 

Il y a ici une relation de dépendance et de cause à effet : si un élément change, tous les autres aussi. Par exemple, plus il y a de volatilité, plus un système change vite et plus il peut devenir rapidement complexe et imprévisible et donc…ambigüe. Et vice-versa ou le contraire. Cette interdépendance peut être séquentielle comme à Airbus, groupée comme chez Gap ou réciproque comme la crise des sub-primes. Mais là, je complexifie.

Ne pas confondre interdépendance et dépendance. La dépendance désigne les rapports qui lient certaines personnes, êtres vivants ou choses, et qui les rendent nécessaires les uns aux autres. C’est aussi un état de sujétion et de subordination. L’interdépendance, par contre, est une dépendance réciproque ou mutuelle. C’est l’état de personnes ou de choses qui dépendent les unes des autres.

Il y a plusieurs niveaux d’interdépendance :

  • interdépendance structurelle : un événement économique touchant un pays affecte automatiquement l’évolution économique de l’autre pays.
  • interdépendance des objectifs : la réalisation des objectifs de politique économique d’un pays dépend de la réalisation des objectifs de politique économique des autres pays.
  • interdépendance des chocs exogènes : l’interdépendance des économies entraîne la transmission entre elles des chocs qui viennent les frapper.
  • interdépendance stratégique : la politique économique optimale d’un pays dépend des mesures prises par l’autre pays.
3 / L’accumulation d’améliorations

A force d’améliorer un produit, un service ou un système nous le rendons plus complexe. Pensez Microsoft excel, Adobe Photoshop, le code général des impôts ou le droit du travail. La complexité est le principal danger qui menace toute entreprise dont les programmes d’innovation reposent trop lourdement sur l’innovation continue. En plus, cette stratégie laisse le flanc ouvert à une proposition de produit ou services plus simples et moins chers. Cf. Adobe à l’abonnement mensuel à vie contre Serif et sa suite d’outils à l’achat unique de 55€ pièce. Oui, cela s’appelle de la disruption. Merci de suivre.

La digitalisation des entreprises, avec le passages de tâches de RH aux managers et du service après-vente au commerciaux, en est une autre illustration. Selon l’étude d’IBM « Capitaliser sur la complexité« , 80 % des CEO pensent que la complexité va s’aggraver dans les 5 prochaines années alors que seulement 50 % se sentent prêt à l’affronter. C’est ce que l’on appelle en anglais le  » Complexity gap « , le fossé de la complexité. Et oui, cette étude est pré-COVID-19. 80 % des dirigeants avaient raison, 50 % doivent très mal vivre la situation actuelle…

4 / Un changement constant 

Ce sujet, qui nous relie à l’incertitude, s’appelle l’émergence, c’est-à-dire que lorsque de nombreux éléments interagissent, le résultat peut-être imprévisible. Comme l’écrira le Général McChrystal* dans ses mémoires « ‘Teams of teams » au sujet de VUCA sur le champ de bataille en Iraq :  » Le monde nous a dépassé. Le temps qu’il nous a fallu pour établir un plan de bataille et le faire approuver, le champ de bataille pour lequel était préparé ce plan avait changé. Le temps que ce plan soit exécuté, il était devenu obsolète. « .
*Personnage qui illustre parfaitement la notion de complexité et l’ambiguïté pour s’être fait virer après avoir insulté Biden ET déclaré qu’il voterait pour lui

5 / Un changement même minime peut avoir des conséquences disproportionnées et imprévisibles

Il y a 7500 sites de rencontre dans le monde et 20 % des gens qui se sont mariés en 2017 se sont rencontré en ligne. Ils se marient plus rapidement que ceux qui se sont rencontrés « IRL » et tendent à moins divorcer. En même temps, les rencontres par internet ont fait augmenter les cas d’infections sexuellement transmissibles

6 / La complexité est l’avenir de tout système simple 

Comme la vie, d’unicellulaire à multicellulaire. Admettons que vous souhaitez commencer la course à pied. Vous allez utiliser les baskets que vous avez déjà et partir courir. Ce qui va arriver est que vous allez commencer à courir de plus en plus longtemps et à souffrir des pieds ou des genoux. Ou des deux, enfin des quatre. Vous allez donc acheter des chaussures adaptées, puis peut-être voir un médecin du sport ou un podologue qui vous prescrira des semelles spécifiques. La suite s’enchaînera logiquement : achat de vêtements plus adaptés puis du matériel connecté pour suivre votre performance. Si vous devenez vraiment accroc, vous allez adapter une alimentation particulière. Tout cela jusqu’à ce qu’un jour, vous décidiez de vous inscrire à une compétition. Vous retrouvez cette complexité même chez ceux qui sont connus pour simplifier leurs produits. Demandez à Apple.  

 

LES AUTEURS DE LA COMPLEXITÉ

J’aurais évidemment pu commencer par James Gleick et de son ouvrage  « Chaos : Making a new science », mais la complexité, dans le cadre de VUCA en tout cas, ne concerne pas le chaos.Comme nous l’avons déjà vu avec la matrice Cynefin, la complexité est le prélude au chaos, pas le chaos. 

edgar morin clayton christensen

Le premier spécialiste de la complexité, que l’on site parfois sans le connaitre est Blaise Pascal. Celui-ci en décrit les enjeux. dans les quelques lignes, qu’il adresse à ses anciens maîtres jésuites le 4 décembre 1656 :  » Mes Révérends Pères, mes lettres n’avaient pas accoutumé de se suivre de si près, ni d’être si étendues. Le peu de temps que j’ai eu a été cause de l’un et de l’autre. Je n’ai l’ait celle-ci plus longue que parce que je n’ai pas eu le loisir de la faire plus courte […]» En résumé, cette lettre est longue car je n’ai pas eu le temps de la faire courte. Parfaite illustration que la complexité est naturelle et que la simplicité est compliquée.

Edgar morin

Pour continuer dans le champ philosophique, c’est Edgar Morin qui, à partir des années 60, a commencé par expliquer que les situations complexes sont caractérisées par la coexistence de logiques différentes qu’il n’est pas possible de réduire sans en dénaturer le sens. C’est à dire que pour lui, décomposer un système complexes en systèmes plus simples risque de nous faire tomber dans la simplicité. Pour Edgar Morin, une situation complexe peut se décrire selon le principe de « dialogique* ». Cela signifie que deux ou plusieurs logiques différentes sont liées en une unité, de façon complexe (complémentaire, concurrente et antagoniste) sans que la dualité se perde dans l’unité. » Un exemple parmi d’autres : la science se conçoit sur des hypothèses et l’imagination mais  requiert rationalité et validation.

* Je reste simple car il parle aussi de  » récursivité « , selon lequel l’objet produit est producteur du sujet qui le produit. L’oeuf et la poule. Ce qui s’accorde bien avec les boucles de rétroaction positive des systèmes dynamiques non-linéaires, qui est inclus dans la contradiction dialectique cause/effet.

Voilà voilà.

Clayton Christensen

Pour une approche plus terre à terre et proche de la réalité de l’entreprise, je peux aussi citer Clayton Christensen, professeur d’administration des affaires à Harvard, qui dès 1997, avec sa théorie de l’innovation disruptive présentée dans son ouvrage « The innovator dilemma ». Il y explique que les entreprises établies (qu’il appelle « incumbents ») doivent être vigilantes face à la montée en complexité de leurs offre qui les fait devenir vulnérable à des « innovateurs » qui utilisent les nouvelles technologies pour simplifier le produit. Ces innovateurs deviennent  alors capables de proposer aux mêmes clients les fonctionnalités dont ils ont vraiment besoin au meilleur prix. Luminar face à Photoshop, Uber contre les taxis, etc.

Je m’arrête là pour la liste des auteurs sur la complexité qui intéressent les managers, mais évidemment, j’aurais pu aussi citer Emery et Trist (1965) qui parlent de « turbulence », Rittel et Webber (1973) et leurs « sacrés problèmes », Mitroff et Emshoff (1979) et leur « mal structuré » ou Ackoff (1979) qui écrit longuement sur le « désordonné (messy) » pour décrire des aspects de situations que l’on appellerait probablement une situation de complexité dans le cadre de VUCA.

Quand je vous dit que la complexité est facile…

 

VUCA ET L’ENTREPRISE FACE À LA COMPLEXITÉ

Bien qu’il soit désormais admis que la complexité rend les choses difficiles à comprendre, à prioriser et à mener à bien, peu de dirigeants ont une compréhension réaliste de la manière dont la complexité affecte réellement leur entreprise. Les dirigeants utilisent rarement les mots « gérer la complexité » lorsqu’ils décrivent le défi que représente l’amélioration des performances opérationnelles de leur organisation. Au contraire, ils s’efforcent de faire face aux symptômes de la complexité, c’est-à-dire aux problèmes qui sont apparus au fil du temps à la suite de décisions, de politiques et de pratiques commerciales !

Parlez complexité à un dirigeant et il vous donnera l’évident : les lois qui s’additionnent, l’accroissement du nombre de pays dans lesquels son entreprise opère, ou encore le fait de devoir développer son chiffre d’affaires tout en ayant une partie de son personnel en télétravail et un nombre de clients qui diminue en raison de l’effet de la crise liée au Coronavirus.

En revanche, moins de dirigeants considèrent les formes de complexité auxquelles leurs collaborateurs sont confrontés, comme le fait de devoir faire un travail de qualité avec des processus obsolètes, des définitions de rôles confuses, des responsabilités peu claires, un manager en perte de repère sur leur dos à coup de réunion Zoom, et, grand classique, une absence totale de formation à VUCA en général et à la complexité en particulier. Il ne s’agit pas d’une différence de perception insignifiante, car un tel décalage entre la perception macro de la complexité au détriment de la complexité individuelle peut conduire à des dommages organisationnels et une destruction systématique de l’engagement. En résumé, si vous n’avez pas encore compris : ça coûte cher !

Mais avant de nous intéresser aux opportunités de la complexité et aux actions individuelles à mener pour s’épanouir dans la complexité, je vous propose de nous intéresser d’abord aux effets généraux de celle-ci sur l’entreprise. 

Comprendre le changement de l’environnement de l’entreprise  

Intéressons-nous maintenant aux effets concrets de la complexité sur l’entreprise et ses parties prenantes telles que ses concurrents, clients et collaborateurs.

les effets de la complexité de VUCA sur le monde de l'entreprise

Concurrence

D’abord, la concurrence devient de plus en plus nombreuse à cause de la plus grande facilité d’accès à de nombreux marchés (comme le permet par exemple le « no code ») qui a pris le relais de la mondialisation qui a pris un coup dans l’aile depuis le début de la pandémie du Coronavirus. Ensuite, d’anciens collaborateurs peuvent devenir des concurrents si leur clause de non-concurrence le permet ou a été mal rédigée. Et pour finir, d’anciens concurrents peuvent dans le cadre d’un partenariat ou d’un accord de coopétition, devenir des alliés. 

Attentes clients

La complexité touche aussi les clients. Même si les outils et méthodes de prévisions et d’analyses des attentes clients, mêlant IA et psychologies se développent à grand train, les segments clients se réduisent toujours d’avantage, rendant de plus en plus complexe la réponse à leurs attentes. Je pense aussi à la « psychographie » qui a fait parler d’elle au moment de l’affaire Cambridge Analytica qui a tenté et aurait réussi à influencer les votes en remplaçant l’approche démographique par une segmentation des « états d’esprit ».  

Talents

Je ne vais pas revenir sur les différences entre compétence, talent et appétences, le sujet étant la complexité des actions qui sont demandées aux collaborateurs EN PLUS de faire leur travail : se ternir au courant des développements technologiques de leur secteur, prendre certaines initiatives dans le cadre défini par leur hiérarchie, faire des propositions d’améliorations continues des processus qui les concernent, participer à des groupes de travail transversaux, donner leur avis lors de concertations, se former d’eux-mêmes en distanciel pour rester au top de leur employabilité, développer des réseaux d’expertises pour se tenir à jour des transformations en cours et retrouver un emploi « aucazoù ». 

Technologie

L’étude de la technologie est en soi une question complexe. Pour commencer, parce que contrairement aux espèces biologiques, les technologies ne sont pas données dans la nature, mais des constructions faites par l’homme. C’est-à-dire que les technologies co-évoluent avec la société et les cultures de celle-ci. Ce qui explique qu’il y a une multitude d’angles possibles pour comprendre les technologies : l’économie, la sociologie des sciences, les sciences, les usages, les cultures, etc. La combinaison de ces perspectives montre clairement la complexité du sujet.

Ensuite, les technologies sont en constante évolution. Ce qui explique que leurs définitions et les perspectives changent avec le temps. Exemple facile, il y a 15 ans un réseau social était un réseau physique de personnes que vous connaissiez de prêt ou de loin. Aujourd’hui, il s’agit d’un service permettant de mettre en relation des personnes et des communautés. 

Parties prenantes

Il s’agit du B.a.-ba de la conduite du changement et du management. de projet (et vice-versa). Immédiatement après avoir été affecté à un projet par un sponsor, tout gestionnaire de projet doit faire face à la complexité : entrer en contact avec les parties prenantes et établir une relation avec chacune des personnes impliquées dans le projet. Mais voilà, jusqu’où aller ? La nécessité de faire face à des scénarios complexes caractérisés par un nombre énorme de variables, dont les relations sont non linéaires, rend de plus en plus difficile la capacité de médiation entre différents intérêts.

Économie

L’économie sert de voiture balai pour conclure sur ce thème : la mondialisation, le haut débit, les exigences réglementaires et la technologie sont autant de raisons qui expliquent la complexité croissante des entreprises dont les décisions impliquent davantage de parties prenantes. L’une des principales sources de complexité économique est la prolifération des produits, des canaux de distribution, des prix, des segments de clientèle et des lieux de vente et de production.

En cherchant à améliorer les caractéristiques d’un produit, comme les conditions de vente, les entreprises ajoutent un nouveau produit alors qu’elles ne disposent pas d’une organisation adaptée au changement volatile, c’est-à-dire structuré, modulaire et hiérarchique). Ce qui ne permet pas de faire la différence entre un nouveau produit, une variante de produit existante, une nouvelle caractéristique de produit, ni de faciliter la rationalisation de la gamme. Du point de vue des ventes, cela peut compromettre l’efficacité, car la force de vente doit s’attaquer à une myriade de nouveaux produits et de systèmes de tarification, et le service de formation fait des pieds et des mains pour concevoir le programme d’études approprié.

Du point de vue des opérations, chaque nouveau produit ou variante implique son propre ensemble de règles commerciales. La gestion efficace de ces règles est un défi, car les systèmes associés ne sont pas assez souples pour soutenir les nouvelles exigences d’une manière standardisée. En conséquence, les systèmes doivent être fortement modifiés et les processus qui les entourent sont de plus en plus personnalisés et cloisonnés. Cette dynamique de produit se traduit par un coût de complexité plus élevé que ne justifie pas la valeur pour le client et le coût des ventes.

Identifier les opportunités du management de la complexité

La complexité, comme l’incertitude et la volatilité avant elle peut-être une source d’opportunités et un avantage concurrentiel si vous êtes capable de la considérer comme telle !

Exemple pas pris au hasard, vous avez noté que depuis quelques années, nous faisons face à la montée de la complexité du changement culturel et intergénérationnel. Auparavant, vous pouviez segmenter vos collaborateurs en fonction de leur ancienneté avec une règle assez simple : X années d’ancienneté = X avantages. Aujourd’hui, vous avez des millennials, des Génération X, des Générations Y et toujours quelques boomers ici et là. Chacun de ces groupes ayant ses spécificités culturelles plus ou moins distinctes, mais surtout des valeurs, une culture et des attentes qui ne correspondent pas forcément ni à leur âge ni à leur ancienneté. Certains allant même se rebeller contre des avantages qui leur sont proposé, comme des CDI ou des rôles divers et variés dans des groupes de travail. 

L’opportunité qui se cache derrière ce changement culturel complexe est d’améliorer l’alignement de l’entreprise avec les demandes de ses clients grâce à cette démographie qui reflète sa communauté de clients. La diversité culturelle de votre main-d’œuvre (et en ne la réduisant pas en cohortes de classes d’âges !) sera alors un moteur d’innovation car chaque groupe pourra vous apporter sa vision sur les nouveaux modèles d’affaires, produits et services. Ainsi, la composition culturelle de votre masse salariale apporte, certes, de la complexité managériale mais elle aussi un moteur de l’innovation.

1 / Ouvrez-vous au danger de l’obsolescence 

Ne cherchez pas à prévoir l’avenir ou protéger votre organisation des disruptions. Mettez en place une organisation moins hiérarchique dans laquelle les responsabilités sont partagées et dans laquelle l’innovation est démocratisée. C’est-à-dire que chaque personne ayant une idée valant la peine d’être poursuivie doit être reconnu pour celle-ci et impliquée dans sa mise en place. Pour la pratique, vous pourriez rassembler une équipe «Black team» composée de personnes d’âges, de niveaux de responsabilités et anciennetés différentes qui seront chargées d’identifier et expérimenter des business models qui pourraient être dangereux pour vous si une autre entreprise la mette en place à votre place.  

