5 pistes pour améliorer l’engagement

Résumé de la présentation sur l’engagement présentée à la Luxury Retail Convention.

Après un rappel des enjeux de l’engagement et du coût financier du désengagement, j’ai proposé 10 pistes à travailler pour réduire significativement son désengagement donc :

De la marque d’employeur à l’innovation managériale

L’utilisation du marketing en RH commence à montrer ses effets pervers, pourquoi ne pas plutôt communiquer sur ses pratiques managériales basées sur les valeurs de son organisation ?

Du recrutement de compétence eu recrutement d’appétences

Marronnier ou serpent de mer mais n’est il pas enfin temps de recruter sur le désir de rejoindre que sur le diplôme ?

Du management personnel au management d’entreprise

Apportez sa touche personnel à son style de management, ok, mais pas quand cela signifie que ce style peut changer d’un jour à l’autre car on a une mauvaise journée. Vos collaborateurs  attendent un management cohérent d’un manager à l’autre.

De la mesure de la satisfaction à l’approche process

Mesurer les insatisfactions pour les corriger au fur et à mesure. Ok, c’est un point de départ. Comme les entretiens de départ justement. Mais ça ne suffit pas. Il ne faut pas oublier de reprendre tous les process RH pour les comparer aux meilleures pratiques actuelles filtrées selon votre ADN.

De la fidélisation ponctuelle à la fidélisation de carrière

Un salarié qui part n’est plus un « traitre » mais un futur employé potentiel.
A vous de rester en contact avec les partants grace aux réseaux sociaux et à continuer à leur donner des infos sur la vie de votre entreprise et des opportunités d’emploi.

Comment proposer une expérience de travail de qualité

Avant de chercher à développer une marque d’employeur plus piqués question doivent être posées. La première; mes collaborateurs ont ils une qualité de vie au travail ?

La qualité de vie au travail est la première exigence. Intimement liée à l’offre d’emploi proposée par l’entreprise, elle prend le dessus sur toute autre attente.

Nous cherchons tous une certaine harmonie (de bonnes relations avec ses collègues) et bien-être (la sécurité physique et morale et le confort matériel). Avec la pression de l’environnement de travail (demandant de faire plus, plus rapidement et pour moins de moyen), la réduction du temps de travail, l’allongement de la carrière professionnelle (âge de la retraite « flottant ») et l’arrivée sur le marché du travail de générations qui ne font plus passer le travail avant leur vie personnelle, les attentes individuelles des salariés évoluent.

Terminé la vie professionnelle étouffant la vie personnelle, terminées les heures investies dans un projet sans en attendre de reconnaissance. Travailler pour vivre et non vivre pour travailler est devenue la maxime de toutes les générations !

L’entreprise doit donc constituer un espace de travail cohérent et équilibré avec le temps de vie personnel. Cette recherche de qualité de vie est incessante (on en veut toujours plus : 35 heures au même salaire, progression des responsabilités et de la rémunération, développement des compétences, etc.) et universelle (les travailleurs des pays en voie de développement commencent à leur tour à demander l’équité, la sécurité et la protection sociale).

La qualité de vie au travail est l’élément déterminant du pouvoir attractif des entreprises. Elle permet la baisse du turnover, des conflits et limite les comportements de retrait tel que l’absentéisme. C’est la fondation même du management de la fidélisation. Cette qualité de vie suppose que l’entreprise s’intéresse à ses collaborateurs en tant que force de travail compétente, mais aussi en tant qu’êtres humains avec des attentes personnelles et des besoins sociaux.

Cette notion de qualité de vie recouvre plusieurs dimensions.

Les conditions de travail

Dans le contexte d’une guerre des talents, même si peu de salariés sont concernés dans un contexte économique morose, la qualité des conditions de travail détermine principalement l’attractivité des employeurs. Mais si les conditions de travail sont prioritaires, elles sont indissociables de nouvelles attentes en matière de vie au travail qui font leur apparition : pouvoir disposer d’horaires de travail flexibles et individuels, travailler dans un cadre confortable, avoir plus de jours de congé que la concurrence ou occuper un poste offrant une grande variété de tâches.

