Comment proposer une expérience de travail de qualité

Avant de chercher à développer une marque d’employeur plus piqués question doivent être posées. La première; mes collaborateurs ont ils une qualité de vie au travail ?

La qualité de vie au travail est la première exigence. Intimement liée à l’offre d’emploi proposée par l’entreprise, elle prend le dessus sur toute autre attente.

Nous cherchons tous une certaine harmonie (de bonnes relations avec ses collègues) et bien-être (la sécurité physique et morale et le confort matériel). Avec la pression de l’environnement de travail (demandant de faire plus, plus rapidement et pour moins de moyen), la réduction du temps de travail, l’allongement de la carrière professionnelle (âge de la retraite « flottant ») et l’arrivée sur le marché du travail de générations qui ne font plus passer le travail avant leur vie personnelle, les attentes individuelles des salariés évoluent.

Terminé la vie professionnelle étouffant la vie personnelle, terminées les heures investies dans un projet sans en attendre de reconnaissance. Travailler pour vivre et non vivre pour travailler est devenue la maxime de toutes les générations !

L’entreprise doit donc constituer un espace de travail cohérent et équilibré avec le temps de vie personnel. Cette recherche de qualité de vie est incessante (on en veut toujours plus : 35 heures au même salaire, progression des responsabilités et de la rémunération, développement des compétences, etc.) et universelle (les travailleurs des pays en voie de développement commencent à leur tour à demander l’équité, la sécurité et la protection sociale).

La qualité de vie au travail est l’élément déterminant du pouvoir attractif des entreprises. Elle permet la baisse du turnover, des conflits et limite les comportements de retrait tel que l’absentéisme. C’est la fondation même du management de la fidélisation. Cette qualité de vie suppose que l’entreprise s’intéresse à ses collaborateurs en tant que force de travail compétente, mais aussi en tant qu’êtres humains avec des attentes personnelles et des besoins sociaux.

Cette notion de qualité de vie recouvre plusieurs dimensions.

Les conditions de travail

Dans le contexte d’une guerre des talents, même si peu de salariés sont concernés dans un contexte économique morose, la qualité des conditions de travail détermine principalement l’attractivité des employeurs. Mais si les conditions de travail sont prioritaires, elles sont indissociables de nouvelles attentes en matière de vie au travail qui font leur apparition : pouvoir disposer d’horaires de travail flexibles et individuels, travailler dans un cadre confortable, avoir plus de jours de congé que la concurrence ou occuper un poste offrant une grande variété de tâches.

L’environnement physique de travail, de la couleur des murs au confort des fauteuils, en passant par la climatisation des bureaux ou le niveau de bruit, chaque détail peut avoir son importance. La présence de plantes, de sofas dans l’espace détente, tout est imaginable et non pas réservé aux entreprises ayant conservé une culture de start-up. Il faut casser les barrières habituelles et transformer le lieu de travail en environnement d’expérience professionnelle.

Si les salariés attendent de leur employeur un environnement de travail propre et correctement organisé, ils veulent aussi savoir où trouver les informations ou matériels dont ils ont besoin pour travailler. Analyse de poste, études ergonomiques et aménagement du temps de travail sont des préalables à l’efficience des conditions de travail. Les salariés attendent de savoir ce qu’ils ont à faire et pourquoi ils doivent le faire. Lorsqu’ils comprennent le rôle de leur emploi, ils commencent à prendre conscience de leur importance dans l’organisation et à s’intégrer dans une communauté.

L’équilibre vie privée-vie professionnelle

Le temps de « l’ancien contrat » où les salariés ne comptaient pas leurs heures et faisaient passer leur carrière avant leur famille en échange d’un emploi stable est révolu. Aujourd’hui, le contrat basé sur la méfiance et l’insécurité est devenu la nouvelle norme. On travaille pour vivre et non l’inverse. De plus, le développement des outils nomades et la mise en place de services de proximité sur le lieu de travail contribuent à estomper la frontière entre vies privée et professionnelle..

De plus en plus de personnes choisissent de ne plus suivre le modèle traditionnel « éducation–travail–retraite » et cherchent des solutions flexibles pour concilier leur vie professionnelle et leur vie privée pour, ainsi, améliorer leur qualité de vie[1]. Que ce soit en aménageant le temps de travail pour assurer une souplesse suffisante (sans pour autant précariser l’emploi) ou en s’ouvrant à d’autres arrangements spécifiques comme le télétravail, un juste équilibre entre le travail et la vie personnelle doit s’établir.

L’égalité des chances et la prise en compte des intérêts de la famille peuvent, par ailleurs, devenir un enjeu de gestion de la qualité de vie. Certaines entreprises américaines communiquent sur leur image d’employeur en utilisant l’appellation Family Friendly Company, mettant en pratique le modèle de l’entreprise citoyenne, consciente de sa responsabilité sociétale et environnementale.