2 / Impliquez vos clients dans le système 

L’intelligence collective – sujet ô combien à la mode – ne concerne pas que les salariés participants à un brainstorming ! Sortez de la logique fournisseur/acheteur. Vous vous doutez bien que si votre environnement est complexe, il ne l’est autant que celui de vos clients et fournisseurs. Faites preuves d’empathie et de curiosité, utilisez les méthodes de créativité et les techniques de Design Thinking et impliquez d’avantage vos clients et fournisseurs pour les aider à vous aider.

3 / Regardez l’échec droit dans les yeux.

Je me répète mais utilisez le Premortem (exercice de projection de l’échec). Je vous laisse regarder la vidéo si ce n’est pas déjà fait. L’objectif du Premortem est de maximiser les chances de réussite d’un projet en identifiant ses failles potentielles, les risques probables de défaillance, les points de vigilance et les corrections préventives à lui apporter.

4/ Simplifiez votre offre et retirez plutôt que d’ajouter

Les économies, les entreprises, les sociétés et les gouvernements de plus en plus interconnectés ont donné naissance à de nouvelles et vastes opportunités. Cela même alors que les clients rejettent les produits trop complexes. Pour maintenir leur succès, les entreprises doivent adopter la philosophie de produits moins nombreux, plus simples, conçus pour être livrés à faible coût et faciles à consommer. Oui, encore cette foutue disruption. C’est la fin du « plus c’est mieux » et il s’agit d’un changement majeur dans le sentiment des clients par rapport aux moteurs de la rentabilité au cours des 15 dernières années, et l’adaptation ne sera pas culturellement facile pour la plupart des entreprises mais le champ des opportunités est fabuleux !

Selon simplicityindex.com, les marques les plus simples ont des résultats 800 % supérieurs comparés à leur concurrentes. 55 % de leurs clients sont prêt à payer plus pour une expérience plus simple et 64% sont prêt à recommander une marque qui fournit une communication plus simple.
Le top 3 de cet index : Netflix, Aldi et Google. Alors qu’il y a t’il de complexe et inutile que vous pourriez enlever, réduire ou supprimer ? Pour y arriver vous pouvez âr exemple utiliser la méthode SCAMPER : S pour Substituer, C pour Combiner, A pour Adapter, M pour Modifier et Magnifier, P pour Produire,  E pour Eliminer et R pour Renverser et Réorganiser.

Ces principes peuvent être difficiles à mettre en œuvre, car ils sont souvent en contradiction avec la pensée managériale habituelle basée sur la simplicité des ordres données et des actions menées. De plus, la quête de simplicité nourrit la logique bien connue de maximisation de la valeur à court terme pour l’actionnaire peut être en contradiction avec la survie et la prospérité à long terme de l’entreprise, ce qui nécessite au contraire un management de la complexité plus systémique.

 

VUCA ET LE MANAGEMENT DE LA COMPLEXITÉ

 
VUCA management complexité benjamin chaminade

Ce qui est remis en cause

Se retrouver confronté à tous les changements VUCA (ou en prendre conscience) en même temps, peut décontenancer ou effrayer. Si votre culture a favorisé jusqu’ici la compétition individuelle, la chute va être dure car ce nouveau monde ou « nouveau normal » ne peut pas être affronté seul. Seulement la volonté de collaborer de bonne volonté vous permettra d’y survivre. Pour vous rassurer : de jeunes entrepreneurs de 25 ans ont déjà peur de se retrouver perdu face à la complexité alors si à 50 vous ressentez la même chose, cela ne signifie pas que vous devenez « has been ». Bien au contraire ! Cela signifie que vous êtes parfaitement en phase avec ce qu’il se passe actuellement !   

Réponse émotionnelle

Conséquence logique de se sentir devenir obsolète : le découragement. De nouveau, la force se trouve dans le nombre ! Votre rôle de manager est de devenir un connecteur et d’aider vos collaborateurs et vous-même à créer des connexions au sein de votre équipe, dans l’ensemble de votre entreprise et dans votre écosystème. Inspirez-vous du P&G ventures studio et des communautés de IBM.

Ce qui ne fonctionne plus 

Le management de la complexité VUCA entre en conflit avec le management traditionnel basé sur la centralisation du pouvoir et la division du travail. Le monde ne peut plus faire sens à une personne seule. Ce qui signifie que la réponse à la complexité n’est pas la simplicité, mais la collaboration ! Plus vous impliquez de personnes dans la solution, moins le problème devient effrayant. 

Ce qu’il faut arrêter

Le manager n’est plus omniscient. Vous ne l’avez jamais été. Désormais prétendre l’être est le meilleur moyen de passer pour le « bozo » de service. Vous devez devenir confortable avec vos limites et prendre possession de votre « Unknown » dont je vous parle depuis le début de cette série d’articles. Quittez un moment votre job de manager pour entrer dans le rôle de Leader. Ne soyez plus contrôleur du travail des autres mais sentez le monde qui vous entoure, comprenez les opportunités qui s’ouvrent à vous et à votre équipe et ne jugez jamais, jamais, jamais, jamais, les idées de vos collaborateurs. Fonctionnera-t’elle, Fonctionnera-t’elle pas, vous n’en savez rien. Pour le moment. Admettre de ne pas savoir est le meilleur moyen de ne pas passer à coté d’une information ou d’une opportunité qui pourrait être importante.   

 

« Pour chaque problème complexe, il y a une réponse qui est claire, simple et fausse ».
HL Mencken, journaliste américain.

 

Ce qu’il faut faire à la place

1 / Comprendre que la réponse à la complexité n’est pas de faire simple…mais de faire ensemble !

Nous entrons dans le champ de la collaboration. Il y a deux niveaux sur lesquels vous pouvez agir sur la collaboration : le niveau managérial (voir partie suivante) et le niveau culturel. Pour intégrer la collaboration dans votre culture d’entreprise, vous pouvez commencer par encourager l’altruisme en transférant le pouvoir de reconnaissance des managers aux collaborateurs. Il y aurait de quoi écrire plusieurs bouquins là dessus.

Je vous donne la méthode que j’avais mis en place à Sydney : chaque mois, chaque salarié disposait de 5 pièces de monnaie virtuelle (des « talents ») pour remercier les capacités de partage, d’innovation, d’expertise, de collaboration et d’écoute de la part de leurs collègues. En cumulant ces « talents », les collaborateurs pouvaient les transformer en badge (ça se faisait à l’époque) et en rémunération financière, ou non, comme des formations ou des jours de congés rémunérés. 

2/ Apportez clarté et explications à vos collaborateurs

Nous ne pouvons juger une situation que sous le prisme des informations qui sont disponibles. Le manque d’information entraîne un manque de compréhension qui put vite se transformer en rejet, en rumeur pour en théorie du complot. On nous dit rien, on nous cache tout. Alors si vous ne souhaitez pas que vos collaborateurs lancent des rumeurs incontrôlables sur les raisons de vos décisions, donnez leur un maximum d’informations pour les aider à comprendre la situation ! La complexité aime le brouillard, donc dissipez tout malentendu ou incompréhension dès que possible !

3 / Formez vos collaborateurs à la complexité

Enfin, formez vos collaborateurs à l’ensemble des concepts de VUCA. Et pas une conférence descendante, car se taper une intervention égrenant chaque lettre de VUCA peut vite devenir ennuyeux. Organisez des ateliers participatifs et co-créez des solutions qui répondent à VUCA en mode co-création pour éviter de perdre l’attention de votre audience et aider chacun à s’approprier le concept. 

Les compétences managériales à développer 

Collaboration et intelligence collective

Si la curiosité est LA soft-skill que tout professionnel se doit de développer, la collaboration est LA capacité à posséder dans ce monde VUCA. 

Si en France, le terme d’intelligence collective est souvent utilisé comme synonyme de collaboration, je pense que l’on peut tout de même apporter une précision : beaucoup d’activités de coopération ou de participation reçoivent l’étiquette de « Collaboration » parce qu’à un moment un manager a demandé une opinion ou une idée à un collaborateur. Ce qui est loin de suffire comme le montre l’image ci-dessous ! 

conférence collaboration Benjamin Chaminade

Différences entre coopération, participation et collaboration.

Le terme « intelligence collective » est apparu en 1971  apparaît pour la première fois dans le titre d’un article scientifique sur l’intelligence et le QI écrit par David Wechsler, un psychologue américain. Pour lui, l’intelligence collective demande une interaction ou une fertilisation croisée qui aboutit à une solution qui n’aurait pas pu être trouvée individuellement par les personnes de leur groupe. En résumé, la participation et la coopération sont descendantes (le manager demande) alors que la collaboration et l’intelligence sont transversales et proviennent des interactions des membres du groupe et de leur capacité à rebondir sur les idées des uns et des autres. Et là, il arrive que parfois le manager n’est rien demandé. 

L’intelligence collective demande plusieurs ingrédients :

  • le partage de l’information dans le groupe. Rappelez-vous que nous sommes face à la complexité donc chaque participant au groupe ne possède qu’une part des connaissances nécessaires pour comprendre l’environnement et atteindre l’objectif visé.
  • le respect de règles communes pour s’assurer que les échanges aboutissent à une vraie mobilisation des compétences et des échanges auxquels participent en écoutant ce qu’il se dit.
  • un processus qui puisse guider les membres du groupe sans (trop) s’éparpiller.
  • un avantage collectif qui motive les membres du groupe à collaborer.

Capacité à fédérer 

Complément de la partie précédente, le donner envie de faire ensemble est aussi important que de donner les outils pour faire ensemble. Il s’agit ici de créer une cohésion primordiale à la collaboration. On ne fait pas ensemble si on a pas envie d’être ensemble ! 

Ce qui signifie que le manager faisant face à la complexité doit être capable de créer et maintenir la cohésion de son équipe en développant :

  • La proximité de ses collaborateurs en les aidant à nouer des liens basés sur la confiance.
  • l’équité de l’attention et des responsabilités pour que chacun mette son temps, ses idées, ses appétences et ses compétences à disposition du groupe.
  • une convergence d’intérêts entre le niveau collectif et individuel.
  • La capacité à s’adapter à la complexité et à l’inattendu. D’où la formation à VUCA qui doit être dispensée à tous vos collaborateurs comme écrit plus haut.

Positivisme et optimisme

Alors oui, évidemment que l’on ne peut pas être positif et optimiste jour après jour. Il y a des jours avec et des jours sans. C’est pourtant la dernière clé du management de la complexité à cause des dangers qui pèsent sur la confiance en soi et du risque de découragement face à un environnement que l’on ne comprends plus à cause dans sa globalité.

Je sais que c’est plus facile à dire et que l’enthousiasme, comme la candeur, sont des termes beaucoup plus utilisés aux Etats-Unis qu’en France. Pourtant, l’enthousiasme est un vrai sujet qui nous relie à d’autres domaines beaucoup plus à la mode en France en ce moment comme l’engagement, l’authenticité, la motivation ou l’envie de faire. L’enthousiasme et le 0,00001 % qui peut expliquer la différence de performance entre 2 personnes aux compétences égales. C’est également l’enthousiasme montré par les candidats qui me sert de boussole pour ma sélection. Selon l’adage « il est plus facile d’apprendre à quelqu’un qui à envie que de donner envie à quelqu’un qui connait », je préfère de loin le débutant enthousiaste à l’expérimenté blasé.

Pour les anglophones, cette petite différence de performance que peut apporter l’enthousiasme est un « Slight Edge« . Ce qui veut dire que vous n’avez pas besoin d’être 100 fois plus compétent, mais simplement…d’avoir envie. 

L’enthousiasme se développe sur plusieurs éléments :

  • la curiosité. Nous y revenons. Vous devez avoir envie d’en savoir plus pour apprendre.
  • l’humilité. C’est-à-dire le sentiment d’avoir encore à progresser sur un sujet donné. 
  • l’action. C’est la clé qui permet de transformer l’intérêt en connaissance et la connaissance en enthousiasme. Lorsque vous vous intéressez à quelque chose, vous devez agir pour trouver les connaissances que vous recherchez. 
  • La positivité. Il ne suffit pas de tout savoir sur un sujet, il faut aussi savoir comment sa connaissance peut permettre d’améliorer les choses et d’aider les autres. Ce qui génère un engagement émotionnel qui favorise un enthousiasme intense.

Et là, vous venez peut-être de comprendre que ces 3 responsabilités : collaboration, fédération et optimisme sont les bases du management de l’innovation ! VUCA ou pas VUCA.

 

LA COMPLEXITÉ AU NIVEAU PERSONNEL

Dans un monde de plus en plus complexe, vous pouvez vous former à ce que vous voulez quand vous voulez, cela ne changera rien au fait qu’il devient de plus en plus difficile de devenir un expert dans un sujet et de le rester ! Comme ça l’est pour comprendre le monde VUCA.
Je peux vous proposer une piste : apprenez à collaborer pour constituer une expertise collective et durable en 3 idées : 
 

Développez votre collaboration comme réponse à la complexité 

Il n’y a pas que le manager qui doit apprendre à faire collaborer son équipe dans le management de la complexité. Les collaborateurs doivent avoir envie de participer et de donner leurs meilleures idées. Je le rappelle de nouveau, la première réponse face à la complexité au niveau individuel n’est pas de faire simple, mais de faire ensemble ! Vos collègues ne sont pas vos ennemis ! En ce moment, ce sont plutôt vos compagnons de galère…
 
Vous devez les inclure dans vos réflexion et leur transmettre vos connaissances et les aider à évoluer plutôt que de vous réjouir de leur stagnation.
Les raisons ? Je vous en donne quatre : 
  • Le savoir ne fait plus le pouvoir ! Le pouvoir vient désormais de la communauté que vous savez rassembler car vous êtes identifié comme celui ou celle qui aide et supporte.
  • Ne pas collaborer est un suicide professionnel ! Votre progression de carrière tient maintenant de votre capacité à vous former grâce à cette communauté et votre expertise actuelle dépend de votre capacité à faire travailler un groupe aux expertises complémentaires.  
  • Résister au changement menace votre emploi. En temps de crise ou de perturbation, ce n’est plus le temps pour faire de la politique personnelle ou de lancer un conflit de résistance au changement. Le mouvement est primordial, faire du sur place revient à aller vers l’arrière.Peu importe que ce soit à cause de l’automatisation, de l’obsolescence de vos compétences ou d’un changement de marché. Il est temps de cesser les rivalités internes et le « corporate warfare » (cf. Wanagement) pour proposer et organiser une vraie collaboration avec vos collègues en passant d’une logique hiérarchique à une logique réseau.

Comprendre la réciprocité

Avec le management de la complexité de VUCA, vous devez être parfaitement conscient que la réussite de votre entreprise (et donc la vôtre) dépend de la réussite de vos collègues. La complexité ne s’embarrasse pas des petites gueguerres internes et personnelles. Vous devez travailler sur la reconnaissance que chacun dépend de l’autre pour réaliser l’objectif de l’entreprise. Ce qui rejoint le grand mouvement actuel de laisser les collaborateurs s’évaluer entre eux comme avec le « mur des bravos » à Leroy-Merlin ou avec « I tag you » à Axa banque.
Ce qui demande aussi que chacun connaisse et accepte ses propres limites et les compétences et appétences de ses collègues. Ce qui signifie que chaque collaborateur doit être prêt à partager son temps et son savoir avec les autres.
 
le mur des bravo à leroy merlin

le mur des bravo à leroy merlin

Développez votre « T » pour vous épanouir dans ce monde VUCA

Je ne détaille pas le sujet car vous trouverez un article détaillé ici mais pensez entant à élargir vos soft-skills que vous cherchez à approfondir votre expertise ! Cette métaphore du T, est extrêmement utile pour expliquer que sa réussite professionnelle tient désormais de sa capacité à combiner des compétences cognitives, créatives, analytiques et techniques dans des disciplines toujours plus spécialisées tout en développant des compétences multidisciplinaires. En résumé : être généraliste en tout et expert sur quelques sujets.
 
 

CONCLUSION

Le management de la complexité dans le cadre de VUCA, demande de s’écarter un peu de la méthodologie « officielle » du management de la complexité qui repose sur l’alignement de la stratégie globale de l’entreprise, la transparence sur tous les inconvénients et avantages de la complexité, l’identification des avantages de l’optimisation et le management des compromis entre la chaîne de valeur (les activités de l’entreprise) et les infrastructures durables (Outils, incitations et processus).

Pour conclure, je vous propose cinq idées à suivre qui vous aideront à faire la différence.

Faite face à la complexité

Les organisations qui font face à un important niveau de complexité ne parviennent pas à créer de la valeur. Ce n’est pas un problème que la direction générale peut se permettre d’ignorer ou de déléguer à d’autres. Laisser les employés se débattre avec la complexité dans l’espoir qu’ils finiront par apprendre comment la gérer est un gaspillage d’énergie et une source de frustration.