L’environnement physique de travail, de la couleur des murs au confort des fauteuils, en passant par la climatisation des bureaux ou le niveau de bruit, chaque détail peut avoir son importance. La présence de plantes, de sofas dans l’espace détente, tout est imaginable et non pas réservé aux entreprises ayant conservé une culture de start-up. Il faut casser les barrières habituelles et transformer le lieu de travail en environnement d’expérience professionnelle.

Si les salariés attendent de leur employeur un environnement de travail propre et correctement organisé, ils veulent aussi savoir où trouver les informations ou matériels dont ils ont besoin pour travailler. Analyse de poste, études ergonomiques et aménagement du temps de travail sont des préalables à l’efficience des conditions de travail. Les salariés attendent de savoir ce qu’ils ont à faire et pourquoi ils doivent le faire. Lorsqu’ils comprennent le rôle de leur emploi, ils commencent à prendre conscience de leur importance dans l’organisation et à s’intégrer dans une communauté.

L’équilibre vie privée-vie professionnelle

Le temps de « l’ancien contrat » où les salariés ne comptaient pas leurs heures et faisaient passer leur carrière avant leur famille en échange d’un emploi stable est révolu. Aujourd’hui, le contrat basé sur la méfiance et l’insécurité est devenu la nouvelle norme. On travaille pour vivre et non l’inverse. De plus, le développement des outils nomades et la mise en place de services de proximité sur le lieu de travail contribuent à estomper la frontière entre vies privée et professionnelle..

De plus en plus de personnes choisissent de ne plus suivre le modèle traditionnel « éducation–travail–retraite » et cherchent des solutions flexibles pour concilier leur vie professionnelle et leur vie privée pour, ainsi, améliorer leur qualité de vie[1]. Que ce soit en aménageant le temps de travail pour assurer une souplesse suffisante (sans pour autant précariser l’emploi) ou en s’ouvrant à d’autres arrangements spécifiques comme le télétravail, un juste équilibre entre le travail et la vie personnelle doit s’établir.

L’égalité des chances et la prise en compte des intérêts de la famille peuvent, par ailleurs, devenir un enjeu de gestion de la qualité de vie. Certaines entreprises américaines communiquent sur leur image d’employeur en utilisant l’appellation Family Friendly Company, mettant en pratique le modèle de l’entreprise citoyenne, consciente de sa responsabilité sociétale et environnementale.

Cependant, la France compte parmi les pays européens favorisant le plus le cumul d’une carrière et d’une vie familiale. 80 % des femmes françaises ayant au moins un enfant continuent de travailler alors qu’elles ne sont que 30 % en Allemagne (où il n’y a pas d’école l’après-midi et où il est mal considéré de laisser ses enfants en crèche), ou même 37 % en Italie (où il y a très peu de crèches).

L’égalité des chances entre homme et femmes

L’employeur de choix n’attend pas d’avoir une masse salariale de cinquante personnes pour appliquer la loi Génisson du 9 mai 2001 qui impose aux entreprises de plus de cinquante salariés de négocier sur l’égalité professionnelle. Dans ses pratiques de recrutement et de management, l’employeur de choix ignore toute pratique discriminatoire,. que ce soit dans la mixité des équipes, l’égalité des promotions, l’égalité des chances, l’impact de la maternité sur la carrière, etc..

Concernant les femmes, par exemple, l’employeur de choix assure que la maternité n’aura pas d’impact négatif sur le déroulement de la carrière en prévoyant à son retour de congé parental une remise à niveau (réintégration).

L’accès à la formation continue

On pensait, il y a encore quelques années, que la formation initiale reçue à l’école suffisait pour apprendre le métier que l’on pratiquerait pendant quarante ans. Dans un monde connecté ou l’avantage concurrentiel provient du savoir, l’enseignement n’est plus un « bourrage de crâne initial », mais un apport personnalisé et continu tout au long de la vie. L’entreprise étant le premier lieu d’apprentissage et de développement personnel, les employeurs de référence sont de véritables campus universitaires spécifiques à leurs métiers. Les candidats demandent à recevoir cette formation durant toute leur vie professionnelle pour maintenir leur employabilité puisque leur employeur ne peut plus garantir le maintien de leur emploi.