Cependant, la France compte parmi les pays européens favorisant le plus le cumul d’une carrière et d’une vie familiale. 80 % des femmes françaises ayant au moins un enfant continuent de travailler alors qu’elles ne sont que 30 % en Allemagne (où il n’y a pas d’école l’après-midi et où il est mal considéré de laisser ses enfants en crèche), ou même 37 % en Italie (où il y a très peu de crèches).

L’égalité des chances entre homme et femmes

L’employeur de choix n’attend pas d’avoir une masse salariale de cinquante personnes pour appliquer la loi Génisson du 9 mai 2001 qui impose aux entreprises de plus de cinquante salariés de négocier sur l’égalité professionnelle. Dans ses pratiques de recrutement et de management, l’employeur de choix ignore toute pratique discriminatoire,. que ce soit dans la mixité des équipes, l’égalité des promotions, l’égalité des chances, l’impact de la maternité sur la carrière, etc..

Concernant les femmes, par exemple, l’employeur de choix assure que la maternité n’aura pas d’impact négatif sur le déroulement de la carrière en prévoyant à son retour de congé parental une remise à niveau (réintégration).

L’accès à la formation continue

On pensait, il y a encore quelques années, que la formation initiale reçue à l’école suffisait pour apprendre le métier que l’on pratiquerait pendant quarante ans. Dans un monde connecté ou l’avantage concurrentiel provient du savoir, l’enseignement n’est plus un « bourrage de crâne initial », mais un apport personnalisé et continu tout au long de la vie. L’entreprise étant le premier lieu d’apprentissage et de développement personnel, les employeurs de référence sont de véritables campus universitaires spécifiques à leurs métiers. Les candidats demandent à recevoir cette formation durant toute leur vie professionnelle pour maintenir leur employabilité puisque leur employeur ne peut plus garantir le maintien de leur emploi.

Le développement de l’employabilité

Le salarié apporte à l’entreprise ses connaissances et ses aptitudes à développer des compétences dans le cadre de son emploi afin d’y réussir et d’évoluer vers un poste mieux reconnu et mieux rémunéré. Or ces compétences demandent à être renouvelées, voire à être remplacées s’il s’agit de compétences volatiles (informatiques et juridiques notamment). Aujourd’hui, le salarié est en train de se substituer à l’entreprise en devenant son propre service de marketing et d’amélioration continue et en allant au-devant des propositions de formation de l’entreprise, comme en témoigne l’augmentation constante des demandes de formation émanant des salariés. L’entreprise doit maintenant reprendre ses responsabilités et, sur la base des compétences demandées (immédiatement et dans quelques années) par ses clients et de celles dont elle dispose, réduire les écarts et assurer l’actualisation de son savoir et des compétences de son capital humain. L’employeur de référence n’exploite plus des ressources humaines mais investit dans son capital humain.

Les perspectives d’évolution

Le développement des compétences n’est pas une fin en soi mais le moyen pour les salariés de prendre en main leur avenir professionnel. L’employeur de référence doit être capable de faire coïncider l’évolution de ses salariés avec l’évolution de ses propres emplois par un système de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences devenues parfois de véritables usines à gaz sous le pseudo de « GPEC » (prononcer Jépèque ou gépéheucé).

L’absence de perspectives d’évolution professionnelle, que ce soit en termes d’emploi, de développement des compétences ou de promotion sociale, est un frein à la fidélisation aussi bien qu’à la motivation.

Le respect

S’ils le peuvent, les candidats choisiront des collègues et un patron avec lesquels ils prendront plaisir à travailler et desquels ils attendent du respect, que ce soit envers eux-mêmes, mais aussi envers leurs idées et leurs attentes. Cette harmonie dans les relations professionnelles est la base de toute relation d’attachement, préalable à la fidélisation.

De nouvelles lois ont fait leur apparition pour réglementer la vie en entreprise et défendre les salariés contre le manque de respect (harcèlement sexuel et harcèlement moral). La façon la plus simple de démontrer son respect est de demander à ses collaborateurs quelle est leur opinion et d’écouter leur idée, plutôt que de leur donner des ordres. Le respect se démontre aussi par la transparence de l’entreprise envers ses salariés. Personne n’aime apprendre dans le journal qu’ un plan social est prévu dans son entreprise.

L’implication dans les décisions

Le dialogue et la concertation sociale sont importants pour le maintien d’un bon climat de travail. L’impact des 35 heures sur le dialogue social a été révélateur des méthodes utilisées par les entreprises : vision comptable des dirigeants ou vision humaine en concertation avec les salariés. L’employeur de référence ne considère pas ses salariés comme des idiots qu’il faut infantiliser et manipuler mais les implique dans les décisions qui les concernent et leur demande d’exprimer leurs propositions d’amélioration et de donner leur opinion.