Pour éviter cette spirale descendante, vous pouvez viser d’avantage de « légèreté » organisationnelle en réduisant la taille de vos équipes, le nombre de projets, le nombre de personnes impliquées dans la prise de décisions clé. Vous pouvez aussi sélectionner vos collaborateurs les plus curieux et polyvalents pour tenir des rôles complexes.

Ne confondez pas causes et symptômes.

Ce n’est pas nouveau, avant le confinement et le travail distance, de nombreux collaborateurs se plaignaient déjà de la bureaucratie excessive, de la prolifération des réunions et de la lenteur des prises de décision.
En traitant ces pratiques comme des causes, vous pouvez être tenté de proposer un changement d’organisation, de réduire le nombre de réunions et leur durée et demander de réduire le temps de prise de décision. Mais voilà, si ces pratiques ne sont pas les causes, vos idées ne seront pas appliquées, ou en tout cas, pas longtemps, et le naturel dicté par la culture de votre entreprise reviendra naturellement.

Pour faire la différence entre cause et symptôme, j’utilise l’exercice bien connu des 5 pourquoi. En vous posant 5 fois la même question, vous devriez arriver au symptôme à traiter et découvrir par exemple qu’il y a beaucoup de réunions pour que vos managers continuent d’avoir un rôle d’animateur qu’ils perdent en travaillant à distance. Vous pouvez aussi découvrir que les valeurs de votre entreprise ne sont plus adaptées à cette nouvelle donne. Pour parvenir à une solution durable, vous devrez ré-interroger vos valeurs et les décliner en principes managériaux adaptés au monde VUCA qui sera bientôt post-COVID-19.

Comprenez que la complexité peut être positive

La complexité peut être une arme concurrentielle, comme le montre Tesla avec ses mises à jour logicielles, ses portes qui ont demandées plusieurs années de développement et sa culture de l’innovation. D’autres formes de complexité, telles que celles résultantes des exigences réglementaires ou environnementales, peuvent être imposées par l’environnement dans lequel votre entreprise opère.

Mais attention, il est indéniable que la complexité peut aussi détruire de la valeur : concept qui est à la base de la disruption de Christensen que j’ai évoqué plus haut. Plus une entreprise complexifie ses produits, plus elle réduit son marché, plus elle prête le flanc à des innovateurs proposant une solution plus simple.
La réponse n’est pas de rendre votre organisation la plus simple que possible, mais de chercher à éliminer la complexité qui rend les choses difficiles à faire et qui crée peu de valeur. Pensez lean, pensez agile. Comme je l’ai déjà écrit, si la complexité peut être considérée non pas comme un problème à éliminer, mais comme un défi à gérer ou opportunité à exploiter, vous pourrez générer des sources supplémentaires de profit et créer un avantage concurrentiel.

Vérifiez que ce qui est complexe pour vous l’est aussi pour leur entreprise

Interrogez vos dirigeants sur les sources de complexité de leur métier qui sont liées à VUCA. Ils vous répondront qu’il s’agit de facteurs externes et structurels : la législation, l’explosion de la concurrence, les rapports internationaux, la pandémie. Bref, une complexité externe.

Par contre, si vous posez la même question à vos salariés, c’est à dire à ceux qui parlent aux clients, qui fabriquent les produits ou assurent les services vendus, ils vous diront que la complexité provient d’abord de leur hiérarchie. Pour des raisons de changement de décision à la dernière minute, d’ordres incohérents ou parce que les indications du manager direct et du n+1 sont différents dans le management de la complexité.

Cet écart peut être expliqué par la vision que chacun dispose de son emploi. Malheureusement, les choses sont encore très manichéennes : les dirigeants regardent l’avenir et l’extérieur de l’entreprise. Les collaborateurs regardent…leur dirigeant et font leur job. Ce qui fait qu’ils ont rarement accès à une vision globale de leur rôle et comprennent la complexité comme la difficulté de faire leur travail à cause d’obstacles qui se trouvent sur leur chemin.

En résumé, la complexité du monde perçue par le PDG n’est pas pertinente pour le travail quotidien des managers opérationnels et de leurs collaborateurs. Ce qui signifie qu’avant de vous attaquer au management de la complexité, vous devez commencer par comprendre comment elle est vécue par vos collaborateurs.

La suite avec l’explication en détail de VUCA et du management de l’Ambiguïté : Partie 5/6 : VUCA et le management de l’Ambiguïté.

20 choses que j’ai appris en 2020

20 choses que j’ai appris en 2020

01. La croyance qu’il faut marcher 10 000 pas par jour provient d’un fabricant de podomètre japonais qui a utilisé le symbole 万 (qui signifie 10 000) parce qu’il fait penser à quelqu’un qui marche. Aucun chiffre spécifique n’a jamais été identifié scientifiquement. [The atlantic]

02. « Just do it » sont les derniers mots de Gary Gilmore, un meurtrier condamné à mort en 1977. [businessinsider]

03. Quand Pepsi a lancé le Pepsi transparent « Crystal pepsi », Coca-cola a lancé « Tab Clear » dont la campagne a été volontairement sabotée pour heurter le produit de Pepsi par association. Cela s’appelle la stratégie du « Born to die ». [minddevelopmentdesign]

04. L’inspiration de Uber provient du James Bond « Casino Royal » sorti en 2006 dans lequel Bond utilise un Sony Ericsson Cyber shot K800i et l’application de navigation nav4all qui a fermé en 2010. [startup autopsy]

05. 10% des revenus de la nation de Tuvalu proviennent de la vente des noms de domaines terminant en .tv. [Washington Post]

06. 91% des livres vendus sont toujours en papier, même chez les plus jeunes. [idboox]

07. En 2001, de la première réunion à son lancement, créer l’ipod n’a demandé que 41 semaines (10 mois). [Patrick Collison]

08. Il y a 30 ans, vous aviez 15 minutes pour sortir d’une maison en feu, aujourd’hui à cause des produits pétroliers (plastique) vous avez 5 minutes. [Bueysrasks]

09. Napoleon Hill, souvent cité par les spécialistes du marketing était sans doute un escroc de première envergure. [coffeezilla]

10. Le syndrome de Stockholm aurait été inventé par un psychiatre de la police pour discréditer une otage qui a critiqué le comportement de la police au moment de la prise d’otage. [Jess Hill]

11. Wiley & son, l’éditeur américain connu pour « Business model generation », choisit les projets qu’ils estiment pouvoir vendre à plus de 10 000 exemplaires la première année. L’éditeur conseille de passer par l’autoédition d’abord. [expérience personnelle]

12. Un épidémiologiste d’Atlanta crois qu’en augmentant le salaire minimum de 1 dollar, cela aurait empêché 27 550 suicides depuis 1990. [The Economist]

13. Si vous perdez 1kg, environ 840g de ce poids est évacué par l’expiration. [The conversation]

14. Spotify paie les musiciens à la chanson. Ce qui signifie que 2 chansons de 3 minutes sont plus profitables qu’une seule de 6 minutes. Résultat, la durée des chansons raccourcissent. [Qz]

15. À la fin d’une intervention,  » Quelle question avez-vous pour moi ? » est plus efficace que  » Des questions ? ». [Jacqueline Antonovich]

16. À 30 ans, le suédois Göran Kropp est allé au Népal à vélo, a grimpé au sommet de l’Everest sans guide et est rentré en Suède à vélo. [son livre]

17. Quand Marcelo Bielsa est devenu le manager de Leeds United FC, il a découvert que les supporters de l’équipe devaient travailler 3 heures pour s’offrir un billet pour un match. Il a fait ramasser des déchets à ses joueurs autour du stade pendant 3 heures pour qu’ils comprennent les sacrifices que faisaient les fans pour leur passion. [the guardian]

18. Les algues apportent 8 fois plus d’oxygène que les arbres. [fantasticfacts]

19. Si vous avez 2637 euros en actif net, vous faite partie des 50 % des personnes les plus riches du monde. 56 538 euros des 10 %. Vous faites partie du 1% avec 624 457 euros. [Credit Suisse]

20. L’âge moyen des ingénieurs de la NASA au lancement de Apollo 11 était de 28 ans, il était de 47 ans en 2020. [Reddit]

VUCA, Management de l’Incertitude – 3/6

VUCA, Management de l’Incertitude – 3/6

VUCA est désormais utilisé comme une introduction aux transformations technologiques, économiques, sociales et sociétales auxquelles les entreprises doivent s’adapter. Après avoir introduit le sujet avec une expérience personnelle (lien) et présenté le premier acronyme de Volatilité (lien), passons au concept suivant, celui qui a été le sujet du plus grand nombre de publications (juste devant le sujet de la complexité) : l’incertitude.

Cet article est la suite de la partie 2/6 : VUCA et le management de la volatilité.

DÉFINITION DE L’INCERTITUDE DE VUCA

L’incertitude : l’incapacité de tout savoir sur une situation et la difficulté de prévoir la nature et l’effet des changements (au croisement entre l’incertitude et la volatilité). L’incertitude retarde souvent les processus décisionnels et augmente la probabilité d’avoir des opinions très divergentes sur l’avenir. Elle rend nécessaire une gestion intelligente des risques et des stratégies de couverture (Hedging strategy).

Selon cette définition de l’incertitude dans le cadre de VUCA, l’incertitude se rapporte à 1/ l’impossibilité de connaître toutes les informations d’une situation donnée et 2/ la difficulté de prévoir la nature et les effets de ces changements à venir.

1. Concernant l’impossibilité de connaître toutes les informations nécessaires

Cette impossibilité peut être expliquée de deux raisons :

  • Il devient difficile de connaître un sujet de fond en comble. Beaucoup ont déjà noté « la fin des experts », que se soit par la commoditisation du savoir, la montée de l’ignorance ou la complexité croissante des domaines à connaître. Ce qui fait d’ailleurs le lien avec le prochain acronyme de VUCA : la complexité. À ce sujet, j’aime bien citer les recherches de Robert E. Kelley, professeur de management à Carnegie-Mellon University qui a demandé à des travailleurs de la connaissance (Knowledge Workers) en 1985 puis en 2006 : « Quel pourcentage de connaissances devez-vous connaître par cœur pour tenir votre emploi ? ». Réponse : 75 % en 1985 et 10 % en 2006.

  • Il devient difficile de trouver des informations objectives, stables, fiables et compréhensibles. Si la notion d’incertitude est débattue depuis de nombreuses années, elle se trouve exacerbée depuis l’arrivée des fake news et autres «informations alternatives». À ce sujet, attention, l’incertitude ne vient pas du trop-plein d’informations. Ce qui est lié plutôt lié à la complexité. Il s’agit ici du fait que l’on ne peut pas toujours croire ce qu’on lit, voit ou entend. Le nombre de politiques ayant pris des informations du Gorafi en est un exemple parmi d’autres. En plus, la multiplication des sources d’information apporte encore une couche de complexité et d’ambiguïté à notre quête d’information. Au passage, ce qui expliquerait l’ordre des lettres de VUCA. Nokia surveille Ericsson et arrive Apple et l’iphone. Accor surveille Best Western et arrive Airbnb. Garmin surveille Tom Tom et arrive Google et Google maps. Comme le disent les surfeurs australiens : cela ne sert à rien de s’inquiéter si vous voyez un requin parce que celui qui vous attrapera…vous ne le verrez pas venir !

En résumé, l’incertitude indique un manque de connaissance et de l’identification de sources fiables d’informations. En plus, dans un environnement incertain, les causes et les effets d’un changement peuvent être connus, mais son ampleur et sa durée ne le sont pas toujours.

Pour illustration, prenons un exemple récent lié au management et au recrutement et concernant un mouvement mondial : les changements d’attentes générationnelles.
Dès 2003 en Australie et 2005 en France, des recruteurs puis des managers m’ont fait par de leur incompréhension du comportement de certains candidats et collaborateurs qui refusaient des CDI, posaient leurs conditions, parlaient argent et temps de travail en préambule de l’entretien, choisissaient leur emploi en fonction des avantages offerts et pas de l’intérêt du job. Bref, des candidats qui se comportaient comme des consommateurs devant l’incompréhension de recruteurs qui n’auraient jamais pensé (ou osé) se comporter de cette manière lorsqu’ils étaient eux-mêmes candidats. Les recruteurs se retrouvaient face à une incertitude car ce qu’ils pensaient être immuable : à savoir, le recruteur étant en position de force, ne l’était plus.

Face à ces changements de comportement, les managers et recruteurs, qui pensaient connaître leur sujet en profondeur, ont commencé par rejeter ces changements de comportement sur un manque d’éducation et le fait que l’économie était favorable. Plus facile que de se remettre en question. Malheureusement pour eux, pour en venir à l’ampleur et la signification, ils étaient à coté de la plaque ! Ils refusaient (en tout cas au début) de comprendre que ce changement d’attitude correspondait à un bouleversement mondial de valeurs qui se traduisait par le « travailler pour vivre et ne pas vivre pour travailler ». Les managers restant sur leur valeur de performance et d’excellence, ne pouvaient pas répondre à ce changement immédiat et donc encore moins prévoir les bouleversements qui restaient encore venir.

En plus, bien que l’incertitude s’accélère, elle n’affecte pas toutes les industries en même temps ni de la même manière ! Ce qui explique que lorsque les jeunes candidats en IT prenaient leur temps pour trouver le meilleur job possible, les recruteurs du luxe ne vivaient pas du tout la même expérience. Ils recevaient toujours des candidats dociles cherchant à faire carrière dans une entreprise renommée et sérieuse.

Ce qui nous amène à deux dangers du traitement de l’incertitude : la sous-estimation et la sur-estimation de l’incertitude.

La sous-estimation de l’incertitude

La sous-estimation de l’incertitude peut conduire à des stratégies qui ne permettent ni de se défendre contre les menaces ni de tirer profit des opportunités que des niveaux d’incertitude plus élevés peuvent offrir. Dans l’une des sous-estimations les plus colossales de l’histoire des affaires, Kenneth H. Olsen, alors président de Digital Equipment Corporation, a annoncé en 1977 qu' »il n’y a aucune raison pour qu’un individu ait un ordinateur chez lui ». L’explosion du marché des ordinateurs personnels n’était pas inévitable en 1977, mais elle était certainement dans la gamme des possibilités dont les experts de l’industrie discutaient à l’époque.

La sur-estimation de l’incertitude

À l’autre extrême, le fait de supposer que le monde est entièrement imprévisible peut amener les dirigeants à abandonner complètement la rigueur analytique de leurs processus de planification traditionnels et à fonder leurs décisions stratégiques principalement sur leur instinct. Cette approche de la stratégie « just do it* » peut amener les dirigeants à parier de manière mal informée sur des produits ou des marchés émergents, ce qui se traduit par des amortissements record. Ceux qui ont fait le grand saut et investi dans la banque à domicile au début des années 1980 viennent immédiatement à l’esprit.

* Vous aurez, bien sur, reconnu les derniers mots de Gary Gilmore avant son exécution management VUCA  incertitude

2. la difficulté de prévoir les effets des changements en cours et à venir

L’incertitude se démontre aussi dans la difficulté de prévoir les conséquences d’une action donnée, ce qui créé une indétermination fondamentale du futur. Pour paraphraser, il est de plus en plus difficile de prévoir les événements à venir avant d’y être confronté et de plus en plus facile d’être surpris par des événements inattendus. Notre expérience acquise par le passé n’est donc plus suffisante pour affronter le présent, et prévoir le futur. Je dirai même que cette expérience peut-être contre productif ! Cette difficulté de prévoir signifie que :

On devine plus que l’on prévoit

Il est difficile de prévoir les événements futurs – même en utilisant des scénario alternatifs – avant d’y être confronté et l’apprentissage se fait à posteriori. Les futurologues sont devenus les nouveaux astrologues. Demandez à Ray Kurzweil qui avait prévu qu’en 2009 la majorité du texte écrit le serait grâce à la reconnaissance vocale, que les véhicules seraient autonomes sur autoroute, que les ordinateurs ferraient la taille d’une bague et que la plupart des achats se feraient via un bot. Ses prévisions ne sont pas déconnantes, elles sont simplement en retard.

Les conséquences d’une action ou d’un événement sont imprévisibles.

Jusqu’à la pandémie, je n’avais pas d’exemple précis d’effet papillon à utiliser. La raison est qu’il n’y en avait pas de réellement crédible et utile. Puis est arrivé 2019 et cet histoire d’animal sauvage acheté au marché de Wuhan… Répondre à l’incertitude ne demande pas de chercher à rechercher des informations certaines et rassurantes, mais de réduire la routine pour que l’incertitude et la surprise face parties de votre culture d’entreprise. Pour cela, vous devrez investir dans des méthodes de recherche, de collecte, d’interprétation et de partage d’informations ne provenant pas des réseaux habituels et des processus existants. Vous devrez sortir de votre fonctionnement et vos raisonnements habituels pour acquérir des connaissances auprès de nouvelles ressources et développer une nouvelle vision du monde qui vous entoure.

Nous devons nous méfier de nos connaissances et de notre expérience.