Le développement de l’employabilité

Le salarié apporte à l’entreprise ses connaissances et ses aptitudes à développer des compétences dans le cadre de son emploi afin d’y réussir et d’évoluer vers un poste mieux reconnu et mieux rémunéré. Or ces compétences demandent à être renouvelées, voire à être remplacées s’il s’agit de compétences volatiles (informatiques et juridiques notamment). Aujourd’hui, le salarié est en train de se substituer à l’entreprise en devenant son propre service de marketing et d’amélioration continue et en allant au-devant des propositions de formation de l’entreprise, comme en témoigne l’augmentation constante des demandes de formation émanant des salariés. L’entreprise doit maintenant reprendre ses responsabilités et, sur la base des compétences demandées (immédiatement et dans quelques années) par ses clients et de celles dont elle dispose, réduire les écarts et assurer l’actualisation de son savoir et des compétences de son capital humain. L’employeur de référence n’exploite plus des ressources humaines mais investit dans son capital humain.

Les perspectives d’évolution

Le développement des compétences n’est pas une fin en soi mais le moyen pour les salariés de prendre en main leur avenir professionnel. L’employeur de référence doit être capable de faire coïncider l’évolution de ses salariés avec l’évolution de ses propres emplois par un système de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences devenues parfois de véritables usines à gaz sous le pseudo de « GPEC » (prononcer Jépèque ou gépéheucé).

L’absence de perspectives d’évolution professionnelle, que ce soit en termes d’emploi, de développement des compétences ou de promotion sociale, est un frein à la fidélisation aussi bien qu’à la motivation.

Le respect

S’ils le peuvent, les candidats choisiront des collègues et un patron avec lesquels ils prendront plaisir à travailler et desquels ils attendent du respect, que ce soit envers eux-mêmes, mais aussi envers leurs idées et leurs attentes. Cette harmonie dans les relations professionnelles est la base de toute relation d’attachement, préalable à la fidélisation.

De nouvelles lois ont fait leur apparition pour réglementer la vie en entreprise et défendre les salariés contre le manque de respect (harcèlement sexuel et harcèlement moral). La façon la plus simple de démontrer son respect est de demander à ses collaborateurs quelle est leur opinion et d’écouter leur idée, plutôt que de leur donner des ordres. Le respect se démontre aussi par la transparence de l’entreprise envers ses salariés. Personne n’aime apprendre dans le journal qu’ un plan social est prévu dans son entreprise.

L’implication dans les décisions

Le dialogue et la concertation sociale sont importants pour le maintien d’un bon climat de travail. L’impact des 35 heures sur le dialogue social a été révélateur des méthodes utilisées par les entreprises : vision comptable des dirigeants ou vision humaine en concertation avec les salariés. L’employeur de référence ne considère pas ses salariés comme des idiots qu’il faut infantiliser et manipuler mais les implique dans les décisions qui les concernent et leur demande d’exprimer leurs propositions d’amélioration et de donner leur opinion.

La rémunération et les avantages sociaux

Les avantages sociaux peuvent aussi être attractifs. Basés sur une grille équitable, il peut s’agir d’un niveau de salaire supérieur au secteur, de primes intéressantes, de remboursements de frais par forfait, d’une mutuelle complémentaire, d’une voiture de fonction ou autres avantages en nature. Mais quels que soient les avantages financiers offerts aux candidats, ce critère ne se suffit pas à lui-même pour distinguer un employeur de choix d’un employeur classique. De plus, il ne faut surtout pas confondre fidélisation (choix libre et conscient de rester dans l’entreprise) de la rétention (choix plus ou moins imposé par le risque de perdre des avantages que l’on ne trouvera pas ailleurs). Cette nuance est primordiale, il s’agit de garder vos collaborateurs dans votre entreprise, certes, mais motivés par leur travail et leur entreprise et non pas par leur salaire.