La rémunération et les avantages sociaux

Les avantages sociaux peuvent aussi être attractifs. Basés sur une grille équitable, il peut s’agir d’un niveau de salaire supérieur au secteur, de primes intéressantes, de remboursements de frais par forfait, d’une mutuelle complémentaire, d’une voiture de fonction ou autres avantages en nature. Mais quels que soient les avantages financiers offerts aux candidats, ce critère ne se suffit pas à lui-même pour distinguer un employeur de choix d’un employeur classique. De plus, il ne faut surtout pas confondre fidélisation (choix libre et conscient de rester dans l’entreprise) de la rétention (choix plus ou moins imposé par le risque de perdre des avantages que l’on ne trouvera pas ailleurs). Cette nuance est primordiale, il s’agit de garder vos collaborateurs dans votre entreprise, certes, mais motivés par leur travail et leur entreprise et non pas par leur salaire.

L’équité en matière de rémunération

Le sentiment d’équité est un aspect important de la relation entre le salarié et son entreprise. Dans ce but, l’employeur de choix assure la cohérence des salaires et la justice devant la reconnaissance (financière ou non) de la performance. L’inégalité crée un sentiment d’insatisfaction qui peut précéder certaines attitudes de retrait telles que les départs volontaires, l’absentéisme, la passivité, etc.

L’éthique de l’équité sociale

Pour une entreprise, l’équité sociale est le souci de ne pas baser d’avantage concurrentiel sur le non-respect des lois et des travailleurs, ou sur l’exploitation de la différence de développement entre pays.

L’employeur de choix prend l’engagement d’être pleinement représentatif de la population à laquelle ses produits ou services sont destinés. L’employeur de choix met aussi un point d’honneur à être une entreprise citoyenne. Ainsi, il n’est pas rare qu’il recrute des travailleurs handicapés et mette en place des programmes d’insertion professionnelle.

La signification du travail

Pour le salarié, le choix de son entreprise peut aussi être guidé par la recherche d’un emploi qui puisse littéralement « changer le monde ». Même s’il s’agit d’une façon un peu différente de considérer les choses et d’élargir sa perception du travail (réparer une fuite d’eau ou contribuer à la sauvegarde d’une ressource précieuse ?), l’impact de son emploi sur l’environnement (écologique, social, etc.) entre en jeu dans le choix d’un emploi. Le candidat étant libre d’accepter de travailler pour un manufacturier du tabac, un pollueur ou un esclavagiste d’enfants.

La mobilité professionnelle

Dans un monde en constant changement, il est de plus en plus rare que la sécurité de l’emploi soit garantie. Pourtant, les possibilités d’avancement et l’opportunité d’avoir une projection à moyen terme de son avenir professionnel constituent une force attractive. Les grandes entreprises ne sont pas les seules à pouvoir proposer un plan de carrière, il appartient aux PME de réfléchir à l’évolution de leurs emplois pour disposer des mêmes avantages.

On parle ainsi de plus en plus de progression transversale (cette promotion ne suit pas l’évolution logique ou attendue, en termes de gain de responsabilité et d’organigramme et le salarié peut changer complètement de d’activité) et non plus simplement de progression verticale (c’est la promotion classique à laquelle on pense immédiatement lorsque l’on parle d’évolution de carrière, il s’agit alors d’obtenir une responsabilité supérieure en passant du niveau n au niveau n +1). Il peut aussi s’agir d’évolution horizontale : dans ce cas-là, le salarié conserve sa mobilité dans le même niveau hiérarchique mais passe d’une fonction à l’autre. C’est ce type de mobilité qui permet de passer de la vente au marketing, par exemple.

Le développement et l’autonomie

L’enjeu pour l’entreprise est d’être capable de d’anticiper l’évolution de ses emplois et de ses salariés dans quelques années. Il s’agit du rôle de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) . Son objectif est d’élaborer un chemin de carrière personnalisé qui prenne en compte les attentes de chaque salarié et ses capacités de développement, afin qu’il puisse se projeter dans l’avenir.

Plus un salarié développe et met en pratique ses compétences, plus il demandera de liberté d’action, d’autonomie et de responsabilités. Avoir l’autonomie d’organiser son propre travail est source de satisfaction. Si les 35 heures sont correctement utilisées avec une concertation avec ses salariés, elles peuvent être l’occasion de faire évoluer sa culture d’entreprise vers plus de flexibilité.

La flexibilité

Employeurs et employés semblent être d’accord sur un point : il faut être flexible. Les employeurs veulent pouvoir adapter leurs besoins en main-d’œuvre selon leur activité et les salariés ne veulent plus être attachés à des horaires rigides ou à des procédures ne laissant aucune place à l’initiative.

L’entreprise qui sait répondre à l’ensemble de ces points est en phase avec les préoccupations de ses collaborateurs et favorise ainsi leur fidélisation. La conscience des salariés que l’entreprise ne prend pas à la légère leur bien-être et leur épanouissement crée un impact durable sur sa notoriété et son image. Les salariés deviendront les premiers prescripteurs de leur entreprise envers des candidats potentiels. Associer ses salariés à son image permet non seulement d’être crédible face à son banquier mais face à ses actionnaires et clients. Qui peut mieux vendre l’entreprise que ceux qui y travaillent ?

[1] L’aménagement du temps au cours de la vie professionnelle, Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de travail, mai 2013,