Il s’agit d’aller plus loin que le désapprentissage dont j’ai parlé dans le chapitre sur la volatilité. Il s’agit d’être conscient du biais de confirmation. C’est le biais cognitif qui fait que nous privilégions que les informations qui corroborent et confortent nos croyances. En plus, nous ne sommes pas à l’abri d’être victime d’arrogance épistémique qui nous pousse à surestimer ce que nous savons et sous-estimer l’incertitude. Demandez à Areva au sujet de l’EPR de OLKILUOTO qui devait ouvrir en 2014)   

les approches traditionnelles de la planification stratégique peuvent être dangereuses.

L’un des dangers est que cette approche conduit les dirigeants à considérer l’incertitude de manière binaire, c’est-à-dire à supposer que le monde est soit certain et donc ouvert à des prédictions précises sur l’avenir, soit incertain et donc totalement imprévisible. Les processus de planification ou de budgétisation qui nécessitent des prévisions ponctuelles obligent les dirigeants à enterrer les incertitudes sous-jacentes dans leurs flux de trésorerie. De tels systèmes poussent clairement les dirigeants à sous-estimer l’incertitude afin de justifier leur stratégie de manière convaincante.

 

LES AUTEURS DE L’INCERTITUDE

Parmi les centaines d’auteurs, chercheurs et écrivains qui travaillés sur le thème de l’incertitude j’aurais pu commencer par vous parler de Blaise Pascal pour lequel « l’homme n’est qu’un cloaque d’incertitudes et d’erreurs » mais je vous le réserve pour la complexité. J’aurai pu aussi vous trouver une citation adaptée de Socrate ou de Einstein. Ce qui n’est pas difficile à trouver quel que soit le sujet. En fait je me suis concentré sur deux auteurs (dont un qui ne l’a pas fait exprès)qui nous rapproche de l’entreprise et du management de l’incertitude.

VUCA définition incertitude

Frank Knight et les probabilités

Le premier auteur à nous intéresser pour comprendre le concept d’incertitude dans le cadre du management de VUCA est l’économiste Frank Knight (1885-1972) qui a écrit en 1921 « Risk, Uncertainty and Profit » que vous pouvez lire ici ou acheter là.

Knight distingue plusieurs types d’incertitudes en fonction de son type de probabilité :

La probabilité « statistique », ou risque incertain
Le premier type se situe sur le même plan logique que les propositions des mathématiques. Ce type d’incertitude intervient lorsque nous connaissons à l’avance les résultats potentiels grace aux statistiques et aux mathématiques. Un exemple de risque incertain est de lancer une paire de dés. Avant de lancer le dé, nous connaissons à l’avance les chances de chaque résultat possible. 

La probabilité « a priori », ou incertitude réelle
Cette probabilité est marquée par l’absence de toute connaissance quantifiable à priori qui permettrait d’avoir la moindre idée du résultat. Il s’agit de la véritable incertitude, celle qui survient lorsque nous ne connaissons pas à l’avance les résultats possibles de nos actions, ni leurs probabilités. Cette incertitude réelle se produit dans les systèmes complexes (nous arrivons au 3e acronyme de VUCA : complexité), où de nombreux acteurs interagissent au fil du temps – l’économie, par exemple. Ce concept reconnaît un certain degré fondamental d’ignorance, une limite à la connaissance et une imprévisibilité essentielle des événements futurs.

En résumé, un risque est prévisible alors que l’incertitude ne l’est pas. Selon Frank Knight, les véritables possibilités de profit n’existent que face à une véritable incertitude, ce qui signifie que si nous voulons innover avec succès, nous ne devons pas seulement faire face à l’incertitude, nous devons la rechercher.

En poussant l’incertitude à son maximum, mais sans tomber dans le chaos, vous trouverez aussi l’auteur Nassim Taieb (que vous allez retrouver comme auteur dans l’article sur l’ambiguïté) et ses cygnes noirs. Il s’agit selon lui d’événements importants et intrinsèquement imprévisibles qui, une fois survenus, sont rationalisés avec le bénéfice du recul.

Pour Taieb, le risque de Knight n’existe pas dans le monde réel, et un échec imprévisible prend ses racines dans :

  1. Le fait d’avoir pensé connaître tous les risques et exagéré sa capacité à les comprendre
  2. La dégradation dans le temps des risques qui étaient calculables à l’origine.

Donald Rumsfeld, on ne sait pas qu’on ne sait pas, ou le contraire

Nous arrivons maintenant à un personnage incontournable sur le sujet et dont la carrière est devenue synonyme d’incertitude (en version clown) à tel point qu’il intitulera ses mémoires : « Known and unknown : A Memoir».

Pour lui, l’incertitude est devenue un sujet d’actualité quand le 12 février 2002, Donald Rumsfeld, alors secrétaire de la défense, a du se justifier devant le département de la défense de l’absence d’armes de destruction massive en Iraq après l’action militaire dans le pays qui aura non seulement divisé les alliés entre eux (y va, y va pas) et, nous l’apprendrons plus tard, permis aux dirigeants de Daech de se rencontrer dans un camp américain.

Lors de son audience, Rumsfeld s’est défendu en disant  » Je trouve toujours intéressants les rapports qui disent que quelque chose n’est pas arrivé parce que comme on le sait, il y a les connus-connus (known knowns), les choses que nous savons savoir. Nous avons aussi les (known unknowns) connus-inconnus, les choses que l’on sait ne pas connaître. Mais il y aussi les inconnus-inconnus (unknown unknowns), ces choses que nous ignorons ne pas savoir. Et si nous regardons à travers l’histoire de notre pays et d’autres pays libres, ce sont ces dernières catégories qui sont les plus difficiles. »

Selon cette approche des unknown unknowns : 

  • Known Known : les informations connues que vous connaissez. Combien font 1+1 ?
  • Known Unknowns : les informations que vous savez ne pas savoir. Combien font 1645X37 ?
  • Unknown knowns : les choses que vous ignorez savoir. Combien de planète dans le système solaire ? 
  • UnKnown Unknowns : les choses inconnues que vous ne savez pas ne pas savoir. Selon le principe d’incertitude de Heisenberg, peut-on connaître avec précision la position et la qualité de mouvement d’une particule ? 

S’il a popularisé cette approche de « Unknown unknowns » au point de faire l’objet d’un documentaire en 2014 (dans lequel lui-même se mélange les pinceaux entre les knowns et les unknows, c’est la raison pour laquelle il se marre), il se base en fait sur la fenêtre de Johari créée en 1955 par les psychologues Joseph Luft et Harrington Ingham qui l’utilisaient pour aider leurs patients à comprendre leur relation avec les autres.

management de vuca incertitude fenetre johari

La fenêtre de Johari en bref :

  • La zone publique, ou zone ouverte, désigne ce dont la personne a connaissance sur elle-même et partage avec autrui (identité, poste occupé, apparence, parcours professionnel, etc.). C’est le connu (par la personne) et connu de tous.
  • La zone aveugle regroupe ce que la personne ignore, mais que les autres connaissent quant à elle (rancœurs, admiration, perception qu’ont les autres de la personne, vos manies, tics de langage, etc.). C’est l’innonu connu.
  • La zone cachée représente l’ensemble des informations connues de l’individu, mais cachées à autrui (ambitions, secrets quelconques, situation familiale, salaire, maladie, etc.). C’est le connu inconnu.
  • La zone inconnue, matérialise ce dont l’individu n’a pas connaissance quant à lui-même et que les autres ignorent également (talents cachés, limites inconscientes, projections futures, etc.). C’est l’inconnu inconnu.

 

L’ENTREPRISE FACE À L’INCERTITUDE

En temps normal, les organisations sont confrontées à de nombreuses incertitudes aux conséquences variables. C’est le mode normal. Les managers et dirigeants font face à ces défis en s’appuyant sur des structures et des processus spécifiquement conçus pour réduire l’incertitude comme des études, des focus-groupes, des analyses de tendances et tutti quanti. Cependant, en cas de crise grave et instantanée comme le COVID-19, l’incertitude peut atteindre des niveaux d’incertitude extrême. À ce moment-là, les modèles de protection contre l’incertitude « normale » sont dépassés comme une digue qui cède et l’entreprise peut se trouver confrontée à une menace existentielle. 

Les lignes de faille entre les industries et les modèles d’affaires que nous connaissions avant la crise COVID-19 sont devenues des fissures géantes, séparant la vieille réalité de la nouvelle. Tout comme un tremblement de terre produit une libération soudaine de force refoulée, le choc économique déclenché par la pandémie a accéléré et intensifié les tendances qui étaient déjà en cours. Il en résulte un élargissement spectaculaire de l’écart entre ceux qui se trouvent en haut et en bas de la courbe de puissance du profit économique – les gagnants et les perdants dans la course mondiale aux performances des entreprises. En d’autres mots, les industries qui connaissaient une baisse de leurs bénéfices économiques avant la crise ont subi des baisses encore plus importantes à cause de celle-ci, tandis que celles qui augmentaient leurs bénéfices ont vu leurs gains augmenter de façon considérable.

Il n’est donc pas surprenant que les organisations aient besoin d’un nouveau modèle de management, car elles ne peuvent plus faire sens de l’incertitude avant de la réduire autant que possible avant d’agir. L’ampleur de l’incertitude à laquelle nous sommes confronté actuellement signifie qu’elles doivent apprendre et s’adapter au fil de l’eau pendant que la situation continue d’évoluer. Elles n’ont plus le temps d’organiser un comité stratégique pour comprendre et choisir ! Et nous arrivons ici au cœur de l’approche militaire de VUCA : plus d’états-majors qui planifient, que des petites équipes de terrains qui décident en fonction des événements !

Intéressons-nous maintenant aux effets concrets de l’incertitude sur l’entreprise et le monde.

les effets de l'incertitude de VUCA sur le monde de l'entreprise

Concurrence

La concurrence devient de plus en plus incertaine. Pour preuve, de petites structures peuvent menacer des entreprises établies selon la théorie de la disruption (Airbnb / Accord, Uber / G7, etc.) et même des startups en phase de lancement peuvent se retrouver concurrencées, voir même coiffées au poteau. Comme c’est arrivé par exemple à Zappos (et beaucoup d’autres) qui se sont fait copié avant de pouvoir s’établir dans d’autres pays.

Attentes clients

L’incertitude de la demande découle des inconnues associées aux attentes des clients qui eux-mêmes ne savent pas toujours ce qu’ils veulent. Plus il y a d’inconnues sur celles-ci, plus l’incertitude de la demande est grande. Par exemple, lorsque à Sydney, j’ai commencé à proposer de recruter sur les valeurs et plus seulement sur l’expérience, l’incertitude de la demande était colossale puisque personne, mondialement, ne proposait ce type de service. En revanche, lorsque j’ai commencé à proposer aux clients de Technoraid de vendre leur véhicule de compétition vieillissant pour notre véhicule maison l’incertitude était moindre puisqu’ils étaient déjà clients et souhaitaient changer de voiture.

Talents

Quand je vous parlais dans l’article sur la volatilité d’obsolescence et commoditisation des compétences. Celles-ci sont, évidemment, directement liées à l’incertitude. Pour preuve, êtes-vous capable de me dire quelles seront vos compétences actuelles qui seront les premières obsolètes et quand ? Si vous le savez, laissez un message en commentaire, je suis impatiemment curieux de savoir lesquelles. 

Technologie

L’incertitude technologique résulte des inconnues concernant les technologies qui pourraient émerger ou être combinées pour créer de nouvelles solutions. Par exemple, une grande variété de technologies propres (notamment l’énergie éolienne, la méthanisation, le solaire ou l’hydrogène) rivalisent pour alimenter les véhicules et les villes, alors qu’une grande variété de technologies médicales (chimiques, biotechnologiques, génomiques et robotiques) sont développées pour traiter les maladies. L’incertitude technologique augmente avec le taux global d’invention dans les différents secteurs.

Parties prenantes

Les dirigeants peu enclins au risque qui se croient dans un environnement très incertain ne font pas confiance à leur instinct et souffrent d’une paralysie décisionnelle. Ils évitent de prendre des décisions stratégiques cruciales sur les produits, les marchés et les technologies qu’ils devraient développer. Ils se concentrent plutôt sur la réingénierie, la gestion de la qualité ou les programmes internes de réduction des coûts. Bien que précieux, ces programmes ne remplacent pas la stratégie.

Prendre systématiquement de bonnes décisions stratégiques dans l’incertitude exige une approche différente, qui évite cette dangereuse vision binaire. Il est rare que les managers ne sachent absolument rien de l’importance stratégique, même dans les environnements les plus incertains. En fait, ils peuvent généralement identifier une série de résultats potentiels ou même un ensemble discret de scénarios. Cette simple intuition est extrêmement puissante, car la détermination de la meilleure stratégie et du processus à utiliser pour l’élaborer dépend de façon vitale du niveau d’incertitude auquel une entreprise est confrontée.

Ce qui suit est donc un cadre permettant de déterminer le niveau d’incertitude entourant les décisions stratégiques et d’adapter la stratégie à cette incertitude. Aucune approche ne peut faire disparaître les défis de l’incertitude, mais celle-ci offre des conseils pratiques qui conduiront à des décisions stratégiques plus éclairées et plus confiantes. Plus concrètement, pour naviguer en temps incertains, la première étape est de maîtriser la notion de Volatilité dont nous avons parlé dans l’article précédent consacré au management dans VUCA. Si c’est déjà le cas, et que vous utilisez déjà votre curiosité personnelle et organisationnelle pour explorer proactivement votre environnement, vous allez pouvoir éliminer l’incertitude due à un manque de connaissances. Ce qui vous permettra de vous intéresser à « l’incertitude réelle » dans laquelle réside des opportunités.

Économie

L’incertitude de l’environnement, qui comme je l’ai précisé dans l’introduction, peut favoriser ou détruire un business model. Savoir que les attentes de ses collaborateurs peuvent changer aussi rapidement que celles de ses clients est une chose, savoir y répondre en est une autre. Une annulation de Dakar à cause de la situation internationale, une campagne des verts sur la pollution des 4×4 et quelques départs à la retraite plus tard, mon affaire incertaine de recrutement est devenue exponentielle, mon affaire certaine de 4X4 a fait faillite. $àç »§’ d’incertitude.

Toutes ces sources d’incertitudes expliquent que la définition de l’incertitude de VUCA s’achève en rappelant qu’il est « nécessaire d’avoir une gestion intelligente des risques et des stratégies de couverture (Hedging strategy) ». Il s’agit d’une pratique de la finance qui consiste donc à couvrir une position ouverte par une autre position opposée. Pour ce faire, les deux positions concernées doivent bien entendu avoir le même montant. Il suffit alors d’attendre le début d’une tendance fiable pour revendre la position qui est devenue obsolète et ainsi pouvoir conserver ouverte la position qui évolue dans le bon sens.

 

LE MANAGEMENT DE l’INCERTITUDE 

Avant de proposer quelques pistes pour manager l’incertitude, commençons par identifier les risques auxquels s’exposent les managers de l’ignorer.

Les dangers

L’environnement opérationnel de COVID-19 exige que les managers réexaminent leurs processus de pensée collective et remettent en question leurs propres hypothèses. S’ils ne le font pas, ils risquent de commettre de graves erreurs. Voici quelques-uns des pièges que les gestionnaires rencontreront probablement :

Le Biais d’optimisme

Étant donné que les gestionnaires et leurs organisations n’ont jamais rien vu de tel que cette crise, les heuristiques existantes apprises au cours des années de gestion pourraient ne pas s’appliquer. Un problème commun est que les gestionnaires font l’expérience d’un biais d’optimisme, à la fois individuellement et collectivement. Ils seront enclins à avancer la date d’un rebondissement prévu des recettes ou à minimiser la durée de la fermeture prévue de l’entreprise. Simplement, les gestionnaires ne peuvent pas ou ne veulent pas croire à quel point la situation pourrait être mauvaise, et l’organisation finit par planifier un scénario beaucoup plus doux que ce qui se passe.

L’instabilité informationnelle

L’information est instable dans le cadre de la pandémie COVID-19. Les données épidémiologiques sont en constante évolution : taux d’infection et de mortalité, proportion de cas asymptomatiques, intensité et efficacité des tests, durée de la période infectieuse, étendue et durée de l’immunité après l’infection. Le problème s’étend aux données économiques médiocres ou manquantes dont la fiabilité a été affectée par la rapidité et la gravité des changements. La stratégie commerciale conventionnelle est le plus souvent basée sur des hypothèses concernant un déroulement probable des événements. Dans la crise actuelle, un seul scénario de planification « le plus probable » est irréalisable. La sensibilité des modèles statistiques à des changements relativement faibles dans les hypothèses sur les variables clés crée un risque encore plus grand. Par exemple, les projections du taux de transmission de la COVID-19 sont essentielles pour se faire une idée de l’impact probable de la maladie : même une augmentation minime du taux de reproduction peut entraîner une hausse spectaculaire des taux d’infection et de mortalité prévus et modifier radicalement les attentes concernant les mesures gouvernementales probables et le comportement des consommateurs.