L’équité en matière de rémunération

Le sentiment d’équité est un aspect important de la relation entre le salarié et son entreprise. Dans ce but, l’employeur de choix assure la cohérence des salaires et la justice devant la reconnaissance (financière ou non) de la performance. L’inégalité crée un sentiment d’insatisfaction qui peut précéder certaines attitudes de retrait telles que les départs volontaires, l’absentéisme, la passivité, etc.

L’éthique de l’équité sociale

Pour une entreprise, l’équité sociale est le souci de ne pas baser d’avantage concurrentiel sur le non-respect des lois et des travailleurs, ou sur l’exploitation de la différence de développement entre pays.

L’employeur de choix prend l’engagement d’être pleinement représentatif de la population à laquelle ses produits ou services sont destinés. L’employeur de choix met aussi un point d’honneur à être une entreprise citoyenne. Ainsi, il n’est pas rare qu’il recrute des travailleurs handicapés et mette en place des programmes d’insertion professionnelle.

La signification du travail

Pour le salarié, le choix de son entreprise peut aussi être guidé par la recherche d’un emploi qui puisse littéralement « changer le monde ». Même s’il s’agit d’une façon un peu différente de considérer les choses et d’élargir sa perception du travail (réparer une fuite d’eau ou contribuer à la sauvegarde d’une ressource précieuse ?), l’impact de son emploi sur l’environnement (écologique, social, etc.) entre en jeu dans le choix d’un emploi. Le candidat étant libre d’accepter de travailler pour un manufacturier du tabac, un pollueur ou un esclavagiste d’enfants.

La mobilité professionnelle

Dans un monde en constant changement, il est de plus en plus rare que la sécurité de l’emploi soit garantie. Pourtant, les possibilités d’avancement et l’opportunité d’avoir une projection à moyen terme de son avenir professionnel constituent une force attractive. Les grandes entreprises ne sont pas les seules à pouvoir proposer un plan de carrière, il appartient aux PME de réfléchir à l’évolution de leurs emplois pour disposer des mêmes avantages.

On parle ainsi de plus en plus de progression transversale (cette promotion ne suit pas l’évolution logique ou attendue, en termes de gain de responsabilité et d’organigramme et le salarié peut changer complètement de d’activité) et non plus simplement de progression verticale (c’est la promotion classique à laquelle on pense immédiatement lorsque l’on parle d’évolution de carrière, il s’agit alors d’obtenir une responsabilité supérieure en passant du niveau n au niveau n +1). Il peut aussi s’agir d’évolution horizontale : dans ce cas-là, le salarié conserve sa mobilité dans le même niveau hiérarchique mais passe d’une fonction à l’autre. C’est ce type de mobilité qui permet de passer de la vente au marketing, par exemple.

Le développement et l’autonomie

L’enjeu pour l’entreprise est d’être capable de d’anticiper l’évolution de ses emplois et de ses salariés dans quelques années. Il s’agit du rôle de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) . Son objectif est d’élaborer un chemin de carrière personnalisé qui prenne en compte les attentes de chaque salarié et ses capacités de développement, afin qu’il puisse se projeter dans l’avenir.

Plus un salarié développe et met en pratique ses compétences, plus il demandera de liberté d’action, d’autonomie et de responsabilités. Avoir l’autonomie d’organiser son propre travail est source de satisfaction. Si les 35 heures sont correctement utilisées avec une concertation avec ses salariés, elles peuvent être l’occasion de faire évoluer sa culture d’entreprise vers plus de flexibilité.

La flexibilité

Employeurs et employés semblent être d’accord sur un point : il faut être flexible. Les employeurs veulent pouvoir adapter leurs besoins en main-d’œuvre selon leur activité et les salariés ne veulent plus être attachés à des horaires rigides ou à des procédures ne laissant aucune place à l’initiative.

L’entreprise qui sait répondre à l’ensemble de ces points est en phase avec les préoccupations de ses collaborateurs et favorise ainsi leur fidélisation. La conscience des salariés que l’entreprise ne prend pas à la légère leur bien-être et leur épanouissement crée un impact durable sur sa notoriété et son image. Les salariés deviendront les premiers prescripteurs de leur entreprise envers des candidats potentiels. Associer ses salariés à son image permet non seulement d’être crédible face à son banquier mais face à ses actionnaires et clients. Qui peut mieux vendre l’entreprise que ceux qui y travaillent ?