Donner une mauvaise réponse

Outre l’instabilité de l’information, les dirigeants doivent également être sensibles à la possibilité que des informations qu’ils pensaient claires et certaines se révèlent fausses. Les dirigeants ne peuvent pas considérer leurs propres hypothèses comme des faits, car de nouvelles informations pourraient apparaître et les invalider. Les hypothèses et la compréhension doivent être régulièrement réexaminées et révisées si nécessaire, dans le cadre de la pratique d’apprentissage continu de l’organisation. Le modèle de fonctionnement doit être capable d’absorber les mauvaises réponses initiales et d’y remédier rapidement ; les organisations peuvent même encourager les gestionnaires à chercher des occasions d’actualiser les hypothèses.

Se retrouver paralyser par l’analyse

Des données confuses et en constante évolution peuvent amener les gestionnaires à retarder les décisions alors qu’ils recherchent une plus grande rigueur analytique. Ils risquent de ne jamais la trouver, étant donné l’ampleur de la crise dans laquelle nous sommes. Il n’est pas conseillé de retarder la prise de décision dans une crise aussi rapide et grave que la pandémie COVID-19. Le retard est en soi une décision, car l’absence d’action a des conséquences – par exemple, une propagation continue et incontrôlée du virus. Les responsables doivent plutôt agir en fonction de ce qu’ils savent et adapter leur stratégie à mesure que de nouvelles informations sont disponibles.

Oublier que l’entreprise peut être épuisée de tant d’incertitude

En cas d’incertitude extrême, les organisations sont généralement incapables de reprendre leurs activités habituelles pendant longtemps, parfois des années. Cela expose les gestionnaires et leurs équipes au risque d’épuisement face à des changements constants et apparemment sans fin. Une crise peut galvaniser les cadres supérieurs et les employés d’une entreprise dans sa phase initiale. Mais une fois que l’adrénaline s’estompe, l’incertitude permanente devient exaltante. Au pire, elle peut nuire à la santé mentale et physique des cadres, et causer un préjudice majeur à l’efficacité de l’organisation, allant d’une baisse de la réactivité à une détérioration de la qualité générale du travail.

Manager l’incertitude avec créativité, expérimentation et résilience

Cette incertitude réelle, comme l’appelle Knight, et composée des  » unknown-unkowns  » de Rumsfeld, vous demanderont de développer une capacité organisationnelle d’expérimentation et de résilience.

VUCA management incertitude benjamin chaminade

Ce qui est remis en cause

En quelques mots, toute prévision ferme et définitive sur moyen terme et les plans stratégiques qui les accompagnent. Vous pouvez prévoir plusieurs scénarios sur lesquels rebondir en fonction des événements, nous y reviendront, mais vous ne pouvez plus vous fiez à un plan unique, à une prévision chiffrée précise ou à environnement prévisible. Même Apple qui est devenu extrêmement prévisible réussis à nous surprendre alors n’attendez pas que votre plan se déroule sans accroc ! Au-delà de la prévision, oubliez aussi, dans une certain mesure, votre volonté de contrôle. Je l’ai appris à mes dépens, ce n’est pas un hasard s’il y a de plus en plus de formations au lâcher prise sur le marché. 

Réponse émotionnelle

L’incertitude touche tout le monde ! Même les fonctionnaires qui eux aussi doivent passer par des entretiens dévaluation et prouver leur utilité à la cause. Si vous ne l’avez pas compris et que personne n’est pas pour vous épauler, vous ne pouvez pas vous en vouloir de vous sentir stressé, anxieux ou angoissé à cause de l’inconnu face auquel vous êtes impuissant. L’incertitude n’est pas un problème qui a une solution, c’est un contexte !

Pour cela, vous devez comprendre les 3 niveaux, leur cause et en parler  :

  1. Le stress qui est le premier degré et se caractérise par le sentiment d’être sous tension permanente. Ce qui est considéré comme une maladie sociétale vous demandera de comprendre le contexte de ce stress pour chercher à l’éliminer.   
  2. Ensuite l’anxiété qui est un sentiment inexplicable d’insécurité permanent. Ce qui arrive quand vous faites face dans la durée à une situation que vous n’avez jamais rencontré avant et pour laquelle vous n’avez pas reçu de formation pour la surmonter
  3. Et enfin, le troisième niveau, l’angoisse qui se caractérise par un vécu douloureux et peut déclencher des crises touchant à la respiration ou une peur irraisonnée qu’il n’y ai plus d’avenir. Espérons que nous n’en arrivions pas là. 

Ce qui ne fonctionne plus 

Résultat direct de ce qui est remis en cause : plus de prévision sure donc plus de planification certaine. Ce n’est pas un hasard si le mot « agilité » est le plus souvent associé à VUCA ! Nous allons y revenir plus en détail dans la conclusion sur l’utilisation de VUCA en entreprise. 

Ce qu’il faut arrêter

Déjà, pensez que ce que vous prévoyez va arriver et que ce que vous n’avez pas prévu n’arrivera pas. Ensuite, il faut arrêter de se mettre des œillères en ne regardant que l’objectif en ligne de mire tout en rejetant les déviations sur le manque de motivation ou l’incompétence de ses collaborateurs ! Le monde bouge, le contexte évolue et les objectifs n’ont de valeurs que pour ceux qui y croient encore. Je ne vous donne pas de nom ici, mais en conférence je cite cette entreprise (que vous pouvez deviner de laquelle il s’agit via cet article sur le travail à distance) qui face aux pertes essuyées pendant le premier confinement a simplement reporter ce montant sur le résultat à faire sur l’été. Cette entreprise commercialisant des produits de maquillage qui a connu une chute de -53,4 % pendant le confinement et qui est resté à -47 % durant l’été ! Imaginez le niveau de stress imposé sur les collaborateurs par leur direction !

Ce qu’il faut faire à la place

Rester à l’écoute et rester ouvert à tout changement imprévu qui ne correspond pas à vos attentes en se méfiant à tout prix du biais de confirmation ! Vous savez, ce biais cognitif qui fait que l’on ne relève que les informations qui confortent ce que l’on croit déjà. Vous devez avoir une culture de la curiosité pour rester le plus au contact possible avec les tendances avant d’utiliser la créativité de votre équipe pour y faire face.  

C’est ce que propose Jeff Bezos dans sa lettre aux actionnaires de 2016 :

« […] Si vous résistez à la nouveauté, vous résistez au futur. Choisissez l’innovation et vous aurez le vent dans le dos.
Les grandes innovations ne sont pas si difficiles que ça à identifier (on en parle et on écrit généralement beaucoup à leur sujet.), mais étrangement, les grandes entreprises ont beaucoup de mal à les adopter. Ainsi, il existe aujourd’hui un mouvement d’innovation évident dans le domaine de l’intelligence artificielle et du machine learning. Au cours des décennies précédentes, les ordinateurs ont permis d’automatiser des tâches que les programmeurs étaient en mesure de décrire avec des règles simples et des algorithmes. Les techniques actuelles du machine learning nous permettent de faire la même chose pour des tâches qu’il est beaucoup difficile de réduire à des règles précises.
Chez Amazon, cela fait plusieurs années maintenant que nous avons mis en application les technologies de machine learning. Une partie de ce travail est extrêmement visible : nos drones Prime Air pour des livraisons autonomes ; nos épiceries Amazon Go qui grâce à des technologies d’apprentissage visuel permettent de supprimer les files d’attente en caisse ; et Alexa, notre assistant virtuel intelligent.
Mais la plupart des domaines où nous employons les technologies de machine learning ne sont pas visibles. Ainsi, ce sont des technologies de machine learning qui pilotent nos algorithmes de prévision de la demande, de recherche et de recommandation produits, de détection de la fraude, de traduction, et bien d’autres encore. Bien que moins visibles, la majorité des applications de machine learning seront de ce type. Discrètement, mais de façon puissante, elles participent à l’amélioration de nos opérations fondamentales.[…] »

Écoutez les signaux faibles et agissez dès que l’un d’eux se confirme en tendance !

Compétences managériales à développer

La créativité

Grand sujet de ce blog qui demande déjà de comprendre les différences entre créativité et innovation avant de faciliter la transition d’un management (de moins en moins) descendant pour un management favorisant l’émergence des idées et leur prise au sérieux. 

Je vais faire simple, car cet article commence à traîner en longueur : la créativité est la qualité de leadership la plus importante à acquérir dans le cadre de l’incertitude. Point final.  
Les dirigeants créatifs ont la capacité de regarder les choses d’une manière nouvelle et de résoudre les problèmes en voyant des choses que les autres ne voient pas. Les synonymes de créativité comprennent des mots comme inventivité, imagination, innovation, vision, progressivité, originalité et ingéniosité, pour n’en citer que quelques-uns. Le rôle de la créativité dans le leadership est vital pour la survie de toute organisation dans le climat commercial et culturel en constante évolution qui existe aujourd’hui. 

En 2010, IBM a interrogé 1 500 chefs d’entreprise et dirigeants du secteur public sur ce qui les pousse à gérer leur entreprise dans le monde d’aujourd’hui. Ils ont constaté que la créativité était classée comme la qualité de leadership la plus importante pour le succès en affaires, l’emportant sur l’intégrité et la pensée globale. En 2010 !!! Imaginez ce qu’il en est aujourd’hui !

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Enquête IBM, source Fast Company

Face à l’incertitude, le leadership créatif au sein des entreprises présente de nombreux avantages, notamment :

Nouveaux types de résolution de problèmes

Le leadership créatif aide les entreprises en leur ouvrant de nouvelles possibilités de résolution des problèmes et de croissance que les méthodes plus conventionnelles ne permettraient pas. De nouvelles perspectives sur les problèmes grâce à une approche créative peuvent conduire à des solutions nouvelles et peut-être inédites.

Atteindre les objectifs et la croissance

Lorsque les dirigeants abordent les objectifs d’un point de vue créatif, ils acquièrent la capacité d’atteindre plus facilement les objectifs. Un dirigeant créatif voit des voies uniques pour atteindre ces objectifs. Qu’il s’agisse d’augmenter les bénéfices ou d’élargir l’offre de produits, le leader créatif a la capacité de tracer un chemin pour atteindre de nouveaux niveaux de réussite que les autres leaders de l’entreprise ne peuvent pas voir.

Favoriser une mentalité positive sur le lieu de travail

Au fur et à mesure que les entreprises se développent et que les processus évoluent, le personnel de niveau inférieur peut souvent se sentir ostracisé ou oublié. Le leadership créatif offre un certain nombre d’opportunités pour remédier à cet état d’esprit en mettant en œuvre des techniques et des idées non-traditionnelles afin d’inclure les personnes et les équipes dans le succès de l’entreprise.

Un manager créatif peut suggérer aux employés de faire un brainstorming sur les idées de leur point de vue, au lieu de prendre les idées au sommet. Les employés n’ont pas toujours les mêmes informations que la direction, de sorte que le fait de voir les problèmes ou d’innover de l’intérieur pourrait déboucher sur des idées et des informations nouvelles ou profondes pour aider à trouver des solutions aux problèmes.

Trouver des perspectives improbables

Pour prospérer, une entreprise doit se développer, s’adapter et créer son propre chemin vers le succès. Les leaders créatifs adoptent des points de vue improbables et impopulaires. Les perspectives improbables permettent de révéler des avenues nouvelles et passionnantes, qui peuvent être utilisées pour concevoir des changements nouveaux et passionnants afin d’aider l’entreprise à prospérer et à se développer.

Par exemple, Fidji Simo (née à Sète, youhou) est à la tête du développement de l’application Facebook et responsable du développement de « Facebook Live ». Elle a trouvé une perspective improbable en demandant à ses équipes « Quels sont les sentiments que les gens veulent avoir ? » et en concevant le produit autour de ce qui fait que les gens se sentent bien. Selon ce magazine de la haute finance : Fidji Simo veut que vous ayez de nouveau confiance en Facebook.

L’expérimentation

On pense que pour agir il faut savoir et que savoir c’est prévoir, mais ce n’est plus possible de penser aussi simplement. Contrairement aux environnements stables dans lesquels les organisations s’appuient pour renforcer leur expérience et maintenir une routine, l’incertitude ne vous laisse pas de temps pour développer un produit parfait avant de le vendre à des clients impatients ! L’incertitude de l’environnement VUCA oblige les organisations à se rapprocher de leurs parties prenantes (collaborateurs, clients, chercheurs, etc.) pour les engager dans un processus d’innovation impliquant l’extérieur comme par l’open innovation (l’innovation ouverte) ou la co-création qui permet d’avancer sans faire d’hypothèses vaines.

Nous ne pouvons pas prédire l’avenir, mais nous pouvons au moins l’influencer en mettant en question les modèles actuels par le biais d’expériences. Pour ce faire, je vous invite à vous pencher sur les pratiques du Lean, notamment sur la notion de « Produit Minimum Viable ». Il s’agit de « prototyper » de nouvelles offres, pratiques ou processus en les proposant rapidement à vos clients (internes et externes) de façon itérative, plutôt que de les développer en interne et de les présenter à vos clients quand vous pensez que c’est prêt. Cette approche de « PMV », ou « MVP » en anglais, popularisée dans le monde des startups par l’ouvrage « Lean startup » de Eric Reyes, repose sur plusieurs postulats liés à l’incertitude :

  1. Une startup n’a pas de business Model stable et récurent. Elle doit expérimenter pour tester ses hypothèses qui permettront de trouver et valider son modèle d’affaire.
  2. Un client ne sait pas toujours ce qu’il veut sans l’avoir vu et doit être consulté fréquemment pour rester au centre de la création de l’offre qui le concerne.
  3. Il est désormais possible de vendre avant de fabriquer grâce par exemple aux sites de crowdfunding – financement participatif. Un proto, une vidéo et voilààà vous payez avant la fabrication du produit.

Voici quelques idées pour vous aider créer une culture de l’expérimentation :

Faire plus de paris

Comme le disent les ingénieurs de General Electric, « nous ne rêvons pas seulement en couleur, nous rêvons aussi en échelle. » Cela signifie que lorsqu’ils planifient l’avenir, ils mettent temps et argent sur beaucoup de petits paris, et pas seulement sur quelques-uns. Ce que Google a arrêté de faire en 2011 lorsque que Larry Page a reprit les choses en mais, mais passons. Nous revenons à la stratégie de couverture citée dans la définition « officielle » de l’incertitude de VUCA. Ce qui revient à évaluer constamment chaque pari en étant prêts à augmenter la mise sur ceux qui fonctionnent. Comme les paris sont petits, ils sont plus libres de tuer les projets qui mènent nulle part pour mettre leurs ressources ailleurs. C’est une méthode de travail agile et efficace à condition de ne pas tomber dans le biais cognitif des coûts irrécupérables. Si au cinéma vous restez jusqu’à la fin d’un film nul parce que le billet était cher, cherchez plus, vous y êtes.  

Les paris de GE sur la fabrication d’additifs, les énergies renouvelables et les nouvelles thérapies cellulaires ont tous commencé à petite échelle. Dans un monde incertain, le chemin du succès ressemble à de petites équipes composées des bonnes personnes travaillant par étapes. Il n’est plus nécessaire de lancer une nouvelle entreprise pour faire de plus petits paris. Il suffit de commencer par supprimer la pression de trouver LA grande idée, la remplacer par une recherche continue de plus petites idées, de la plus sage à la plus radicale. Testez et apprenez. C’est la même chose pour les projets et les initiatives. Soyez clair sur le résultat escompté, lancez un groupe de petits projets pilotes, puis voyez lesquels ont le plus de chances de fonctionner.

Avoir des fenêtres de tir plus courtes

Dans un monde incertain, si vous prenez trop de temps pour planifier la manière dont votre offre sera proposée, elle pourrait devenir obsolète au cours de son développement.
Cela signifie que vous devez planifier la fourniture de services dans des délais plus courts, avec davantage de boucles de retour d’information. Il faut aussi prévoir une flexibilité qui vous permette d’augmenter, de diminuer, d’activer, de simplifier, de transformer ou de désactiver, voire de déployer les services dans des directions totalement nouvelles en fonction des réactions que vous recevrez. Pour cela, la première étape consiste à se demander « Que faut-il faire pour passer à l’étape suivante ? » puis « Comment devons nous ajuster nos dépenses. »
Les conditions commerciales et les contrats sont d’autres domaines où les fenêtres d’exploitation doivent être plus courtes. Les contrats peuvent prendre trop de temps à finaliser lorsque les deux parties tentent de résoudre toutes les éventualités. Une approche plus réaliste consistera à établir un ensemble de règles de fonctionnement pour une relation de travail et à convenir des conditions d’une réévaluation régulière, déclenchée par les changements futurs. (qui arriveront, soyez en sur).

VUCA management incertitude expérimentation

Faire moins de suppositions, proposer plus d’hypothèses

Le mot « hypothèse » semble faire autorité, mais il signifie en fait le contraire. En science, une hypothèse est une conclusion formée à partir de preuves limitées, à utiliser jusqu’à ce que vous trouviez quelque chose de mieux. C’est un point de départ, pas un point d’arrivée.
Dans notre monde accéléré, nous sommes mieux servis en faisant l’inventaire de nos hypothèses et en en transformant autant que possible en hypothèses.
Dans mes équipes, les deux questions que j’essaie de poser le plus souvent sont « Quelle est l’hypothèse » et « Comment saurons-nous si elle est vraie ? Penser de cette façon permet de se libérer de la pression, car nous n’avons pas l’impression de devoir savoir quelque chose qui n’est pas encore connu. Nous sommes libres de laisser l’avenir être l’avenir.
Ce qui est improbable ou même impossible aujourd’hui pourrait bien être la nouvelle norme dans six mois. Lorsque nous considérons la majeure partie de notre vision du monde comme un point de départ, la nouvelle normalité est forcément moins choquante. Les surprises et les perturbations qui se produisent à chaque coin de rue nous rappellent que la meilleure façon d’avancer est de rester en mouvement.

La résilience

La Résilience est la capacité à absorber le stress, se remettre d’un coup dur ou d’un échec et à se développer dans des circonstances inhabituelles. La gestion de la résilience nécessite plus que la simple greffe de nouvelles idées ou de nouveaux outils sur les approches actuelles. Elle exige un état d’esprit d’entreprise fondamentalement différent, qui englobe la complexité, l’incertitude, l’interdépendance, la pensée systémique et une perspective à plusieurs échelles de temps. Oui, complexité, on retrouve de nouveau la prochaine lettre de VUCA et la raison que VUCA est VUCA et pas CAVU ou VAUC.
Et cette résilience demande…devinez… de l’adaptabilité qui demande… de l’expérimentation. L’adaptabilité est la capacité à évoluer par tâtonnements. Elle requiert un certain niveau de diversité et d’inclusion, obtenu par une expérimentation naturelle ou planifiée, en combinaison avec un mécanisme de sélection itératif pour déployer les idées qui fonctionnent le mieux. Les processus et les structures des organisations adaptatives sont conçus pour la flexibilité et l’apprentissage plutôt que pour la stabilité et les changements minimaux.

Ces deux actions reposent toutes les deux sur votre capacité de curiosité pour écouter votre environnement, votre industrie et vos clients pour détecter l’événement dès qu’il se passe même s’ils ne confortent pas vos croyances et d’empathie pour vos clients, car si vous êtes en pleine incertitude n’oubliez pas que vos clients aussi. Ce qui signifie que dans l’incertitude, la Relation client et l’empathie deviennent plus important que la marge.

Pour instaurer et maintenir une culture de l’expérimentation et de la résilience vous avez de nombreuses options managériales que vous pouvez implémentez l’une après l’autre.

Investissez dans la collecte et le partage en interne d’informations

J’enfonce le clou de la curiosité dont nous avons parlé lors de l’épisode précédent. Encouragez vos collaborateurs à partager toute information client/marché/secteur/tendance et punissez impitoyablement ceux qui ne jouent pas le jeu et pensent encore que l’information, c’est le pouvoir. Vous devez être sur le qui-vive pour identifier les tendances et les dangers qui peuvent être autant d’opportunités pour les digérer rapidement.

Faites entrez des compétences qui vous semblent inutiles aujourd’hui

Vous pouvez aussi inverser la logique de la formation en acceptant toute demande de formation de vos collaborateurs avant de leur demander à leur retour de partager ce qu’ils ont appris en atelier. Si le monde est imprévisible, les compétences dont vous aurez besoin le sont aussi donc ne cherchez plus à limiter le type de connaissance ou le genre de compétence qui entre dans votre entreprise ! Il ne suffit plus d’acquérir de nouvelles compétences, mais des compétences différentes et apprendre le plus vite possible sur un maximum de sujet !

Créez des formations à la volatilité, imprévisibilité, incertitude et à l’ambiguïté !

Comme le propose par exemple l’école de la prévision de Twitch, une filiale d’Amazon qui est un youtube uniquement consacré aux jeux videos, https://hbr.org/2017/05/how-our-company-learned-to-make-better-predictions-about-everything qui a créé une formation à la prévision basé sur l’idée popularisée par Philip Tetlock dans superforcasting. Selon lui, les meilleurs prévisionnistes sont ceux qui sont le plus capable de se remettre en question, d’apprendre rapidement de leurs erreurs et de continuellement mettre à jour leur vision du monde. Il arrive donc que chez Twitch, pour rassembler les troupes autour d’un projet d’amélioration ou d’innovation le porteur du projet motive son idée et créé un groupe autour de celui-ci en disant : «Si nous lançons ce produit, je suis confiant à 70 % que sous 8 semaines 15 % de nos clients l’utiliseront !». Vous pouvez aussi commencer par une conférence sur VUCA par Benjamin Chaminade bien sur !

Valorisez les échecs et les erreurs.

Pour soutenir une culture de l’expérimentation, il est logique de ne pas tomber à bras raccourci sur le premier collaborateur qui fait une erreur. Si l’erreur ne doit pas être encouragée évidemment elle doit cependant être valorisée et partagée. Toute erreur qui n’a pas encore été faite par un concurrent est un avantage concurrentiel !

C’est cette approche que nous avons utilisé pour développer notre véhicule de compétition. Ce qui a changé ma façon de penser à propos des plans complexes à long terme. Nous en en reparlerons dans la partie sur l’ambiguïté mais il faut bel et bien une vision à long terme pour continuer à avancer ensemble dans la même direction, tout en étant aussi être prêt à faire évoluer cette vision ou à faire marche arrière si le contexte l’exige ! 

 

L’INCERTITUDE AU NIVEAU PERSONNEL

Au niveau personnel, il va falloir déjà dépasser la grande incertitude du moment ( la grande inquiétude du moment plutôt ) : « Aurais-je encore un emploi demain ? »
La crise économique mondiale liée au corona-covid a remplacé la peur de voir son emploi automatisé. Peur qui avait déjà remplacé celle de voir son emploi envoyé à l’étranger. 
Mais alors que tous les regards sont tournés sur la crise, est ce que l’on peut classer l’automatisation de masse des emplois dans la boite des prédictions non réalisées comme le papy-boom et le bug de l’an 2000 ? À voir avec l’épisode de la pandémie qui a soit remis les pendules à zéro, soit stoppé momentanément le compte à rebours.

Surveillez votre culture d’entreprise.

Même si vous n’êtes pas manager. En fait, surtout si vous n’êtes pas manager, soyez attentif aux signes montrant que votre culture d’entreprise devient léthargique et complaisante. Ce qui peut facilement se produire en période de prospérité. Faites de votre mieux pour tirer le signal d’alarme si vous vous apercevez que l’apathie et la sécurité deviennent plus récompensées que la prise de risque et la recherche d’innovation.

Utilisez votre empathie.

La faiblesse de l’incertitude est qu’elle touche tout le monde, vous, votre manager, vos collègues, vos clients et vos fournisseurs. Prenez des nouvelles de vos fournisseurs, même si ce n’est pas pour leur passer commande. Parlez à vos clients pour savoir comment ils traversent cette période difficile sans en avoir à leur portefeuille. Si vous êtes manager, rencontrez, ou appelez, vos collaborateurs pour les aider à exprimer leurs doutes et leurs appréhensions sans être sur la défensive. Dans l’incertitude, l’empathie est plus importante que le résultat financier de cours terme.

Rendez vous utile et apprenez

Si l’entreprise n’est pas en mesure d’allouer des fonds à votre formation, augmentez votre valeur en investissant personnellement dans votre propre formation. Trouvez un domaine de votre service ou de votre organisation où il existe un manque de compétences, de talents ou de connaissances et efforcez-vous d’acquérir ce dont vous avez besoin pour combler ce manque. Augmentez sa valeur pour son entreprise est une stratégie saine, même si vous ne craignez pas de changements imminents. C’est simplement une chose intelligente à faire. Nous devons nous attendre à l’inattendu et être prêts non seulement à y survivre, mais aussi à saisir des opportunités inattendues. Pour cela, l’apprentissage est le moyen de contourner ce problème. Si nous courtisons activement l’incertitude, alors nous nous mettons en position d’apprendre.

Soyez visible

« Personal branding » nous voilà. Augmentez votre visibilité en vous portant volontaire pour travailler dans des groupes de travail, coalitions ou autre comité. Si aucun groupe ne peut vous recevoir, lancer un projet lié à l’incertitude qui attirera d’autres collègues souhaitant participer. Cette visibilité productive est primordiale en période de changement. Ce sont ceux qui regardent le changement en face et y participent qui sont les moins susceptibles de le subir. l’attention positive de tous.

Faites attention à vos propres réactions

Renforcer sa capacité à résister émotionnellement à l’incertitude demande de renforcer des capacités adaptées à l’incertitude. Soyez conscient de votre comportement en période d’annonces ou de périodes stressantes. Sortez-vous immédiatement de la réunion en partageant vos interprétations de tous les aspects négatifs possibles de la situation ou donnez-vous le bénéfice du doute aux dirigeants de l’entreprise – en adoptant une approche positive d’attentisme ? Préférez-vous être celui qui est considéré comme le saboteur de toute volonté de changement ou êtes vous celui par qui le changement arrive. Selon moi, la question est vite répondue.

Restez engagé.

Aussi troublante et inquiétante que soit l’incertitude, n’abandonnez pas votre engagement dans votre travail et votre entreprise-, ce qui signifie de ne pas démissionner dans sa tête avant de réellement démissionner. Il y a quelque chose de nuisible lorsque nous perdons le sens et le but de ce que nous faisons et que nous nous contentons d’attendre que l’épée de Damoclès tombe. Faites tout ce qu’il faut pour retrouver une source d’engagement. Parlez-en autour de vous et retrouver du sens si vous le pouvez encore.

Devenez un agent du changement.

Soyez conscient que l’une des compétences clé de l’intelligence émotionnelle aujourd’hui est d’être capable de gérer le changement :

  1. Au premier niveau, cela signifie avoir la capacité de définir le besoin général de changement dans le cadre de votre responsabilité
  2. Au second niveau, agir pour soutenir le changement
  3. Au troisième niveau diriger personnellement le changement
  4. Et au quatrième niveau, défendre le changement et à être un catalyseur de changement ou agent du changement comme j’en parle dans ma formation Udemy

Envisagez de passer un test de compétence émotionnelle pour déterminer votre niveau dans cette compétence. Avec un peu d’effort, de formation, d’accompagnement et un état d’esprit approprié, nous pouvons tous être doués pour le changement qu’implique l’incertitude.

 

CONCLUSION – VUCA, EXPÉRIMENTATION ET RÉSILIENCE

L’incertitude n’est pas toujours mauvaise et est même parfois souhaitable. Souhaitez-vous que l’on vous donne la fin du film que vous souhaitez aller voir ? Souhaitez-vous connaître l’heure précise de votre mort et savoir de quelle façon elle se produira ? 

De nombreux domaines de la technologie créent délibérément des quantités contrôlées d’incertitude, afin d’améliorer le fonctionnement des appareils et des processus. Les techniques mathématiques pour trouver la meilleure solution à un problème industriel utilisent des perturbations aléatoires pour éviter de s’enliser dans des stratégies qui sont les meilleures par rapport aux voisins proches, mais pas aussi bonnes que celles des voisins plus éloignés. Les modifications aléatoires des données enregistrées améliorent la précision des prévisions météorologiques. Les missions spatiales exploitent le chaos pour économiser du carburant coûteux.

La vie est une loterie, et même si l’incertitude engendre le doute, et que le doute nous met mal à l’aise, c’est pourquoi nous voulons réduire, ou mieux encore, éliminer l’incertitude. Nous nous inquiétons de ce qui va se passer.

L’incertitude demande de se préparer mentalement au changement pour pouvoir agir rapidement dès que vous avez identifié qu’une incertitude est en train de devenir une vraie transformation. Vous devez être prêt à remettre en cause en permanence ce que vous savez et ne pas laisser les informations qui vont dans votre sens détruire votre esprit critique !

La théorie du chaos nous dit que même lorsque quelque chose obéit à des règles rigides, il peut toujours être imprévisible. La théorie quantique nous dit qu’au fond, à ses plus petits niveaux, l’univers est intrinsèquement imprévisible. Par expérience et à cause du biais de confirmation, je crois que lorsque quelqu’un dit qu’un événement n’arrivera « jamais » celui-ci se produit dans les 5 ans.

La suite avec l’explication en détail de VUCA et du management de la Complexité : Partie 4/6 : VUCA et le management de la complexité.

Cross-Pollination ou Pollinisation, l’innovation de l’adjacence

Cross-Pollination ou Pollinisation, l’innovation de l’adjacence

Saviez-vous que l’app store de Apple a inspiré la conception d’une voiture de compétition, que Starbucks a révolutionné la façon de faire les vidanges automobiles et que les sites de rencontre ont inspiré les pratiques de recrutement d’entreprises du CAC40 ? C’est ce que l’on appelle la Cross-pollination.

Cette approche de l’innovation consistant à s’inspirer d’un autre secteur économique s’appelle la “Cross Pollination” ou Polinisation* en français.

La Cross-pollination (et pas Cross-Pollinisation) considère que les idées qui ont le plus d’impact sont celles qui sont transférables d’un domaine économique à l’autre. On parle aussi parfois d’hybridation ou de Pollinisation.

Cette cross-pollination que l’on pourrait littéralement traduire en français par « Pollinisation croisée » est l‘une des armes que les entreprises ont à disposition pour développer un flux permanent d’innovations. L’exemple le plus connu de Cross-pollination est celui de James Dyson qui se serait inspiré (ah ah) du système d’aspiration de la sciure dans une scierie pour son aspirateur sans sac.

Parfois, la cross-pollination créée de nouvelles disciplines. C’est ce qui est arrivé quand Daniel Kahneman et Amos Tversky ont commencé à fusionner psychologie et économie dans les années 70. Ils étaient en train de comprendre pourquoi les gens ne se comportaient pas rationnellement malgré les présomptions des économistes (par exemple, pourquoi un vendeur de pots de confiture ayant 7 parfums vendra d’avantage qu’un vendeur qui en a 23). Un nouveau champ d’étude a été créé, celui de l’économie comportementale ou Behavioral Economics dont l’ouvrage le plus connu sur le sujet est « Freakonomics ».

Dans son ouvrage « The ten faces of innovation”, Tom Keley nomme les personnes capables de faire des associations entre des sujets qui n’ont rien à voir à première vue des Polinisateurs. Il les décrit comme des personnes ayant de nombreux centres d’intérêts, curieux et aussi à l’aise dans l’apprentissage que dans l’enseignement. Ils peuvent être identifiés pour leur ouverture d’esprit, leur habitude de prendre des notes, leur tendance à penser en métaphore et leur capacité à trouver de l’inspiration dans la contrainte.

Quelques méthodes pour identifier des pollinisations

1 – Trouver des adjacences

Identifier les “ adjacences” – pour reprendre un terme mathématique – consiste à rechercher systématiquement des amélioration ou des idées d’extension à partir de son cœur de métier. Ceci soit en explorant des segments de clients (Happymeal de McDo pour les enfants) soit en réfléchissant à l’utilisation de technologies, process ou méthodes utilisés dans d’autres industries :

Urgences + Boutique de photo minute = Minute Clinic
Chaussures + Purprojet (qui accompagne Vittel, Vinci etc. depuis 2010 dans la replantation d’arbres) = Faguo
Festival du film indépendant de Sundance  + 1000 point of light = Indigo (plateforme de crowdfunding)
Massey-Ferguson + 24 heures du Mans = Lamborghini (marque de tracteur qui est devenu une marque de voiture de sport)
Jeu vidéo +  déclencheur d’airbag = Nintendo Wii
Feu de circulation + restauration = Alimentation équilibrée

Il y a deux types d’adjacences :
○  L’adjacence de marché ou « chainage avant » : l’entreprise utilise son expertise pour la proposer en dehors de ses marchés traditionnels. C’est innover avec ce que l’on a.
 L’adjacence d’offre ou « chainage arrière » : l’entreprise utilise des idées ou savoir faire extérieurs qu’elle intègre dans on offre. C’est innover avec ce que l’on trouve. Oui, il y a bien un lien avec la Sérendipité.

Cette notion d’adjacence n’est pas récente. Prenons par exemple, le mathématicien John von Neumann qui croisa dans les années 30 le domaine du jeu avec celui de l’économie pour développer la théorie du jeu et des comportements économiques. Il fit également des rapprochements entre la structure du cerveau et la technologie qui fut à l’origine de l’informatique moderne.
 

Nous pourrions aussi citer son contemporain, Richard Buckminster Fuller. L’un des premiers scientifiques à avoir propagé une vision systémique du monde. Il explora les principes de l’énergie et de l’efficacité des matériaux dans les domaines de l’architecture, de l’ingénierie et du design. Il croisa ainsi l’ingénierie et la biologie pour résoudre des problèmes de transport (avec un système de propulsion pour bateau) et d’architecture avec les dômes géodésiques.