[1] L’aménagement du temps au cours de la vie professionnelle, Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de travail, mai 2013,

L’après Génération Y

Non, l’après Génération Y n’est pas la génération Z ! Maintenant que la notion de changement est comprise comme partie intégrante des mutations sociales et sociétales, il est temps d’en saisir l’opportunité pour nos entreprises.

« L’après » Génération Y demande de répondre à la question « Que fait-on maintenant ? ».

Pour y répondre les Dirigeants, Managers, et, bien sur,Responsables RH doivent intégrer la recherche d’innovation dans leur pratiques quotidiennes en ayant une vue claire des tendances en oeuvre. La génération Y était une de ces tendances, il faut aujourd’hui cesser d’approcher les changements supposés ou réels qu’elle amène comme s’ils étaient déconnectés des autres forces de transformation que sont les technologies, l’éducation, la mondialisation et l’environnement.

Je vous propose d’inventer le futur plutôt que d’améliorer le présent et de :

  • Entrer dans un siècle où le changement et l’innovation font parti de notre quotidien.
  • Identifier les tendances qui ont du sens pour votre entreprise, vos salariés et vos clients.
  • Challenger vos pratiques RH pour consolider votre stratégie de développement.
  • Réfléchir au décalage – SHIFT en anglais – que vous pouvez imaginer pour vous affranchir du confortable copier-coller.
  • Mettre à jour vos pratiques de Gestion de la Relation.

Ce « Shift » n’est pas seulement un autre angle de la « gestion du changement » ou un nouveau synonyme de « innovation » ou de « pensée latérale ». C’est une philosophie basée sur :

  • Un décalage (vraiment) disruptif et pas seulement innovant (qui revient souvent à appliquer ce qui est fait ailleurs).
  • Une culture de la surprise, quitte à faire le contraire de ses pratiques actuelles ou de celles de ses concurrents.
  • Une recherche de différence, au delà de l’excellence.
  • Une prise de risque mesurée…ou pas dans les limites des lois en vigueur.

Performance -> Excellence -> Différence -> Shift

L’objectif n’est pas de faire preuve de « Crazytivité » (inventer pour le plaisir d’inventer) mais d’identifier et tester les tendances ayant des applications concrètes dans tous les domaines de la vie. Que ce soit dans ceux de votre vie personnelle ou professionnelle.

• L’entreprise qui demande à ses clients à l’aider à recruter : SHIFT

• Le professeur qui demande à ses élèves de lui apprendre quelque chose : SHIFT

• Le manager qui laisse ses équipiers avancer sans lui : SHIFT

• Le chef étoilé qui monte un fast-food : SHIFT

• L’étudiant de cette grande école de commerce qui lance une entreprise solidaire : SHIFT

Vous pouvez retrouver une partie de cet esprit novateur, parfois anticonformiste, souvent iconoclaste chez les « Shifters » dans les travaux de Tom Peters et sa « Re-imagination », dans ceux de Robert I. Sutton et ses «Weird ideas», dans ceux de Seth Godin et ses fameux « Dip ou Purple Cow », ou encore dans ceux de Kjell Nordstrom et Jonas Ridderstrale dans leur « Funky Business ou karaoké capitalism». Je pourrais aussi vous citer CK Prahalad en Inde ou Kenichi Ohmae au Japon.

Mesurez votre balance des talents

La « balance des talents » consiste à identifier précisément contre qui et pour quelles raisons une entreprise perd ses collaborateurs et candidats potentiels ou avérés. 

Je pensais vraiment qu’en temps de crise la guerre des talents ne serait plus un sujet ! Genre comme la Génération Y ! Pourtant regardez les enquêtes françaises et étrangères sur les préoccupations des DRH pour 2013 : vous trouverez quatre sujets d’inquiétudes ;

  • Améliorer la productivité et réduire les coûts
  • Sourcer et retenir ses collaborateurs
  • Développer le Leadership et formaliser de la culture d’entreprise
Bon, oui il n’y en a que 3 mais si je savais compté j’aurais fait de la finance et pas des RH. En même temsp je suis sur que vous pouvez en trouver une quatrième…réfléchissez.
Bref, si l’amélioration de la productivité et la réduction des couts est couvert par Trendemic et Le développement du Leadership par le blog que je co-anime avec Francis Boyer sur l’innovation managériale, que dire sur le recrutement et la fidélisation de ses collaborateurs ?
Déjà en comprenant que sans aller jusqu’à parler de guerre des talents – qui est peut être un peu exagéré – chaque entreprise doit commencer à comprendre qu’elle n’a pas que des concurrents sur ses produits et services mais aussi sur ses collaborateurs (que j’appellerai talent – mot que je déteste mais je ne souhaite pas mettre en danger mon référencement… )

1 – Concurrent produit ou concurrent Talent ?

Les « concurrents Produits » vendent les mêmes produits et/ou services que vous et font donc certainement appel aux mêmes compétences que vous. Ils sont aussi visibles par vos candidats qui les ont sans doute rencontré lors de leur recherche d’emploi. Vos salariés aussi les connaissent très bien pour avoir peut être travaillé pour eux, s’être retrouvé face à eux lors d’un appel d’offres ou avoir des amis dans leurs rangs.

 Coca Cola Entreprise

Pepsi Co entreprise

Les « concurrents Talent » sont plus difficiles à identifier car s’ils recherchent les mêmes talents que vous, leur activité principale peut être complètement différente. Il peut s’agir par exemple des concurrents de Coca Cola qui sont HSBC pour les services financiers, Air France pour la logistique,  Danone pour le service commercial, etc.

Coca cola Carrière

HSBC carrière, le lien de Goocle mène au site entreprise sans lien vers le site carrière…

Pour identifier les « concurrents Talents », il existe plusieurs moyens :

  • Demander directement ou indirectement (par une tierce partie, genre un consultant) à vos salariés à l’occasion de leur entretien de départ.
  • Demander aux candidats qui ne vous ont pas « retenus » quelle entreprise ont-ils sélectionné et pourquoi.
  • Demander aux étudiants que vous fréquentez – sans doute autour de la table du petit déjeuner – pour quelle entreprise ils aimeraient travailler.
  • Identifier le parcours de vos anciens salariés (Appelés Alumni en anglais)  grâce aux réseaux sociaux pro tels que Linkedin ou Viadeo. Tâche rendue plus ardue depuis que Linkedin a caché les informations « Before xxx employees worked at… » et « After XXX employees work at » comme la capture d’écran qui date d’une époque que les moins de 24 mois ne connaissent pas.

2 – Concurrent salariés ou concurrent candidats ?

Une fois identifié les entreprises qui sont vos « concurrents talents » dans la partie précédente, il s’agit maintenant de mesurer s’ils attirent à eux plutôt vos candidats potentiels ou avérés (Grâce à une meilleure renommée, présence en école ou image d’employeur…) ou plutôt vos salariés (grâce à une meilleure localisation, offre de formation, rémunération, perspective de carrière,…Oui, §&@#ç! hein !).

La seconde  étape est donc d’identifier quelles entreprises choisissent les candidats qui refusent vos offres après vous avoir rencontré et les salariés qui démissionnent après avoir travaillé pour vous.

Avec un script d’entretien bien construit – que vous trouverez dans ce bouquin fabuleux – vous pourrez non seulement savoir où ils vont mais pourquoi ces ingrats ont choisi telle ou telle entreprise. 🙂

3 – La balance des talents

Enfin, de quoi s’agit-il donc ?

La balance des talents de votre entreprise se présente sous la forme d’un tableau référençant le nom des entreprises avec lesquelles vous êtes en concurrence et si vous êtes en déficit ou en excédent face à eux.

Concurrent

Candidat

gagné

Candidat perdu

Salarié gagné

salarié perdu

Balance des talents

Entr. A 0 -1 0 -1 -2
Entr. B 2 0 3 0 +5
Entr. C 4 -1 4 -1 +6
Entr. D 0 -3 2 -4 -5

La colonne nombre indique le nombre de personnes qui sont parties dans cette entreprise et le nombre de personnes qui proviennent de cette entreprise. Vous obtenez donc un solde pouvant être positif (excédent) ou négatif (déficit). Les entreprises vous prenant plus de talents que vous ne leur en prenez sont en rouge.