2 – Penser en analogie

Il y a plusieurs façon de faire des analogies :

○ Repenser la question : Si par exemple vous souhaitez inventer un nouveau concept de restaurant, vous pouvez décaler la question de départ « Comment offrir un repas de qualité au meilleur prix » en question plus décalée  « Comment faire concurrence au cinéma ? ». Ce qui revient à inclure le contexte dans la question pour trouver des sujets d’inspiration et se poser d’autres questions : « Comment font les musées pour faire concurrence au cinéma ? ».

 Décaler le sujet : Cette fois-ci, il s’agit d’utiliser des questions qui commencent avec « Et si.. ». « Et si mon problème était un animal quel serait-il ? » ou de se mettre à la place de quelqu’un d’autre : « Comment réagirait un acteur, un cuisinier, un architecte, Napoléon, votre belle-mère ? »

 Faire confiance à votre cerveau : Comme nous l’avions déjà évoqué dans l’article sur la créativité et les neurosciences, utilisez votre réseau Réticulé Activateur ou SAR (Système d’Activation Réticulaire). Si vous avez un projet à l’esprit, il y a de fortes chances que notre cerveau aille créer des connexions de lui-même avec ce projet si vous vous exposez volontairement à de nouvelles expériences.

3 – Etre curieux de tout, tout le temps, le secret de la Cross-Pollination

Pour continuer le point précédent, acquérir des connaissances variées  permet de faire plus facilement de nouvelles connexion si vous le décidez volontairement. En d’autres mots, n’attendez pas d’être dans la salle d’attente d’un médecin pour lire des magazines que vous n’auriez jamais eu l’opportunité de lire !

Être curieux sur l’innovation peut être aussi simple que d’apprendre comment les choses fonctionnent :

 Savez-vous comment sont faites les rayures du dentifrice ? Connaissez-vous les étapes de fabrication d’un tube de dentifrice ?
 Savez-vous comment fonctionnent des haut-parleurs ?
 Connaissez-vous le circuit de distribution des légumes en supermarché ? Des chansons sur l’itunes stores ?
 Savez-vous quels sont les outils utilisés par les webmasters ?
 Savez-vous quelles musiques écoutent les ados français ou chinois ?
 Cette semaine, avez-vous écouté un talk sur TED.com sur un sujet que vous ne connaissiez pas ?

Pensez à des choses simples de la vie de tous les jours. Qui les a créées ? Quelles améliorations ont été faites depuis leur création ? Apprenez ce que vous pouvez sur les procédés de création, fabrication et distribution des produits qui vous entourent. Etudiez comment le digital bouleverse les usages et les secteurs économiques les uns après les autres. Abonnez-vous à des chaines spécialisées sur Youtube. Nous sommes à l’ère de l’information que diable !

Et aussi, prenez des tonnes de notes et relisez les de temps en temps. Evernote et moleskine sont les compagnons inséparables de l’innovateur.

*Ne pas confondre Cross-pollination avec la cross-fertilisation
La cross-fertilisation : de nouvelles chaînes de valeur sont à exploiter en dehors de votre champ habituel d’activité. Par exemple, une start-up basée à Toulouse développera des innovations liées à l’aéronautique. A Lille, certaines technologies du textile peuvent être transposées à l’automobile ou à l’espace.
 
*Ne pas confondre Cross-Pollination avec Bio mimétisme ou Bio mimicry
Quand l’étude d’une colonne de fourmis aide une compagnie aérienne à optimiser l’embarquement de ses passagers ou que l’analyse de la peau des requins permet de réduire la consommation des avions, c’est-à-dire quand la nature inspire l’homme, il s’agit de Biomimetisme ou Biomimicry. La cross-pollination ou pollinisation consiste à s’inspirer d’un secteur économique.
VUCA et management de la Volatilité – 2/6

VUCA et management de la Volatilité – 2/6

Management de la Volatilité. VUCA est désormais communément utilisé pour faciliter l’identification des transformations. Que celles-ci soient technologiques, économiques, sociales et sociétales auxquelles entreprises et collaborateurs doivent s’adapter. Ces 4 lettres apportent un peu de sens à ce «nouveau normal*». Ce monde actuel dans lequel tout acquis peut disparaître en quelques jours, parfois pour des raisons que nous n’étions pas en mesure d’imaginer. Dernier exemple en date : la pire crise économique que nous avons connu de notre vivant a été déclenchée par une pandémie mondiale directement causée par un anima et la facilité de déplacement des populations. Les experts se battant encore pour savoir de quel animal il s’agissait. Cette crise a signé le retour de l’état providence sous la forme du fonds de solidarité et le passage en « mode normal » du travail à distance.

Reprenons les 4 mots de l’acronyme VUCA l’un après l’autre. Cela nous aidera à comprendre les concepts et leur portée sur les activités des entreprises. Je n’oublierai pas ses effets sur le management et les compétences que nous devons tous rapidement acquérir pour rester en phase avec ce nouveau contexte. 

*Pour résumer ce qu’est ce « nouveau normal » dont on parle de plus en plus souvent ? C’est assez simple. Faites la liste d’événements qui paraissent normaux aujourd’hui mais qui auraient été considérés comme de la science-fiction il y a 10 ans. 

Cet article est la suite de la partie 1/6 : Introduction, définition et exemple de VUCA.

DÉFINITION DE LA VOLATILITÉ DE VUCA

« Volatilité se rapporte au taux de changement de l’environnement. La volatilité à l’ère de l’information signifie que même les données les plus récentes peuvent ne pas fournir de contexte adéquat pour la prise de décision. Au-delà de la capacité d’évaluer avec précision l’environnement actuel, les dirigeants doivent anticiper des changements rapides et faire de leur mieux pour prévoir ce qui peut arriver dans le cadre d’un projet, d’un programme ou d’une opération. La volatilité de l’environnement, associée aux délais prolongés des programmes d’acquisition modernes, crée un défi particulier pour les dirigeants ». Source : Strategic Leadership Primer Page 11.

Selon cette définition, la volatilité se rapporte à 

  1. la rapidité, la fréquence et à l’échelle des changements et 
  2. aux informations liées à ces changements qui ne permettent pas de les comprendre.

 

Ce qui est vrai aujourd’hui ne le sera pas demain et ce qui est innovant aujourd’hui sera obsolète plus vite que vous ne le pensez.

 

1 – Concernant la rapidité et l’ampleur du changement 

Vous allez trouver ça étrange, mais le changement est lui-même en train de changer, comme je le résume dans la vidéo ci-dessous qui introduit les 3 types de changements.

Les 3 types de changement. Extrait de ma formation à la conduite du changement sur UDEMY 

Du changement incrémental au changement exponentiel

Commençons avec les changements d’amélioration qui consistent à faire évoluer une offre de façon incrémentale en faisant mieux, plus rapide, plus simple et moins cher. Pour se faire, vous prenez un processus et améliorez ce qui peut l’être pas à pas. L’avantage de cette approche est de brusquer personne en s’assurant que tout le monde avance à la même vitesse. Le danger est de vous faire dépasser par des changements demandant rapidité et audace et pas consolidation et sécurité. 

Vous avez ensuite les changement de transition qui consistent à régler un problème en effectuant une transition d’un ancien système à un nouveau système. La conduite du changement a été conçue pour ce type de situation. Vous identifiez le problème, vous préparez une solution et vous la mettez en place. Le souci avec cette approche est qu’elle considère que vous passez d’un système stable à un autre système stable avec une période de bazar entre les deux. Ce qui n’est pas le cas pour le monde VUCA qui nous promet un monde en mouvement de changement permanent sans stabilité, ni départ ou arrivée clairement identifiés. C’est la raison pour laquelle on parle aujourd’hui d’avantage de changement de transformation que de changement de transition. 

Et nous voilà au 3e type de changement : les changements de transformation qui consistent à s’adapter à un changement brutal d’environnement ou à une technologie disruptive. Il ne s’agit plus de changer quelques trucs ou de résoudre un problème, mais de révolutionner ses pratiques, sa culture et son état d’esprit ! Ici tout change en même temps, tout le temps et le tout dans l’incertitude. 

L’exponentielle demande un changement de mentalité

Vous avez compris que la volatilité est liée à ce changement de type 3. D’ailleurs, mathématiquement, la volatilité est représentée par la propension d’une variable à s’écarter de sa valeur moyenne au point de tendre vers l’infini. Ce qui peut expliquer que le terme d’exponentiel est désormais lié au concept de volatilité. Une exponentielle pouvant être positive (développement de Uber et Airbnb à l’international) ou négative (faillites de petits commerces et de restaurants depuis le premier confinement de 2020). 

Alors que la mentalité incrémentale se concentre sur l’amélioration continue immédiate, la mentalité exponentielle s’intéresse à faire quelque chose de différent dont les résultats s’accumulent dans la durée. En d’autres mots, l’incrémental se satisfait de 10 % et l’exponentiel cherche à faire X 10…minimum. Je sais que l’illustration est facile, mais au siècle dernier, les modèles économiques industriels étaient définis par leur utilisation de machines pour créer des rendements d’échelle croissants. Les modèles commerciaux numériques utilisent désormais les effets de réseau pour créer ce que Ray Kurzweil décrit comme des rendements d’échelle accélérés (cf. partie suivante). La principale différence est que les modèles industriels sont linéaires alors que les modèles numériques sont exponentiels et demande un état d’esprit ou  » Mindset  » adapté comme l’illustre le graphique ci-dessous inspiré de l’article « Exponential mindset » de Mark Bonchek. 

 

management de la volatilité et exponentielle de la digitalisation

Pensée incrémentale vs. Pensée exponentielle. +10 ou X10 ?

 

La réduction des périodes de stabilité

Dans les épisodes précédents de changement technologique, les périodes d’innovation et de bouleversement rapides ont été suivies de périodes de calme relatif qui ont permis aux industries de se stabiliser. Je vous laisse voir le schéma de la « courbe en S » qui décrit le cycle de vie d’un produit, d’une innovation ou des étapes d’un projet. Cela a été le cas des révolutions techniques apportées pas l’électricité, le téléphone ou le moteur à combustion interne qui ont connu de fortes poussées d’innovation dans les technologies sous-jacentes qui se sont ensuite stabilisées. Des gagnants évidents sont apparus et sont restés au sommet ou près du sommet pendant des décennies, de Ford à Kodak.

Ce paradigme de calme après la tempête n’existe plus ! L’amélioration du rapport coût-performance des technologies numériques ne montre actuellement aucun signe de ralentissement. Même celles qui semblaient atteindre leurs limites comme la loi de Moore (qui prédisait que la densité des transistors sur les circuits intégrés doublerait tous les 2 ans) sont relancé. À e sujet, j’aime bien aussi parler de la « loi de Shrek« . C’est par cette loi que Dreamworks explique que chaque film Shrek a demandé 2 fois plus temps de temps de rendu que le précédent. La loi de Moore venant d’être relancé par Apple et son Processeur ARM M1 qui nous devait nous faire patienter jusqu’à l’arrivée des ordinateurs quantiques qui promettent d’aller bien au-delà du X2.

2 – Concernant la volatilité des informations

Ensuite, toujours selon la définition officielle, cette volatilité se traduit par un décalage entre l’état actuel d’un environnement et les informations qui se rapportent à celui-ci. Ce qui implique de se détacher de l’approche  » philatéliste  » du savoir dans lequel on accumule faits, idées et informations une fois pour toute sans jamais revenir dessus. Ce qui est à la base du “fixed mindset“. Dans un mode volatile, toute information est temporaire. Ce qui signifie que vous devez sans cesse remettre en question les choses que vous pensez savoir et les faits que vous pensez certains. Les faits, les idées et les théories ne sont plus une collection réconfortante, mais un ancrage temporaire. 

La volatilité de l’information signifie que :

Plus aucun savoir n’est valide pour toujours

Il s’agit du fameux « Art of unlearning » en anglais dans lequel il ne s’agit plus seulement d’accumuler son savoir, maisd’apprendre à le mettre en cause (et à jour) ce que l’on sait déjà. Nous prenons des décisions basé sur la logique et la réflexion ? FAUX ! Nous rationalisons après avoir pris une décision selon Dan Ariely dans son ouvrage « C’est vraimentmoi qui décide ? ». C’est de notre intelligence que dépend notre réussite ? FAUX ! Selon David Brooks dans « l’animal social », c’est de notre capacité à faire confiance. Le Charisme est inné ? FAUX ! Selon les recherches d’Olivia Fox Cabane dans « The Charisma Myth ». Et cette liste pourrait s’allonger encore si j’y ajoutais tous les livres dont les titres commencent par «Re-» : Re-imagine de Tom Peters, Rework de Jason Fried et David Heinemeier, Rethink (7 ouvrages avec ce même titre), Rewired (9 ouvrages) ou Reinvention (14 ouvrages avec ce titre). Bienvenu dans le « Unlearning Movement« .

Ce qui semble vrai ne l’est peut-être plus

Il faut apprendre à se méfier de nos connaissances et être conscient du biais de confirmation selon lequel nous privilégionsque les informations qui corroborent et confortent nos croyances. Pour preuve, l’effet bulle créé par Facebook qui pour nous faire rester le plus longtemps possible sur son réseau (pour être exposé au plus grand nombre de pubs possible) cherche à ne pas nous heurter en nous proposant du contenu provenant de gens qui pensent comme nous. On peut aussi aller plus loin en proposant que les solutions d’hier peuvent entraîner les problèmes d’aujourd’hui et les problèmes d’aujourd’hui ne peuvent pas être résolues avec les solutions d’hier. Des exemples : favoriser le diesel à l’essence, ça vous parle ?   

Ce qui semble dépassé ne l’est peut-être pas 

Le corollaire du point précédent est aussi vrai. Prenez les disques vinyle, si nous sommes d’accord que leur part de marché reste confidentielle, il y a pourtant eu 4 millions de disques vinyles neufs vendus en 2019, soit 4,5 fois plus qu’il y a 4 ans, et que les ventes progressent de 12 % par an et représentent 20 % des ventes de support physique en France. On peut continuer le fil et aller dans la volatilité jusqu’au bout : 50 % des britanniques qui achètent des Vinyles ne les écoutent pas !

VUCA et volatilité

Pandémie de 1918, ça vous rappelle quelque chose ?

VUCA volatilite pandemie

LES AUTEURS DE LA VOLATILITÉ 

Si vous souhaitez approfondir cette notion de VUCA qui est de la loin la plus simple, vous avez deux auteurs incontournables. Deux auteurs qui ont d’ailleurs créés ensemble l’école de l’exponentielle : la Singularity University. Cette « université » prépare les dirigeants et les organisations mondiales à l’avenir grâce à des programmes et des événements transformateurs grâce à des intervenants et un écosystème d’anciens élèves.

VUCA volatilité définition exponentielle

Peter Diamandis

À votre gauche, je vous présente le Docteur Peter Diamandis, fondateur de la fondation Xprize qui encourage par des prix conséquents (parfois en millions de dollars) les changements technologiques qui pourraient profiter a l’humanité. Il est aussi connu pour la théorie des 6D qui explique d’une technologie ne devient exponentielle qu’une fois digitalisée. Celui pour qui «Your biggest problems are your biggest opportunities.» est aussi à l’origine de Human Longevity Inc. (HLI), une société de diagnostic et de thérapie basée sur la génomique et la thérapie cellulaire, qui se concentre sur l’allongement de la durée de vie humaine en bonne santé. Un sujet à la mode dans la Silicon Valley depuis quelques années. C’est bien d’avoir l’argent, mais autant avoir la santé aussi.

Ray Kurzweil

À votre droite, laissez-moi vous présenter une autre star du sujet de la volatilité : Ray Kurzweil, futurologue et directeur de l’ingénierie de Google depuis 2012. Il est connu dans le monde de l’innovation pour plusieurs raisons. D’abord son livre de 1999 « The age of spiritual machine » dans lequel il propose la loi du retour accéléré qui se base sur la loi de Moore pour lister toutes les exponentielles qui l’accompagnent et enfin pour son ouvrage publié en 2005 « Singularity is near » qui prévoit l’avènement de super-intelligences qui introduira des changements entrainant au choix la fin de l’être humain ou la naissance du transhumanisme. Il est aussi connu comme l’homme aux 250 pilules qu’il prend chaque jour (et qui semble marcher si vous comparez ses photos d’une année à l’autre) ainsi que pour chercher à faire revivre l’esprit de son père.

Pour Kurzweil, selon son article sur la loi des retours accélérés, une analyse de l’histoire de la technologie montre que le changement technologique est exponentiel, contrairement à la vision « linéaire intuitive » du bon sens. Nous ne connaîtrons donc pas 100 ans de progrès au XXIe siècle, mais plutôt 20 000 ans de progrès (au rythme actuel). En se basant sur les « rendements », tels que la vitesse et la rentabilité des processeurs qui augmentent de manière exponentielle.

Voici quelques exemples de cette loi des retours accélérés :

  • Le coût du Gigaoctet (a été divisé par 520 millions en 60 ans)
  • Le coût de la production solaire en euro du watt produit a été divisé par 2 depuis 2010
  • La rentabilité des robots qui était de 5 ans en 2013 est à 10 mois en 2017
  • Le coût du séquençage du génome humain (3 $ milliards en 2003), $99 plus frais de transport via 23andme depuis 2015.

VOLATILITÉ DANS L’ENTREPRISE

Intéressons-nous maintenant aux effets concrets de la volatilité sur l’entreprise et le monde.

les effets de la volatilité de VUCA sur le monde de l'entreprise

Concurrence

La concurrence devient de plus en plus rapide. Au point ou même les startups en court de développement sont elles-mêmes concurrencées. Et étant dans un monde VUCA ce ne sont pas des startups qui concurrencent des startups, mais des individus ou de grands groupes. Dans ce cadre, les 5 forces de Michael Porter (intensité de la concurrence, pouvoir de négociation des fournisseurs, pouvoir de négociation des clients, menace de l’arrivée de nouveaux acteurs jusqu’alors inconnus et menace de produits ou services de substitution) se retrouvent insuffisantes pour comprendre l’environnement d’une entreprise. Il faut désormais y ajouter la versatilité de la demande, la réduction accélérée des ressources et le pouvoir de la marque et de la différentiation (Océan bleu). 

Attentes clients

Le nombre de clients prenant en compte les avis d’autres clients via les notations en ligne augmente d’année en année. Nous sommes passés en 5 ans de 34 % des internautes qui faisaient autant confiance aux avis en ligne qu’aux recommandations de leur proche à 64 % selon capterra ou 84 % selon http5000. Les attentes des clients changent mais leur source d’information concernant la communication de l’entreprise aussi. 

Talents

Je ne vais pas vous refaire une tartine sur les millennials, mais la génération, les valeurs, le contexte familial, la situation professionnelle, l’environnement économique, le développement des technologies ont aussi un effet sur les attentes des collaborateurs envers leur entreprise et leur management. À ce sujet, une nouvelle discipline des ressources humaines, centrée sur la consumérisation des salariés, est en train de voir le jour dans de nombreuses entreprises à travers le monde : le HR Design. Un exemple parmi d’autres : le nombre de chauffeurs Uber est passé de 0 à 2 millions de chauffeurs en 8 ans alors que selon Apptopia, un conducteur sur deux reste plus d’un mois alors qu’ils étaient 89% à rester en juin 2013.

Technologie

Evidemment, le taux des innovations technologiques est de plus en plus rapide et leur effet de plus en plus visible. Concernant la digitalisation par exemple, un de mes clients, un réseau d’opticiens français, qui avait annoncé 5 fermetures en 2016, 20 en 2017, 50 en 2018 et 110 en 2019 s’approche des 400 fermetures pour 2020. La pandémie n’étant finalement que responsable de l’accélération de la tendance et pas la seule cause. Oui, comme l’astéroïde qui a décimé les dinosaures. Ces derniers étaient déjà vers la sortie bien avant. La volatilité n’est pas qu’une exponentielle qui va vers le haut ! Les réussites peuvent être tout aussi volatiles que les échecs !

Parties prenantes

Ici, nous touchons à l’interconnexion des échanges. Plus vous travaillez avec un grand nombre de partenaires, plus les changements, mêmes les plus petits, peuvent avoir des effets d’ampleur selon l’image des dominos qui tombent.  

Économie 

Les changements volatiles de VUCA peuvent expliquer que certains business models comme l’intégration verticale (qu’il est difficile de faire évoluer en cas de retournement de marché ou de disruption technologique) commencent à être abandonnés. ils le sont au profit de modèles plus agiles demandant peu d’investissements (“asset light“) comme le dropshipping (créer un site vitrine pour des produits que vous ne fabriquez pas) ou l’intermédiation (louer des voitures ou des chambres qui ne vous appartiennent pas).

Nous pourrions aussi parler du passage de la propriété à l’utilisation avec les business models de l’abonnement qui permettent d’utiliser un produit sans le posséder. Modèle qui est lui-même victime de la volatilité en raison du fait qu’il est devenu trop répandu. J’en veut pour preuve cette série d’articles intitulés « Mort par des milliers d’abonnements » en référence à l’expression anglaise « death by a thousand cuts. » Ce qui est en train de créer un retour en arrière assez étonnant et la progression étonnante de logiciels à achat unique comme Affinity de Serif qui concurrencent de plus en plus solidement la suite adobe, leader du marché.

MANAGEMENT DE LA VOLATILITÉ

Alors, quelle réponse managériale peut apporter le management pour ne pas se faire dépasser par la volatilité ?

Commençons par identifier les changements qu’entraînent VUCA sur le management.

VUCA management volatilité benjamin chaminade

Ce qui est remis en cause

Faisons simple. La plupart des méthodes managériales enseignée en formation qui demandent de suivre des étapes précises : étape 1 : rappeler les objectifs à son collaborateur. Étape 2 : faire le point avec lui sur sa performance passée. Étape 3 … Bref. Vous voyez l’idée.

VUCA ne signifie pas qu’il faut dénoncer les méthodes managériales mais qu’il faut en contester leur stabilité, cars elles ne fonctionnent plus dans toutes les situations ni avec tout le monde. Il faut désormais les compléter avec une approche contextuelle, ce que l’on appelle le management situationnel. 

Le management situationnel repose sur 4 règles : 

  1. Adopter, à chaque moment, les attitudes managériales adaptées au contexte d’une situation (pléonasme),
  2. Révéler le potentiel de chaque collaborateur en développant leurs compétences métier et compétences transversales (T-shaped),
  3. Évaluer en permanence l’autonomie des collaborateurs et des équipes,
  4. Créer les conditions propices au développement de l’autonomie et de la responsabilisation.

La réponse émotionnelle  

La première réponse du manager face à un changement incompris peut être purement émotionnelle, car il ou elle réalise qu’il ou elle est en décalage avec le changement en cours… Et ce n’est pas à coup d’entreprise libérée ou d’holacratie que le manager peut se rassurer. Rassurez-vous, ce qui devient obsolète est votre compréhension du monde, des attentes de votre équipe et des réponses managériales à apporter. À priori, pas vous ! 

En fait, comprenez que viser la performance sur le long terme vous impose de participer à votre propre obsolescence. Ce qui signifie que vous ne devez pas chercher seulement à être le meilleur dans ce que vous savez déjà faire ! Vous devez aussi explorer des domaines adjacents au votre et créer des connexions ! Vous êtes commercial, intéressez vous aux neurosciences, vous êtes dans le marketing intéressez-vous à l’UI/UX. Vous êtes RH, allé vendre ! Vous êtes vendeur allé recruter ! Vous êtes un agent de la fonction publique, allé visiter une startup !

Ce qu’il faut faire 

Avant de passer au management situationnel, commencez par vous préparer à l’accélération. C’est ce que les Anglais appellent « Preparedness » qui aurait pu se traduire par  » Préparitude  » en français. Mais en fait non.
Prenez exemple sur l’opérateur d’énergie Belge ORES qui maintient sa curiosité en organisant régulièrement des groupes tendances dans lesquels les membres, sur la base du volontariat, sont chargés de suivre une tendance. Pour cela, ils doivent rencontrer les experts du sujet, lire la presse du domaine et créer des partenariat avec universités et chercheurs. P&G fait la même chose avec un groupe de 70 « Technology entrepreneurs« . Ces responsables tendances se rencontrent ensuite pour réfléchir comment les effets de ces tendances sur l’organisation, la fabrication ou la distribution.

Ensuite, que vous soyez manager ou salarié, ne vous laissez pas happer par un job qui ne vous laisse pas de temps pour réfléchir ! Si c’est le cas, démissionnez, car vous êtes en train de vous déconnecter des changements en cours. De plus, Ne laissez pas votre entreprise décider de votre plan de formation ! Il y a de fortes chances qu’elle s’intéresse davantage à son court-terme qu’à votre long-terme ! Essayez de développer une connaissance ou une compétence “montante“. Un point de départ serait d’explorer la liste des compétences à posséder en 2020 publiée par le World Economic Forum : la créativité, la pensée critique ou l’intelligence émotionnelle. 

Les compétences managériales à développer pour faire face à VUCA

Déjà, pour commencer, la réponse à la volatilité n’est pas, comme le dit J-M. Blanquer, en parlant de la mission de l’école, de ralentir. Vous devez abandonner dès à présent l’idée que vous êtes en contrôle de quoi que ce soit. Vous ne pouvez proposer le ralentissement pou répondre à la volatilité ou la simplicité contre la complexité. Vous devez rester en mouvement constant ! Pour cela pas de secret, vous pouvez mener 3 actions :

1. Développez une culture de curiosité personnelle et organisationnelle.

Ne laissez jamais une question sans réponse, même si celle-ci est plus difficile à trouver qu’une recherche sur Google. Pour favoriser le questionnement, vous pouvez demander à vos collaborateurs de répondre à des questions comme :

  • « Quel business model pourrait être dangereux pour nous ? »
  • « Connaissez-vous des alternatives à notre offre existent actuellement et que l’on ne considère pas comme concurrentes ? »
  • « Quelle disruption pourrait vous surprendre ? »
  • « Savez-vous quelles sont les nouvelles attentes client ? ».

Axa Bank et Konika organisent des « vis mon job » ou « Job swap » pour aider leurs collaborateurs, et parfois clients, à voir les choses sous un nouvel angle. Leroy Merlin envoie des collaborateurs sur les chantiers de leurs clients pour comprendre les changements d’attentes de ces derniers.

2. Remettez en question ce que vous savez et les pratiques managériales que vous utilisez.

Ces connaissances étaient sans doute à la pointe quand vous les avez reçues. À voir si elles les sont toujours. Relisez l’article dont j’ai déjà mis le lien plus haut concernant le « Mouvement du désapprentissage » ou en anglais « Unlearning Movement« . Ensuite, identifiez les méthodes de management que vous utilisez et recherchez des articles, études ou vidéos sur le sujet. Sont-elles toujours d’actualité ?

Par exemple, si vous menez des entretiens annuels d’évaluation, vous pouvez rechercher des articles s’interrogeant sur leur suppression et trouver des entreprises qui font autrement comme Salti

3. Devenez plus proactif et encouragez la proactivité.

Être proactif signifie : penser et agir en amont des événements prévus. Non seulement, c’est une excellente méthode pour éviter de faire plus de travail par la suite. Mais en plus, cela peut aussi être extrêmement important pour éviter les problèmes.

Pour être proactif, commencez à agir, à assumer vos responsabilités et à contrôler vos réactions. Anticipez votre avenir proche. En vous concentrant sur les solutions, plutôt que sur les problèmes, vous conserverez une perspective précise des événements. Pour vous aider, vous pouvez faire comme de nombreuses entreprises et organiser des groupes tendances. Ce sont des groupes dans lesquels vos collaborateurs, sur la base du volontariat, deviennent des chercheurs de tendance. L »objectif de devenir le référent sur cette tendance pour votre entreprise. IA, dropshipping, équipes distribuées, agilité, intelligence émotionnelle, psychographie… 

COMPÉTENCES DE LA VOLATILITÉ

Les dangers individuels dans un monde VUCA

La volatilité apporte 2 dangers aux collaborateurs : la commoditisation et l’obsolescence des compétences.

Commoditisation des compétences

La commoditisation (ou banalisation) advient lorsqu’un produit ou service, qui était initialement rare et coûteux, devient si commun que son prix élevé n’est plus justifié. Pensez à l’automobile avant la Ford T, au taxi avant Uber ou à la musique avant l’itunes store. Il s’avère que les compétences aussi deviennent des commodités.

Lorsqu’un nouveau type de compétences est requis, comme un nouveau langage de programmation par exemple, ceux qui le maîtrise sont ceux qui sont à l’origine de ce langage. À ce moment-là, si la demande pour cette compétence se développe, cette demande et un rencontrera une faible offre. Ce qui entraînera des prix élevés, car il n’y aura pas d’autre choix que de faire appel à ces pionniers. Au fil du temps, et à mesure que la demande augmente, davantage de personnes se formeront. Ce qui viendra répondre à la demande en concurrençant les pionniers sur le prix. Regardez ce qu’il s’est passé pour le marketing digital. À ce moment là, les entreprises qui utilisaient des consultants vont recruter un salarié disposant de la compétence à plein temps.

Obsolescence des compétences

L’obsolescence fait partie de tout développement technologique, mais aussi de toute carrière professionnelle. Si vos compétences sont toujours utiles, mais qu’une autre compétence prend le relais, vous devrez penser à une reconversion. Être un expert dans son domaine reste d’actualité tant que votre domaine ne devient pas dépassé. Vous devez toujours rester curieux des avancées technologiques et de toutes les transformations que traverse votre secteur. VUCA ou pas VUCA.
L’obsolescence des compétences peut-être physique (baisse des capacités d’apprentissage et d’adaptation aux nouvelles compétences nécessaires) ou économique (compétence devenue inutile suite à une transformation). Selon l’étude le Centre Européen pour le Développement de la Formation Professionnelle (CEDEFOP), 50 % des compétences d’un emploi deviennent obsolètes dans les 5 ans.

Automatisation

Et ces processus de commoditisation ou d’obsolescence s’appliquent à toutes les compétences ! Sauf si elles sont protégées par une guilde ou un ordre, comme les notaires ou les experts-comptables. Et encore, la même chose leur arrive avec la mise en concurrence et le développement de l’automatisation.

En parlant d’automatisation, il y a du nouveau dans ce domaine ! Jusqu’à présent, l’équation était facile : plus une compétence est simple plus elle est automatisable. Ce n’est plus le cas depuis que nous sommes entré dans le 3e âge de l’automatisation.
1er âge : mécanisation des travaux pénibles et dangereux (exploitation minière)
2e âge : rationalisation des tâches routinières et répétitives (fabrication industrielle)
3e âge : automatisation des activités demandant un diagnostic ou une décision rapide (médecine et droit)

La question n’est donc plus seulement de se demander si vous apprenez assez vite pour rester à jour. Elle est de savoir identifier vos compétences qui sont en passe d’être remplacées par une Intelligence Artificielle, une base de donnée ou un freelance. Oui, cela rejoint l’obsolescence. Merci de suivre.

Les compétences personnelles à développer

Commoditisation et obsolescence doivent vous conduire à vous poser les bonnes questions pour votre « stratégie de compétence » selon 5 domaines :

  1. Rester sur le qui-vive. Demandez-vous continuellement, quelles sont vos compétences qui risquent d’être commoditisées les premières. Comment en développer de nouvelles qui sont en demande dans l’environnement VUCA ? Vous pouvez aussi vous demander si c’est toujours utile de mettre sur son CV “maitrise de la suite office“. 
  2. Comprendre sa valeur. Comment est-ce que vos compétences créent de la valeur pour votre entreprise ou à vos clients ? Est -elle unique, ou du moins, différentiée de votre concurrence et de ses alternatives ?
  3. Augmenter sa différentiation. Quelles capacités sont en train de devenir des commodités ? Quel manque de compétence pourriez-vous combler et quelles compétences sont en train de devenir importantes ?
  4. Construire un portfolio de compétence. Quel horizon pour le développement de compétences nouvelles ? Quelles sont ces compétences nouvelles dont vous aurez besoin ?
  5. Apprendre comme on respire. Cherchez à maintenir vos compétences à jour à tout prix, quitte à vous former pendant vos vacances ! En parallèle, restez prêt à abandonner le plus rapidement possible toute compétence qui vous semble devenir obsolète. Ne, vous y accrochez surtout pas ! Évidemment à moins que vous n’ayez un métier ancien oui artisanal, ne me faites pas dire ce que je n’ai pas écrit.

Et nous y revoilà, ces 5 questions nous ramènent à la curiosité dont j’ai déjà parlé plus haut.

CONCLUSION : VUCA, VOLATILITÉ ET CURIOSITÉ

Vous avez remarqué, je n’ai pas mis dans cette liste l’agilité qui est pourtant ce que préconisent beaucoup de ceux qui suivent VUCA comme une bible des temps modernes. La raison est que l’agilité consiste à réagir rapidement à un changement de contexte pour s’y adapter. Ce que je chercher à vous dire ici, via le concept de curiosité, est de chercher à voir les changements de loin. Avant qu’ils ne vous surprennent ! La curiosité me paraît être LA capacité la plus importante aujourd’hui. Sans curiosité, pas de créativité, pas d’innovation, pas de sérendipité. Je ne m’étale pas, vous trouverez suffisamment d’articles sur le sujet de la curiosité sur mon blog comme la matrice de la curiosité, la curiosité managériale, la curiosité professionnelle. Vous pouvez même m’appeler pour une conférence sur la curiosité

Je le répète. La volatilité ne vous demande pas d’aller vite, mais simplement d’être curieux de votre environnement. Histoire de ne pas vous faire surprendre et avoir plusieurs portes de sortie si ça tourne mal. Sans curiosité il risque d’être difficile d’être agile.

Pour approfondir ce sujet, je vous invite à vous inscrire à ma formation sur le changement sur UDEMY après avoir identifié votre profil de curiosité.

 

La suite avec l’explication en détail de VUCA et du management de la Volatilité : Partie 3/6 : VUCA et le management de l’Incertitude.