Il est ensuite possible de passer à la visualisation de cette concurrence pour être capable de déterminer la priorité à donner à vos actions de correction en fonction de la proximité de vos concurrents sur votre marché produit/ talent (plus une entreprise concurrente est proche de vous plus le cercle est rouge) et du nombre de personnes concernées  (plus la balance des talents est importante plus le cercle est large) .

Il s’agit bien sur de ne pas rester sur ce constat mais de contre-attaquer désormais que vous connaissez vos opposants. Pour cela, vous profiterez des entretiens de départ ou conversations téléphoniques avec les uns et les autres pour établir un plan d’action stratégique afin de :

  • Améliorer votre image d’employeur de référence (et pas marque d’employeur n’est ce pas !) et augmenter le nombre de candidatures spontanées, poil au..
  • Améliorer le taux de conversion candidat / salarié
  • Corriger les problèmes de process et de management sources de turnover…

Mais ça c’est une autre histoire…

Le Shift

« Le tout venant a été piraté par les jeunes, alors qu’est ce qu’on fait ?
…On se risque sur le bizarre ? »
Michel Audiard – Les tontons flingeurs – 1963

La génération Y n’était que le début des changements de comportements des uns et la prise de conscience de ces changements par les autres.

Il faut aujourd’hui cesser d’approcher cette génération comme si elle était le seul élément de changement déconnecté des autres forces de transformation que sont les technologies, l’éducation, la mondialisation et l’environnement.

Je vous propose d’inventer le futur plutôt que d’améliorer le présent et de :

  • Challenger vos pratiques pour consolider votre stratégie de développement.
  • Entrer dans un siècle où le changement et l’innovation font parti de notre quotidien.
  • Identifier les tendances qui ont du sens pour votre entreprise, vos salariés et vos clients.
  • Réfléchir au décalage – SHIFT en anglais – que vous pouvez imaginer pour vous affranchir du confortable copier-coller.

Ce « Shift » n’est pas seulement un autre angle de la « gestion du changement » ou un nouveau synonyme de « innovation » ou de « pensée latérale ». C’est une philosophie basée sur :

  • Un décalage (vraiment) disruptif et pas seulement innovant (qui revient souvent à appliquer ce qui est fait ailleurs)
  • Une culture de la surprise, quitte à faire le contraire de ses pratiques actuelles ou de celles de ses concurrents
  • Une recherche de différence, au delà de l’excellence
  • Une prise de risque mesurée…

Performance -> Excellence -> Différence…Shift

L’objectif n’est pas de faire preuve de « Crazytivité » (inventer pour le plaisir d’inventer) mais d’identifier et tester les tendances ayant des applications concrètes dans tous les domaines de la vie. Que ce soit dans ceux de votre vie personnelle (recherche d’emploi, gestion de carrière, développement) comme professionnelle (marketing, vente, RH, etc.)

• L’entreprise qui demande à ses clients à l’aider à recruter : SHIFT
• Le professeur qui demande à ses élèves de lui apprendre quelque chose : SHIFT
• Le manager qui laisse ses équipiers avancer sans lui : SHIFT
• Le chef étoilé qui monte un fast-food : SHIFT
• L’étudiant de cette grande école de commerce qui lance une entreprise solidaire : SHIFT

Vous pouvez retrouver une partie de cet esprit novateur et parfois anticonformiste des shifters dans les travaux de Tom Peters et sa « Re-imagination », dans ceux de Robert I. Sutton et ses «Weird ideas», dans ceux de Seth Godin et ses fameux « Dip ou Purple Cow », ou encore dans ceux de Kjell Nordstrom et Jonas Ridderstrale dans leur « Funky Business ou karaoké capitalism». Je pourrais aussi vous citer CK Prahalad en Inde ou Kenichi Ohmae au Japon. En France, suivez Genaro Bardy ou Olivier Maurel …

Pin It on Pinterest